國企改革背景下財務管理轉型分析

方舟（貴州高速投資集團有限公司）

引言

在復雜多變的市場經濟條件及貿易戰的沖擊下，國有企業必須苦練“內功”，增強競爭力和抗風險能力。相較于世界一流企業的財務管理而言，國有企業存在業財融合不深入、財務管理體系不健全、財務信息化水平低等薄弱環節，因此，國企應全力構建垂直的財務管理體系，完善全面預算管理和財務信息化建設，推動業財融合一體化升級，助力建設世界一流的財務管理體系和管理能力，為企業資源配置和戰略運營提供強力支撐。

一、國企改革財務管理轉型的必要性分析

（一）深化國企改革，助推高質量發展要求

2022年是國企改革三年行動的收官之年，經過兩年行動，我國國資國企改革重點領域和關鍵環節已取得突破性進展。國資委也在持續加大統籌協調、政策創新與督促引導力度，全力推動國企加快創新升級。而大型央企和國企由于自身的體量規模和資產性質，以及國家宏觀層面的高要求和嚴標準，在財務管理方面面臨更為嚴峻的挑戰。因此，國企財務轉型是深化改革、引領企業高質量發展的必要舉措，應將國家頂層設計作為企業財務轉型的指引與支撐，以此實現企業內部的資源互補和產業相連，提升企業的創新力、控制力、影響力與抗風險能力，引領行業、產業共同實現高質量發展要求。

（二）管理模式與發展需求脫節，迫使國企必須主動轉型

我國經濟已全面步入新常態，面對規模速度型向質量效率型轉變、粗放增長型向集約增長型轉變、多元化增長向專業化增長轉變、低效型向價值型轉變、核算型向管理型轉變等轉型趨勢，要求國有企業應以創新為動力高效益穩定發展，并在實現增長的過程中兼顧多方面的協調發展。國企需將高質量發展和協調發展理念融入財務管理中，實現企業與整個社會和國家的利益協調，以財務管理轉型引領產業轉型，準確研判社會發展新階段的共性特征，找準新定位實現國有經濟的轉型發展[1]。

（三）推動國企運行系統良性循環，實現資產保值增值

財務管理和會計核算能夠全面反映企業經營活動情況，進一步推進和強化財務轉型進程和力度后，促使財務管理前移，深入企業價值管理、資產管理與戰略管理，更有效地依托財務指標和會計信息及時反映企業運行系統中的決策制定、業務經營、內部控制、生產組織、產銷銜接、資源利用等板塊的科學性與規范性，并主動開展價值管理確保資金的合理組織和有效運轉。財務管理轉型可有效推動國企運行系統的良性循環，為企業發展提供過程指導、決策支持和收益管理，將企業控制的各類資源轉化為增值資本，實現價值創造和資產保值增值。

二、當前國有企業財務管理現狀

（一）會計職能難以滿足現代企業管理要求

2021年11月，財政部印發《會計改革與發展“十四五”規劃綱要》，要求我國企業全面推動會計職能對內拓展。而會計職能轉型是財務管理轉型的先決條件，但當前國企財務管理更注重經濟活動的短期效益，缺乏創新性的價值管理和戰略支撐的工作思路，財務數據和核算信息未與企業產業鏈融合，會計職能應用布局尚不明晰，無法形成企業戰略、業務、財務一體化的財務管理格局，嚴重制約國企價值創造和內部治理效能提升。

（二）財務信息化管理質量較低

現階段，諸多國企財務管理的信息化僅停留在技術替代和數據生成的層面，對企業流程再造、信息潛能挖掘、財務關系協同等方面的認知比較膚淺，信息化建設觀念缺失，財務管理系統的開發自主性、通用性、兼容性和標準性較弱，無法與其他部門形成財務數據的共享，端到端的管理全價值鏈數字化能力低下，且缺乏網絡安全防范措施，敏感信息未進行加密和明碼儲存，導致財務管理信息化建設流于形式。

（三）業務財務融而不合，“算”與“經營”相分離

目前，我國企業都已普遍開展業財融合，財務人員也已逐步融入企業的戰略規劃、投融資決策和業務運營等環節，但此種融合方式更多為被動適應而非主動參與，致使業務財務融而不合，難以有效為業務活動和戰略決策提供指引和支持。部分企業的業務部門與財務部門的數據標準不統一，兩者的信息管理系統缺乏聯通和對接機制，未形成統一的數據歸口平臺，從而導致數據契合度差，且缺乏對顯性和隱性的讓利分析的精準性，造成“算”與“經營”分開，難以做到“算”指導“經營”[2]。

（四）缺乏完善的財務管理體系

財務管理體系是財務管理的基礎設置和關系處理程序，也是企業貨幣流動的鏈條和資源調配的約束方式。而部分國企的財務管理體系存在缺陷，只是對原有投資管理、籌資管理、營運資金管理、預算管理與盈余管理體系的沿襲與維持，財務管理體系內的各模塊分裂嚴重、內容僵化，管理范圍存在局限，價值創造領域的涉及程度低，對發展環境的適應能力與反應能力也較差，難以適應財務管理在國企改革“中心環節”的定位需要。

（五）預算管理維度單一，預算準確率低下

國有企業預算管理主要圍繞財務預算和業務預算兩條主線展開，基于特定的業務項目聯動業務預算規劃收支預算，但部分企業的總體費用預算中未包含資本預算，預算管理維度單一，并未與價值管理和戰略管理相聯結。并且企業預算執行與項目管理存在信息割裂，聯動反饋效能差，難以有效控制業務的收支總額，缺乏對經營指標的信息挖掘和數據分析，預算準確率低下，導致預算編制與實際執行結果相差較大。

（六）財務人員對自身職業定位存在偏差

國企改革行動后財務管理的轉型深化，使財務人員的職業定位與職能角色也相應發生轉變，對財務人員的經營活動分析、數據挖掘、過程控制與戰略規劃能力提出更高的要求，需要成為一支核算型、戰略型、管理型的復合型財務人才隊伍，以適應財務管理轉型需求。而目前，諸多財務人員并未根據財務轉型需求對自身職業素養進行變革與調整，自我轉型與角色轉變的意識薄弱，認知結構與知識結構也亟需優化，難以為企業改革創新發揮價值創造和戰略引領能力。

三、國企改革財務管理轉型路徑

（一）完善國企財務管理職能

在國企改革背景下，企業財務管理職能應根據宏觀調控、新會計準則與業財融合等要求進行轉變。除會計核算、資金收付、資產管理、稅務管理等交易處理職能外，還應具有內部控制、內部審計、財務分析、預算管理、資金管理、數據分析、流程再造等報告與控制職能，以及投融資管理、業財融合與協同、稅收籌劃、績效管理、財務規劃等決策支持職能，健全財務管理職能體系，確保財務管理職能夠精準覆蓋企業管理的全流程，以此推動財務管理職能的全面拓展，形成對企業經營管理中戰略目標、核心業務與高風險事項的多維度、多層次細致管理格局。

（二）開展智慧財務數字化轉型

為加快財務管理轉型進程、提升數據資產運用能力和投資決策支持能力，企業應開展智慧財務數字化轉型，構建財務管理信息數據庫，強化財務信息化管理和需求響應效能。通過建立企業級的集中式、共享化財務管理數據庫，打通各部門的數據前端，形成統一的數據治理體系，推動業務與財務的整合化與標準化，形成“數據診斷——趨勢預測——行動指導”閉環式的經營分析過程，并建立SSC規范數據標準，打破煙囪式、分散式的管理架構，真正實現由管理經驗驅動向平臺數據驅動的轉變[3]。

（三）強化業財融合，釋放協同效能

在國企改革和數字化財務轉型的時代背景下，財務管理應主動融入與參與業務管理，基于發現問題、多維分析、動態預測、指標預警、輔助決策等形成業財聯動格局，為企業戰略落地和業務計劃落實提供支撐力。國企還在銷售、生產、人力、采購等部門設立業務財務崗，搭建業財橋梁，使財務人員能夠深入業務價值創造全過程，及時監控與分析業務執行情況，以財務視角規范業務前端，為業務賦能，并利用ERP軟件打通業財系統形成數據共享，統一計算邏輯和數據標準，以此確保企業“算”與“經營”的緊密結合[4]。

（四）建立垂直的財務管理體系

為保障業財融合紀律、強化資金管理、規范會計核算標準，國有企業應構建垂直的財務管理體系，統一財經政策、會計政策與信用政策，對全企業范圍內的財務報告、預算決算、財務數字化、稅收籌劃、風險管控等模塊進行集中管理。基于財務管理體系，應推動企業全員、全要素、全價值鏈精益化管理，使財務管理服務范圍拓展到企業整個供應鏈、生態鏈與產業鏈，以此真正實現價值共生與共建共贏。

（五）構建全面預算管理閉環，提升預算準確性

財務轉型下的全面預算管理，應更注重事前的預測規劃和前端處理，強調業務項目全過程的高度管控。為提升預算準確性，預算管理應基于歷年財務情況和市場經濟趨勢設定動態化的預算目標，預先設定項目運行的效益類和質量類指標，確保項目錨定指標精準執行。預算編制應根據業務、產品、客戶等參數以及規模、收支、利率等邏輯關系逐一細化財務預算，通過維度整合和相互驗證形成與實際緊密貼合的預算報表。為及時追蹤與管控預算執行情況，企業還應建立預算糾偏機制，深入分析與調研預算偏差，并實時發出預算預警信號，快速糾偏糾錯，以此確保預算準確性與執行穩定性[5]。

（六）財務人員應明確自身定位，實現自我轉型

國企改革背景下，財務人員應瞄準財務轉型發展趨勢，及時開展職業素養和專業能力轉型，將財務視角從現金流量、報表編制與資產負債轉移到業務推進、過程控制、決策支撐等宏觀層面，深入分析業務環節中的客戶維護、產品營銷、價值鏈協同等板塊，順應信息化財務轉型趨勢，強化自身的數智化應用能力和業務分析素養。同時，企業應圍繞財務轉型戰略需要，劃分財務人員需求層次，比如總會計師、管理會計師、總精算師、總經濟師等，并制定業財輪崗交流制，鍛煉財務人員以財務管理視角的業務解釋能力，以此實現財務人員的主動轉型與自我轉型。

結語

2022年，國企改革三年行動向縱深推進，國企內部發展結構加快調整，企業財務管理模式也亟需轉型。為不斷激發企業經營活力效能，國企應完善財務管理職能，構建財務管理信息數據庫，推動業財融合一體化，建立垂直的財務管理體系和全面預算管理閉環，打造世界一流的現代化國有企業。