如何構(gòu)建公司履約風(fēng)險預(yù)警管理體系

魏菊強 中國電建集團湖北工程有限公司

為建立健全履約風(fēng)險預(yù)警機制，加強在建項目履約風(fēng)險預(yù)警管理，針對公司在建項目履約管理層級多、覆蓋范圍廣、業(yè)務(wù)類型復(fù)雜的特點，結(jié)合一體化信息平臺應(yīng)用，按照變被動處置為主動防控的目的，在PRP系統(tǒng)中建設(shè)完善了在建項目履約風(fēng)險預(yù)警平臺并上線運行，力求全面梳理在建項目履約管理活動中存在的風(fēng)險，加強風(fēng)險管控，做好風(fēng)險處置，確保項目高質(zhì)量履約。文章簡述了公司在建項目履約風(fēng)險預(yù)警管理體系的建立與改進完善。

一、突出問題導(dǎo)向，抓實制度研究制定，建立在建項目履約風(fēng)險預(yù)警管理體系

貫徹落實公司黨委會精神以及解決市場體量增長與履約能力欠缺的矛盾，對于總部項目管理部來說，既是重大政治任務(wù)，又是重大政治考驗。著眼解決市場體量增長與履約能力欠缺的矛盾，我們探索建立了在建項目履約風(fēng)險預(yù)警管理體系，出臺了《公司在建項目履約風(fēng)險預(yù)警管理辦法》（以下簡稱“辦法”）。

（一）明確各級管理職責(zé)

按公司管理層級，設(shè)置了總部級、分子公司級、項目部級共三個層級的管理職責(zé)。

總部級的歸口管理部門設(shè)置在總部項目管理部，歸口公司在建項目履約風(fēng)險管理，全面負責(zé)公司范圍內(nèi)的風(fēng)險管理，負責(zé)直管項目履約風(fēng)險的直接管理，按照“總部管總、本部管控”要求，指導(dǎo)、監(jiān)督直管項目部及分子公司落實風(fēng)險管理職責(zé)。負責(zé)定期收集匯總公司在建項目的風(fēng)險情況，按照分級分類管理要求，組織做好風(fēng)險預(yù)警及后續(xù)相關(guān)處置工作。負責(zé)對總部直管項目、分子公司的風(fēng)險預(yù)警工作進行檢查、考核與評價。

分子公司級的歸口管理部門設(shè)置在各分子公司項目管理部，歸口各自范圍內(nèi)在建項目的風(fēng)險管理。按照總部要求，建立健全本層級風(fēng)險管理體系與工作機制，指導(dǎo)、監(jiān)督本單元項目部落實風(fēng)險管理相關(guān)要求。負責(zé)定期收集本單元項目的風(fēng)險情況，進行檢查、核實，并組織做好風(fēng)險預(yù)警及后續(xù)相關(guān)處置工作。按要求定期向總部項目管理部報送本單元的風(fēng)險預(yù)警信息，并負責(zé)落實總部相關(guān)管理要求。

項目部歸口本項目范圍內(nèi)的風(fēng)險管理。按照公司要求，建立健全項目部風(fēng)險管理機制，落實崗位職責(zé)，確保風(fēng)險管理工作有序開展。全面系統(tǒng)梳理識別項目履約管理活動中存在的風(fēng)險，對風(fēng)險發(fā)生的可能性、影響程度、潛在后果等進行系統(tǒng)分析，對風(fēng)險按可能產(chǎn)生的后果進行分級管理，提出本項目風(fēng)險工作計劃、風(fēng)險應(yīng)對舉措，按時填寫《在建項目履約風(fēng)險預(yù)警月報表》，向項目所屬分子公司的項目管理部報送風(fēng)險預(yù)警信息。針對已識別的風(fēng)險，及時組織處置應(yīng)對及后續(xù)相關(guān)工作，并負責(zé)落實總部及本部相關(guān)管理要求。

（二）設(shè)置風(fēng)險預(yù)警等級

在建項目履約風(fēng)險預(yù)警等級按緊急程度從低到高分為Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ級，分別以綠、黃、紅三種顏色表示。綠色表示Ⅰ級風(fēng)險預(yù)警，代表處于低風(fēng)險或無風(fēng)險。黃色表示Ⅱ級風(fēng)險預(yù)警，代表存在較大的潛在風(fēng)險，需引起項目部及相關(guān)部門的高度關(guān)注，采取應(yīng)對措施。紅色表示Ⅲ級風(fēng)險預(yù)警，代表已形成風(fēng)險事件，應(yīng)采取應(yīng)急措施，避免造成更大危害。

（三）建立風(fēng)險預(yù)警清單

在建項目履約風(fēng)險預(yù)警清單按照風(fēng)險影響因素進行設(shè)置，一級風(fēng)險因素包括進度風(fēng)險、質(zhì)量風(fēng)險、安全風(fēng)險、其他風(fēng)險設(shè)置。進度風(fēng)險的二級風(fēng)險因素包括受業(yè)主方影響風(fēng)險、設(shè)計影響風(fēng)險、設(shè)備物資采購影響風(fēng)險、施工分包影響風(fēng)險、合同方面風(fēng)險、資金影響風(fēng)險、環(huán)境影響風(fēng)險、自身因素影響風(fēng)險等。質(zhì)量風(fēng)險的二級風(fēng)險為設(shè)備供應(yīng)質(zhì)量、施工質(zhì)量控制等。安全風(fēng)險為施工安全風(fēng)險等。

（四）規(guī)定風(fēng)險預(yù)警程序

在建項目履約風(fēng)險預(yù)警程序如下：1.項目部每月組織進行風(fēng)險識別和評估，列出本項目主要風(fēng)險清單，制定風(fēng)險應(yīng)對舉措，通過PRP系統(tǒng)填寫在建項目履約風(fēng)險預(yù)警月報表，報送至本單元項目管理部審核。2.分子公司項目管理部每月通過PRP系統(tǒng)收集、審核在建項目履約風(fēng)險預(yù)警報表，匯總形成在建項目履約風(fēng)險預(yù)警月度匯總表并進行風(fēng)險預(yù)警，于每月25日前正式提交總部項目管理部。3.總部項目管理部每月收集匯總?cè)驹诮椖柯募s風(fēng)險預(yù)警信息，審核直管項目的風(fēng)險預(yù)警信息，在公司范圍內(nèi)進行風(fēng)險預(yù)警，發(fā)布公司在建項目履約風(fēng)險預(yù)警清單，并向公司主管領(lǐng)導(dǎo)匯報(見表1)。

表1 在建項目履約風(fēng)險預(yù)警月報表

（五）明確風(fēng)險預(yù)警管理要求

針對Ⅰ級風(fēng)險，由項目部負責(zé)做好風(fēng)險跟蹤監(jiān)測與主動處置應(yīng)對工作，及時消除風(fēng)險因素。

針對Ⅱ級風(fēng)險，由各分子公司項目管理部牽頭，指導(dǎo)、監(jiān)督項目部做好風(fēng)險識別、預(yù)警與消除工作，及時制定處置方案，加強資源調(diào)配與問題協(xié)調(diào)，協(xié)助項目部做好風(fēng)險應(yīng)對工作，加強過程跟蹤監(jiān)測，確保項目風(fēng)險得到有效處置。

針對Ⅲ級風(fēng)險已形成的風(fēng)險事件，由總部項目管理牽頭，組織分子公司項目管理部、直管項目部制定詳細的風(fēng)險應(yīng)對處置方案，按照處置方案加強風(fēng)險處置與過程管控，對風(fēng)險處置情況進行實時跟蹤監(jiān)測，并納入公司重大經(jīng)營風(fēng)險管控處置管理范圍。

分子公司按總部項目管理統(tǒng)一要求進行風(fēng)險管理，項目風(fēng)險預(yù)警及后續(xù)處置工作納入總部對分子公司的360管理評價考核體系。

二、突出實踐導(dǎo)向，抓實制度細化完善

我們堅持制度執(zhí)行的跟蹤問效，緊跟形勢任務(wù)變化，對制度執(zhí)行落實中的矛盾問題及時梳理，及時修改調(diào)整完善，確保制度真正落實落地，最終形成自覺。

（一）預(yù)警平臺正式上線運行及問題發(fā)現(xiàn)

在發(fā)布辦法，并在預(yù)警平臺正式上線運行幾個月后，陸續(xù)出現(xiàn)了不少問題。預(yù)警平臺正式上線運行發(fā)現(xiàn)的問題主要有兩大類，一類是履約風(fēng)險預(yù)警模塊功能欠缺，另一類是各分子公司及項目部的管理內(nèi)驅(qū)力不足，具體如下。

1.履約風(fēng)險預(yù)警模塊功能欠缺類問題

（1）中高級履約風(fēng)險預(yù)警，缺少處置、跟蹤、反饋的月度閉環(huán)處理功能。

（2）在建項目履約風(fēng)險預(yù)警月報表缺少附件上傳功能，各分子公司、項目部報送附件需要通過其他途徑。

（3）在建項目履約風(fēng)險涉及經(jīng)營、財務(wù)、物資、設(shè)計等不同的影響因素，目前歸口管理部門僅限在項目管理部，缺少推送到其他相關(guān)管理部門的功能，缺少其他管理部門更加專業(yè)的防控處置意見或建議。

2.管理內(nèi)驅(qū)力不足類問題

（1）少數(shù)在建項目未積極開展履約風(fēng)險預(yù)警信息填報。

（2）履約風(fēng)險預(yù)警有效識別、預(yù)警等級設(shè)置不規(guī)范。

（3）履約風(fēng)險預(yù)警信息填報不及時。

（4）分子公司對填報項目的履約風(fēng)險未進行跟蹤并填寫意見。

（5）子公司未及時開展履約風(fēng)險處置過程跟蹤監(jiān)測檢查并提供本部支撐。

（6）個別分子公司戰(zhàn)線拉得很開，管理力量攤薄得比較嚴重，分子公司本部項目管理部人員配置不到位，工作流程未梳理完善，本部項目管控職能未落實到位。

（二）公司在建項目履約風(fēng)險預(yù)警管理體系的改進提升

針對預(yù)警平臺上線運行發(fā)現(xiàn)的兩大類問題，我們主要進行了兩方面的改進提升，一方面著手推動PRP系統(tǒng)在建項目履約風(fēng)險預(yù)警模塊基本功能的改進提升，另一方面著手完善分子公司項目管理考核評價體系，將項目風(fēng)險預(yù)警及后續(xù)處置工作納入總部對分子公司的360管理評價考核體系之中。

1.PRP系統(tǒng)在建項目履約風(fēng)險預(yù)警模塊基本功能的改進提升

為提升在建項目履約風(fēng)險預(yù)警模塊操作使用的便捷性、提升關(guān)鍵信息的可追溯性、提升協(xié)調(diào)管控效率，在向各分子公司征求改進意見的基礎(chǔ)上完善履約風(fēng)險預(yù)警模塊功能。

針對中高級履約風(fēng)險預(yù)警缺少處置、跟蹤、反饋的月度閉環(huán)處理功能的問題，我們增設(shè)“上月Ⅱ、Ⅲ級風(fēng)險預(yù)警處置進展表”，反饋上月Ⅱ、Ⅲ級風(fēng)險預(yù)警處置進展，督促各分子公司對較大的履約風(fēng)險開展進一步的過程跟蹤檢測，了解風(fēng)險處置進展，進行“處置、跟蹤、反饋、再處置、再跟蹤、再反饋…”的閉環(huán)管理，在循環(huán)中推動問題得到及時有效解決，體現(xiàn)分子公司指導(dǎo)、監(jiān)督項目部做好風(fēng)險處置與過程管控的痕跡，體現(xiàn)上月Ⅱ、Ⅲ級履約風(fēng)險下步工作計劃的落實情況。

針對在建項目履約風(fēng)險預(yù)警月報表缺少附件上傳功能的問題，我們調(diào)整并增設(shè)了“附件”欄，分子公司、或項目部可通過“附件”欄上傳附件等支撐材料。

2.完善分子公司項目管理考核評價體系

針對各分子公司、項目部在項目履約等方面存在的問題，我們著手完善分子公司項目管理考核評價體系，將項目風(fēng)險預(yù)警及后續(xù)處置工作納入總部對分子公司的360管理評價考核體系之中，用量化考核、“排隊亮相”等管理手段，直觀展示各分子公司、項目部在項目履約、安全管理等方面的成效和問題，進一步傳導(dǎo)壓力、激發(fā)動力，不斷夯實管理基礎(chǔ)、補齊管理短板。

項目管理考核評價指標包括管理過程類、管理行為類、管理效果類三大類指標，能直管展示各分子公司項目履約等方面的成效和問題，其中過程管理類指標覆蓋了PRP系統(tǒng)啟動策劃、進度管理、技術(shù)管理、質(zhì)量管理、履約風(fēng)險管理、資源管理等模塊，通過以上指標的設(shè)置，實現(xiàn)了對各分子公司及項目部在項目履約過程中的量化考核；其中管理行為類指標包括公司項目推進會布置工作完成情況、公司其他會議和檢查等布置重點工作完成情況，管理效果類指標分為月度進度目標完成率、業(yè)主方投訴等，通過以上指標的設(shè)置，實現(xiàn)了對分子公司及項目部在管理效果方面的考核評價。

我們通過組織開展分子公司項目管理考核試評價，并召開月度項目推進會通報和解讀“評價方案”與試評價結(jié)果、排名，在試行分子公司項目管理考核評價2個月，在廣泛征求意見的基礎(chǔ)上，逐步優(yōu)化完善項目管理考核評價體系，并制定相應(yīng)的考核評價辦法后，再正式運行全面開展考核評價。

三、結(jié)語

隨著公司市場營銷不斷突破、市場開發(fā)成果陸續(xù)落地、項目數(shù)量不斷增多，項目履約、安全生產(chǎn)的壓力巨大，我們處于壓力巨大的工作狀態(tài)中，希望我們能夠順利適應(yīng)這種壓力的狀況，但從根本上來說，為避免疲于應(yīng)付，還得從各分子公司自身管理體系建設(shè)、整體管理能力提升方面來長遠地解決和面對這種新的工作狀態(tài)。為了解決市場體量增長與履約能力欠缺的矛盾，推動各分子公司快速適應(yīng)新的生產(chǎn)履約壓力狀態(tài)，以及客觀的評價各分子公司的管理狀況、管理能力的現(xiàn)狀，由此我們梳理并建立了在建項目履約風(fēng)險預(yù)警管理體系，以及推出了項目管理考核評價體系來評價反映各分子公司的管理狀況和管理能力，以期達到“全面掌控、重點監(jiān)督”的目標。但履約能力的提升和客觀評價各分子公司的管理并非易事，在后續(xù)的生產(chǎn)履約管理和考核評價的基礎(chǔ)上，我們將繼續(xù)通過“量化考核、評價打分、公布排名、排隊亮相”等管理手段，營造“比、學(xué)、趕、超”的良好氛圍，推動公司履約、經(jīng)營水平不斷提升。我們將繼續(xù)堅持補短板、強弱項、促提升，不斷發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展短板，不斷夯實管理基礎(chǔ)，促進各分子公司找出自身的差距和不足，針對性補齊管理短板，不折不扣地落實各項工作措施，加大項目管理力度，善始善終加強過程管理、抓好過程執(zhí)行，不斷提高項目履約水平，提升業(yè)主方對公司的滿意度，為項目經(jīng)營創(chuàng)造良好條件，做到防患于未然，全力以赴保安全、保穩(wěn)定，推動生產(chǎn)履約平穩(wěn)過渡，推動企業(yè)的發(fā)展之路更加穩(wěn)健，確保公司平穩(wěn)度過當(dāng)前特殊期、關(guān)鍵期和敏感期。