情感事件理論視角下參與型領導對追隨力的影響

王健菊 李姝姝

貴州財經大學工商管理學院

當前，世界經歷著百年未有之大變局，企業面臨的環境也日益復雜[1]，由于近年來突發事件、自然災害等環境因素的影響，多數企業面臨著運營成本增高、市場萎縮和用工困難等威脅企業穩定發展的一系列問題。因此，越來越多的組織員工對工作產生了壓力與倦怠，然而在當今的VUCA（即易變性、不確定性、復雜性以及模糊性）時代，擁有樂于追隨的員工對組織的可持續發展顯得尤為重要，員工追隨力的強弱直接關系到領導意愿的達成和組織目標的實現，因此，探討如何激發員工的追隨力，對提升員工績效和組織目標，進一步豐富組織行為領域的相關研究具有重要的理論與實踐意義。

在領導力的相關研究中，參與型領導逐漸受到理論界和實踐界的熱切關注。參與型領導可能特別有利于員工的追隨力，因為領導者在制定組織決策時會與員工協商，現有研究基于社會學習理論、社會信息加工理論從認知角度揭示了參與型領導與各種積極的員工成果之間的關系，例如工作敬業度、創造力，但基于員工的情感因素探究參與型與員工積極工作行為之間關系的研究少之又少，情感事件理論認為，工作環境特征會觸發某些工作事件，這些事件會引起情感反應，并隨后引發某些行為。因此，本研究以情感事件理論為理論基礎，探索參與型領導與員工追隨力之間的心理機制。這項研究認為，參與型領導會激發員工在工作中的工作活力，工作活力會引發員工追隨力的產生。

鑒于此，本研究將從情感事件理論的視角出發，聚焦參與型領導對員工追隨力的影響,并考察影響過程中工作活力的中介作用，圖1說明了本研究的模型。

圖1 理論模型

一、理論與假設

（一）參與型領導與員工追隨力

參與型領導側重于領導者和下屬之間的共同影響力和共同決策，他們為員工提供更多的關注、支持和更大的自由裁量權。在參與型領導決策的過程中，領導者會鼓勵員工表達自己的想法和建議，也會賦予員工權力并消除所有障礙以實現結果。追隨力指的是員工在組織中對領導行為做出的一系列能動反應，員工是否具有追隨力極大程度上取決于不同的領導風格。

本研究認為參與型領導會在三個方面激發員工的追隨力。首先，參與型領導者的特點是賦予下屬權力并提供執行自主決策的機會的行動。當員工覺得他們被領導者賦予了權力時，他們會以積極的方式回報，為實現領導者制定的目標付出額外的努力進而產生積極執行的追隨力。其次，參與型領導者通過讓下屬參與決策過程來激發內在動機，這種參與使他們感到領導者重視下屬的想法和建議。分享想法的自主性和參與型領導者的低控制力本質上激勵追隨者表現出有效溝通的積極工作行為。最后，參與決策可以激勵下屬相信領導者對自己的技能和能力有信心進而促進員工的自我效能感，并認可他們的自我價值。當員工獲得經驗時，他們會得到認可，領導者也會認可他們的創新理念和技能；領導者的這種自我認可促使他們執行額外的角色和任務，更加樂于忠誠奉獻，員工的忠誠奉獻有利于促進組織成長和提高組織競爭力。基于以上分析，本研究提出假設1：參與型領導對員工追隨力具有正向影響。

（二）工作活力的中介作用

工作活力是指一個人在工作中有足夠的能量的積極感覺。具有高工作活力的人通常感到充滿活力，他們會更積極和熱情地對待工作，他們總是全心全意地做事，并會堅持到最后的工作。研究表明，增強員工工作活力的關鍵是要滿足員工對自主、勝任及關系這三種需要。一方面，參與型領導通過讓員工參與組織決策，讓員工感受到自己能夠在一定程度上左右決策制定，給予員工獨立思考和自主行動的機會，滿足了員工的自主需要，增強了員工對自主和勝任的感知；另一方面，參與型領導能夠塑造一種鼓勵表達意見的人際互動環境，員工愿意積極主動地表達自己的觀點[2]，進而有利于增進領導與員工之間的情感交流。有學者研究發現善于變革的領導有利于激發員工的積極情緒[3]，這為上述推測提供了一定程度的支持。

進一步地，工作活力會促進員工追隨力的形成。高工作活力的人通常感到充滿活力，他們對待生活和工作更加充滿活力和熱情，他們總是全心全意地做事，并會堅持到最后的工作，正如情感事件理論所表述的那樣，員工的情感反應源于某些工作事件，而員工的工作行為很大程度上受到其情感狀態的影響。當員工認為他們的領導者是開放的，傾聽他們，隨時可以接觸并與他們分享他們的想法時，他們會在工作中投入更多的熱情，并會通過展現更多例如積極執行、忠誠奉獻等一系列的追隨力來回報領導者。已有研究表明，工作活力對員工任務績效具有正向影響[4]，工作活力也能夠提升員工主動性，并使其堅持不懈地付出更多資源以高質量地完成工作任務，可見，員工工作活力是提高員工追隨力的源泉。基于以上分析，本研究提出假設2：參與型領導對工作活力具有正向影響，以及假設3：工作活力在參與型領導與員工追隨力之間起中介作用。

二、研究方法

（一）研究樣本

本研究的樣本為企業員工，數據收集自中國各省份的公司。發放問卷235份，對回答不完整和沒有通過測謊測試的問卷進行剔除后，最終獲得有效問卷213份，有效回收率為90.6%。研究樣本中，男性占48.8%，35歲及以下的占93.4%，學士及以上學歷的占89.6%，工作年限不足5年的占69.9%。

（二）測量工具

受訪者在本研究中所使用的測量工具除控制變量外具體測量均采用李克特5點量表進行計分，從1～5依次表示“非常不符合”“比較不符合”“不確定”“比較符合”“非常符合”依次遞增，英文量表按照標準的翻譯和重譯程序翻譯成中文。

參與型領導：采用Arnold等人[5]的量表，共6題。其中一個例題為“我的領導會采納下屬的意見來制定相關決策”。在本研究中，該量表的內部一致性系數為0.804。

工作活力：采用Carmeli等人[6]所編制的量表，共5題。示例題目包括“我在工作時感覺自己體力充沛”和“我在工作時感覺自己精神/心理很強大”。本研究中，該量表的內部一致性系數為0.876。

追隨力：采用周文杰等[7]編制的21題項量表。代表性題項包括“領導布置的任務我會想盡辦法克服困難完成”。在本研究中，該量表的內部一致性系數為0.947。

三、實證分析

（一）共同方法偏差檢驗和區分效度檢驗

本研究采用同一時間點的數據，因此采用Harman單因素法對是否存在共同方法偏差這一問題進行檢驗。結果表明，最大的因子載荷量為26.41%，而總解釋力度為60.93%，最大因子解釋力度不足總解釋力度的一半，由此說明，調查不存在嚴重的共同方法偏差問題。

為檢驗理論模型中的主要結構（即參與型領導、工作活力、追隨力）的區別效度，本研究使用了AMOS 26軟件進行了驗證性因子分析(CFA)。數據表明三因子模型擬合程度更好(χ2/df=2.283，RSEAR=0.078，CFI=0.932，TLI=0.921，IFI=0.933)，由此可見，該研究的三個變量具有良好的區分效度。

（二）描述性統計與相關分析

結果表明，參與型領導、工作活力和追隨力顯著正相關，它們的相關系數均處于中等水平(0.250～0.403,p＜0.01)，這些結果為假設提供了基本的支撐。其他人口統計變量與參與型領導和員工追隨力之間的關系無關。雖然一些控制變量之間存在相關性，但由于它們對當前研究沒有任何意義，因此沒有被解釋。

（三）假設檢驗

先采用階層回歸法驗證主效應，在假設1中，預測參與型領導更有可能激發員工的追隨力。結果表明，在對性別、年齡和工作年限等變量進行控制之后，參與型領導對員工追隨力有顯著的正向影響(β=0.383,p＜0.001)，因此假設1得到支持。另外，本研究采用階層回歸法檢驗工作活力的中介效應，結果表明，參與型領導對工作活力具有顯著的正向影響(β=0.373,p＜0.001)，假設2得到支持，當將參與型領導與工作活力同時放入回歸模型，工作活力對追隨力具有顯著正向影響(β=0.552,p＜0.001)，且參與型領導對追隨力的影響有顯著下降(β= 0.177,p＜0.01)因此，假設3得到支持，即工作活力在參與型領導和員工追隨力起著部分的中介作用。為進一步驗證假設3，本研究進一步對工作活力中介效應的大小進行Bootstrap檢驗，將隨機抽樣次數設置為5000，置信區間為95%，結果表明在95%置信區間為[0.0990,0.2848]，不包含0，由此可見，工作活力在參與型領導和員工追隨力之間的中介效應存在。

四、討論與啟示

（一）理論貢獻

首先，本研究通過實證分析表明參與型領導培養了員工的追隨力，豐富了參與型領導的文獻，與以往研究結果一致，參與型領導的一個重要特征是嵌入在領導者——下屬關系中，這真正賦予了追隨者更大的自由裁量權，關注，支持和決策授權，最終增強了在工作中的追隨力。其次，本研究基于情感事件理論視角探討了工作活力在參與型領導與員工追隨力之間的中介機制，在一定程度上豐富了情感事件理論的應用范疇。最后，本研究豐富了在追隨力前因研究中領導因素的實證研究。雖然目前的研究驗證了多種領導類型與員工追隨力之間的關系，但依舊缺乏參與型領導與員工追隨力關系的實證檢驗，本研究是對員工追隨力前因變量研究的重要補充。

（二）管理啟示

本研究為組織建設提供了一些重要的實踐意義。研究結果表明，參與型領導有利于提升員工的追隨力，參與型領導者應將更大的權力委托給追隨者，并鼓勵他們積極參與決策，這對員工追隨力的發展會產生積極影響。因此，建議領導者可以通過表現出足夠的參與型領導來減少個人對參與的不情愿和保留。例如，領導者可以擴大參與的機會和更多的支持，接受員工的建議，考慮各種決策選擇，并為下屬提供足夠的信息和資源，以有效地完成他們正在參與的任務。

此外，該研究對各組織如何進行人力資源開發具有啟示意義。如今，許多組織讓員工參加提高領導力的培訓課程和培訓項目。然而，在培訓課程和項目的設計上，雖然領導行為可以轉移到追隨者，但是組織也應安排提高員工追隨力的相關課程，進而更有效地提高員工追隨力。

（三）研究局限與展望

首先，本研究的局限性是常見的來源偏差，因為參與型領導和追隨力的評分是由受訪者自我報告的，不可避免地存在共同方法偏差，建議未來的研究收集來自不同來源的參與型領導和追隨力的評分，以消除共同來源偏差的可能性；其次，目前的研究是橫斷面的，這意味著對研究結果提出因果關系是不合適的，因此，建議未來的研究采用縱向方法來探索參與型領導和追隨力之間的關系；最后，本研究樣本量相對較小，因此，在推斷研究結果時存在局限性。