燃氣企業加強全面預算管理的意義及路徑探究

周小鯨

（山西石化格盟天然氣銷售有限責任公司，山西 太原 030024）

一、引言

近年來，隨著新能源改革的不斷深化，天然氣等清潔能源在我國能源消費結構中的占比逐步提升，全國燃氣市場持續繁榮。面對日益激烈的市場競爭，燃氣企業必須推動全面預算管理體系建設，優化企業資源配置，提升財務管理效率，拓寬企業利潤空間。市場調研發現，現階段很多燃氣企業受行業特征與經營模式的影響，全面預算管理落地難度大，探討燃氣企業構建全面預算管理體系的根本路徑，有助于企業主動適應能源改革新環境，對企業未來發展意義重大。

二、燃氣企業加強全面預算管理的意義

推動全面預算管理體系建設對于燃氣企業經營管理而言意義重大。一方面，全面預算管理體系能夠幫助燃氣企業合理配置現有資源，提升資源利用率，提高企業的經營水平。另一方面，全面預算管理體系下，燃氣企業借助信息化管理工具建立起預算反饋機制，實現了“預算編制—預算執行—預算反饋—預算管理”的管理閉環。燃氣企業實施全面預算管理有利于增強自身的風險防控能力，有效控制經營風險。

三、燃氣企業加強全面預算管理存在的問題

（一）預算管理體系不健全，員工預算管理意識淡薄

全面預算管理強調“三全”，即預算管理的全員參與、經營活動的全程管控和預算管理工作對企業財務、業務活動內容的完全覆蓋。當前部分燃氣企業管理層對全面預算管理的認識不夠深入，企業經營管理對傳統預算管理模式的依賴性很強，從管理層到一線職工普遍缺乏全面預算管理意識，給全面預算管理工作的推進造成了一定阻礙。

由于缺乏正確預算管理理念的引導，部分燃氣企業尚未針對全面預算管理建立獨立運行的組織機構，且未將組織預算、編制預算、監督預算的職責落實在部門或崗位層面，存在層級不清晰的問題，無法在全面預算管理模式下實現預算總目標的確立、分解、執行與考核。因此燃氣企業管理層要著手調整預算管理組織架構，為全面預算管理工作提供有力的組織 保障。

（二）全面預算管理目標不明確，缺乏戰略導向

從理論層面來說，企業各級預算同企業戰略規劃與經營目標保持一致。但是當前部分燃氣企業仍然秉持傳統預算管理思維，在預算編制環節對經營預算和資本預算的重視程度不足，在預算執行環節缺乏對預算執行過程的監督，預算管理目標同企業戰略目標嚴重脫節。在全面預算管理的過程中，風險管理部門、業務部門及戰略規劃部門很少參與，往往由財務部門負責具體的預算管理事項，企業其他職能部門只需要承擔最基礎的預算申報工作。在此背景下，部分燃氣企業的預算管理根本無法與企業戰略規劃相協調，預算和戰略脫軌現象在預算編制工作中表現得尤為突出。

（三）預算編制不科學，編制方案脫離業務實際

在預算編制環節，預算統籌的準確性、預算方案的合理性、預算編制流程的規范性是影響企業預算管理質量的關鍵因素。當前部分燃氣企業因預算編制活動未設置與會計核算統一的信息輸出口徑，即預算科目與會計科目層級和名稱不一致，延長了數據轉化時間，導致預算編制費時耗力。同時，預算執行信息反饋到財務部門，無法與會計核算結果形成數據對比，進而導致預算數據、會計信息和成本額定標準等數據脫節，無法一一對應［1］。

此外，部分燃氣企業在預算編制過程中采取的編制方法存在局限性，燃氣企業常用的幾種預算編制方法，如定期預算法、增減預算法和固定預算法，屬于靜態預算編制方式，其特征在于編制流程簡單、參考應用數據較少，以以往預算數據為主要內容，對外部環境、行業發展等動態信息的關注度較低，無法全面貫徹企業中短期戰略規劃，對燃氣企業具體業務的適應性較差，不利于保持預算編制的科學性和嚴肅性。

（四）預算執行不到位，預算過程管控力度不足

預算執行和預算調整也被稱作預算控制，現階段部分燃氣企業的預算控制是全面預算管理工作中的薄弱環節，不少企業對預算執行過程的控制與監督不夠重視，缺乏明確的管理責任人，預算執行分析淺顯，企業預算執行缺乏剛性。預算控制缺乏制度約束，導致燃氣企業年度預算與實際情況出現偏差，企業預算管理呈現出頭重腳輕的狀態，預算控制力較弱，常出現超預算現象［2］。

（五）預算反饋及考核機制不健全

預算績效評價機制實現了預算管理和績效管理的有機融合，實施績效評價和薪酬激勵等績效管理手段，能促使各職能部門完成本年度預算目標，使企業向戰略目標靠攏。目前，部分燃氣企業在推進全面預算管理工作的過程中并沒有形成完善的預算績效評價機制，主要存在預算績效考核指標體系不健全、預算績效評價權重分配不合理以及預算績效評價程序不完整這三個問題。

燃氣企業一般采用KPI績效考核法即關鍵績效指標考核法，但是部分燃氣企業的績效考核指標不明確，指標權重分配不合理，不同職能部門和不同崗位應用的績效考核標準同質化嚴重。同時，部分燃氣企業也沒有建立起績效考核公示制度、申訴制度及獎懲制度，影響了績效考核程序的科學性與績效考核結果的公平性。

四、燃氣企業加強全面預算管理的路徑探究

（一）增強全員預算理念，完善預算組織架構

要想使燃氣企業上下層級對全面預算管理形成統一的認識，必須重視基礎環境建設工作，即做好理論宣貫，通過組織教育培訓活動、定期開展考核、下發部門制度文件等方式，要求全員了解預算內涵、實施方式與應用的必要性。同時，維護預算管理工作的嚴肅性與獨立性，成立預算組織機構，由其專門負責企業的預算管理事項。

企業應當結合自身實際情況，設置預算管理組織層級，以大型燃氣集團企業為例，企業應當成立“董事會—預算管理委員會—預算管理辦公室”三級預算管理組織。企業董事會和董事會下屬的預算管理委員會分別作為企業預算管理決策機構和管理機構，主要負責確定企業預算目標，審定預算管理方案，編制預算管理制度，下達各職能部門預算目標及預算方案，協調各項具體工作［3］；下屬企業的預算管理辦公室和各業務職能部門作為預算執行機構，負責收集具體的預算數據，實施具體的預算控制措施。

（二）以戰略目標為導向，科學制定預算目標

在全面預算管理模式下，燃氣企業的全面預算管理工作必須以企業戰略規劃為導向，確保戰略目標和預算目標同步協調，所以預算管理職能不應該局限于企業的財務部門，要進一步明確業務部門、戰略分析部門及風險管理部門在預算管理工作中的權責。燃氣企業的預算管理部門、風險管理部門、戰略規劃部門要依據企業的戰略目標，確定全面預算管理目標。全面預算管理目標確定以后，燃氣企業的預算管理部門要通過預算編制工作，將其分解成財務指標和非財務指標，下達至企業各職能部門。

（三）選擇合適的預算管理模式，豐富預算編制方法

大型燃氣集團企業在推進全面預算管理時，還應結合自身經營管理實際，合理選擇預算管理模式。總部與各下屬子公司經營范圍重合度更高、業務關聯性更強、信息化建設更完備的集團企業，適合選擇全面預算管理模式；總部與各下屬子公司的經營范圍重合度較低、業務關聯性不足、信息集成共享程度有限的集團企業，則更加適合預算關鍵指標管理模式。

在選擇合適的預算管理模式后，燃氣企業還要重新梳理預算考核部門和預算事項，實現預算考核數據、會計核算數據、預算數據的“三合一”，統一企業的預算編制口徑，燃氣企業預算管理部門應當以會計核算為主導，以核算口徑進行預算編制。此外，企業應當促進預算編制精細化，立足于實際情況編制和審查預算，從源頭控制預算執行差異，提高預算編制準確度。

一方面，燃氣企業可以優化現行的預算編制方法體系，在預算編制過程中采用具體問題具體分析的方式，結合業務預算、財務預算、綜合預算等的特點，合理選擇零基預算、滾動預算、固定預算、彈性預算等方法，避免預算編制方法過于死板，確保預算編制方法體系能夠適應企業的多元化業務經營板塊。

另一方面，燃氣企業在編制預算的過程中，還應該對燃氣市場進行動態分析，采集燃氣輸送保供項目的市場供需關系變化，模擬市場變化，檢測預算編制指標的準確性，同時精準地預測分析各個工程項目成本，并且深入業務項目前端，加強預算管理與前端業務的聯系，避免預算編制指標“假大空”而導致企業預算松弛。

（四）加強預算執行過程動態控制，加大監督管理力度

一方面，燃氣企業可應用資金池管理模式，在企業運行過程中加強資金管控，提升資金使用效率。企業財務部門要利用綜合預算管控手段，收集、分析和處理工程項目中的預算數據，為預算執行監管和分析工作提供準確的信息保障，企業在預算控制過程中，應采取有效手段提高工程管控的獨立性。

另一方面，燃氣企業的預算管理控制可以從項目綜合成本入手，構建以成本為出發點的預算管控模式，強調項目成本控制，全面控制采購成本、財務費用、管理費用等，進而保障企業利潤的最大化。

除此之外，燃氣企業還應當將預算管理責任落實到員工個人，以健全的責任機制督促全體員工投身于預算管理管控工作，一旦發現預算管理問題，立即確定相關責任人并追責。同時，加強預算監管，從預算編制環節到預算績效考核結束，都應輔以嚴格的預算監管機制，對參與預算的部門、員工進行監管，規范預算行為，嚴防個別員工因個人利益而損害集體利益。

（五）構建和落實企業全面預算管理績效考核機制

燃氣企業構建和完善全面預算管理績效考核體系，須做好以下幾項基礎工作。

1.構建合理的績效考核指標體系

為了推動全面預算管理和績效考核的融合，燃氣企業應當將績效考核指標與預算指標掛鉤，拓寬績效考核指標體系的考核維度。健全的績效考核指標體系應當包括財務與控制、顧客與評價、內部流程、學習與改善四個維度，實現財務指標與非財務指標的有效結合。

2.針對不同職能部門和不同崗位設置不同的績效考核標準

不同職能部門、不同崗位的員工適用的績效考核指標權重不同，在這一過程中，人力資源管理部門要采用平衡計分卡指標設置法與調查問卷法，合理分配四個績效考核維度下具體指標的考核權重。

3.進一步加強績效考核制度建設，推動績效考核的結果落實在績效考核公示制度

企業每一名員工的績效考核結果都會展示出來，這極大地提升了績效考核程序的透明度，保證了績效考核結果的公平、公正、公開。績效考核申訴制度與獎懲制度是燃氣企業貫徹以人為本的人力資源管理理念的具體體現，前者保障了員工對績效考核結果的申訴權，后者則保證了燃氣企業的績效考核工作能夠得到有效落實。

（六）積極構建全面預算管理信息系統

隨著互聯網和大數據技術在現代企業財務管理活動中的深度應用，燃氣企業應當緊抓時代優勢，積極引進信息技術，升級財務管理信息系統，與國內軟件公司合作，研發適合企業的財務軟件，從而在強大的財務軟件系統的支持下，推進預算管理信息化，構建全面預算管理信息系統，提高預算管理效率和質量。

關于企業預算管理信息化建設，建議燃氣企業建設大數據共享中心，對企業內部的財務、運營、項目等業務財務信息，以及外部市場、政策、稅務、客戶等信息進行分類存儲，并且由系統自動篩選關鍵信息，減少企業的人工工作量，大幅度提高信息利用率。

在當前環境下，燃氣企業可依托大數據技術建立數據共享中心，全面負責數據收集、處理、分析等工作。預算編制人員從系統內部獲取關鍵信息，編制預算指標和具體方案，財務人員則從數據共享中心系統內實時獲取預算執行信息，加強對預算執行的監管，從而規范預算調整，減少預算資源浪費。

此外，燃氣輸送工程是國家重點基礎建設項目，企業信息安全是重中之重，燃氣企業在推動全面預算管理信息化期間，必須高度重視系統安全保障。對內分配系統操作權限，更新密保密鑰，越權訪問警告；對外加強系統防火墻建設，提高系統安全性，防止內部關鍵信息被篡改或泄露。

五、結語

現階段，燃氣企業加強全面預算管理具有重大現實意義，但是在實施全面預算管理的過程中，部分燃氣企業仍然存在以下問題：預算管理組織機構不健全，預算管理意識薄弱；預算管理目標與戰略規劃結合不緊密；預算編制方法不科學等。燃氣企業必須從組織、制度、人力資源、信息技術等層面構建完備的全面預算管理保障體系，嚴格執行“預算編制—預算執行—預算反饋—預算管理”績效管理工作程序，切實提升燃氣企業預算管理水平，助力企業健康平穩發展。