企業財務共享中心建設探討

文/趙斌（西安砂之船商業管理有限公司）

財務共享中心的建設是一項復雜、系統性的工程，涉及的內容與環節較多，企業需要認識到財務共享中心的建設在當前時代下有了新的要求，不再要求企業建立集中核算中心，更需要企業通過財務共享中心為企業實現創造價值的目標。因此本文的研究在一定程度上拓寬了財務共享的相關理論，具有一定的價值。

一、企業財務共享中心建設的意義

財務共享中心的應用能夠幫助企業的財務工作實現集成管理，促使集團實現對各分子公司的有效管控，防范信息不對稱帶來的風險，提高集團整體的管理水平[1]。

二、企業財務共享中心建設的問題

第一，財務共享中心的組織架構不完善。當前很多集團的財務共享中心僅實現集中核算，并沒有對業務以及戰略方面提供支持，財務共享中心的附加值較低，無法為集團的各項管理工作提供必要的指導。

第二，財務共享中心的人員專業素養不足。財務共享中心并非簡單的數據整合中心，涉及財務信息與非財務信息，有很強的復雜性。財務共享中心的專業人員需要了解信息技術、統計等方面領域的知識，通過配備專業的人員改進財務共享中心人員素養。因此，財務共享中心需要加強對人員的培訓，但是很多集團的財務共享中心人員僅為各分子公司的核算人員，缺乏具有綜合素養的人員，不利于財務共享中心發揮應有的價值。

第三，資金管理不力。很多集團財務共享中心資金管理機制不完善，不能通過信息技術對各環節的資金進行統籌管控。由于各分子公司的資金管理各自為政，不利于發現可能存在的問題。

第四，信息平臺不完善。財務共享中心的建設要求完善信息技術，但是很多財務共享中心信息系統建設滯后，沒有通過ERP等信息系統加強各環節數據集成與統籌，各類數據無法及時反饋。

第五，內部控制建設不力。內部控制體系包括授權審批控制和制度管理等方面工作，但是很多集團的財務共享中心內部控制機制不完善，在管理過程中可能存在一定的違規問題，阻礙了財務共享中心工作的開展。

三、企業財務共享中心建設對策

（一）完善財務共享中心組織結構

我國的集團企業在建立財務共享中心的過程中，組織體系不夠完善，很多財務共享中心只能實現集中核算，不利于為集團提供更高的價值。當前越來越多的財務共享中心認識到了僅開展核算工作的弊端并實現了轉型與升級，財務共享中心需要加快共享系統的升級，提高對各類數據的錄入效率。在財務共享中心升級的背景下，企業需要完善財務共享中心的組織架構，加強以下工作的建設：

第一，完善組織體系。當前大部分企業的財務共享中心僅是從傳統的分散式財務管理轉向財務共享的初期，為了讓企業的財務共享中心發揮更高的價值，就需要加強對業務財務、戰略財務、共享財務的建設，讓共享中心的人員從過去的核算會計轉向業務環節、戰略環節，支持企業各項戰略和業務工作的開展，促使各環節工作相互配合。戰略財務負責圍繞企業戰略板塊，從集團的整體運作進行分析，考慮整體的管理規劃，負責各項財務制度的制定以及處理分子公司的財務資源配置。業務財務需要參與到集團的業務環節，主動獲取各類業務數據，深入到業務部門分析業務各環節的管理機制，實現業財融合。共享財務負責對集團的各項信息進行規模化處理，在數據匯總之后由共享財務對各數據進行全面分析，為集團的工作提供決策支持。

第二，優化財務共享中心組織架構。財務共享中心的組織架構需要結合各崗位的實際進行優化。為了提高財務共享中心的管理水平，集團需要合理安排財務共享中心的組織架構以及權限，由集團的總經理直接負責財務共享中心組織體系建設，并由財務總監統籌管理財務共享中心的業務財務部、專業財務部、共享財務部三個部門，將三個部門的職能進一步細化。業務財務部下設消費者財務部、供應鏈財務部等部門，開展業務工作管理。專業財務部下設資金管理部、稅收管理部等專業的管理部門，為企業開展資金管理、稅務籌劃等專業的工作。共享財務部下設信息中心等部門，負責財務信息的會計處理。通過這一權責機制的設置，能夠解決財務共享中心職責不清晰的問題，并有效拓寬財務共享中心的管理領域。例如A企業財務共享中心在對內部組織架構進行優化時，明確了業務財務、專業財務、共享財務的具體工作職責，并對各崗位的工作職責權重結合集團實際進行細化，以1至5分評價重要性，明確了工作重點，詳見表1。

表1 A企業財務共享中心職責表

（二）優化財務共享中心人員

第一，合理配置財務共享中心的人員。財務共享中心并非是簡單的數據整合中心，不僅涉及集團的各類財務數據整合，還涉及非財務數據的整合，具有較強的復雜性，因此財務共享中心需要專業型人才，不僅要求有財務領域的人才，還需要有信息技術、統計等相關領域的人才，相關人員必須要具備專業的財務知識，并了解信息技術的管理要求，通過配備管理人員為財務共享中心工作開展提供支持。在財務人員配備的過程中，很多財務共享中心的人員都是以內部選拔的方式配備的，建立財務共享中心后集團在內部各分子公司選擇原有的核算人員到共享中心工作，但是這樣的方式導致財務管理人員偏向核算型人員，不具有信息技術等方面的能力。因此財務共享中心需要重視外部招聘，招聘具有IT、統計等方面知識的人員，也可以招聘其他企業財務共享中心工作經驗豐富的人員到企業內部工作，通過完善招聘機制吸引優秀人才。

第二，優化財務共享中心人員的比重。長期以來，很多集團在財務共享中心建設中，人員主要是核算型人員，核算型人員比重較大，而其他人員比重較小。為了實現財務共享中心工作的優化，集團需要減少核算人員，增加財務分析、風險管理、數據維護等方面人員，通過優化人員的結構，幫助集團實現發展的目標。

（三）強化資金管理

第一，完善資金集中管理體系。資金管理是財務共享中心管理工作的重點，財務共享中心只有充分利用自身的信息優勢實現對各分支機構資金的集中管理，才能提高集團整體的資金管理效率，促使集團發揮最大的價值。首先，完善預算控制標準。集團需要通過預算實現對資金各環節的全面控制，提高資金的管理水平與管理效率。財務共享中心在編制預算時，需要通過上下結合的方式充分分析各分子公司的資金需求，確保資金預算具有可行性，通過對各環節的資金需求統籌考慮，提高經營效率。其次，以收定支。集團總部不對各分子公司墊資，財務共享中心要建立對資金的調度標準，在每月需要按照收支預算分解當月具體的資金收支管理要求，財務共享中心按資金計劃調度資金。再次，當分子公司需要資金時，財務共享中心可以向各分支機構授信，在授信額度內開展貸款和票據貼現等業務，通過制定統一的信貸標準，讓財務共享中心及時了解各分子公司的資金使用情況，并通過監控資金使用情況，采取恰當的措施降低資金管理中的風險。

第二，加強網絡系統的建設。首先，需要建立網銀結算體系，結合網銀結算體系監控各分支機構資金運作動態，并且需要通過網銀結算為資金管理提供支持[2]。其次，集團需要通過ERP系統對各項預算支出進行實時控制，當支出實際與預算存在差異時，自動提示財務共享中心的人員查看資金使用的情況，針對資金使用過程中存在的問題提出優化對策。集團需要以財務共享平臺開展資金預算的編制、執行監控、調整等環節的工作，掌握各企業的最新的資金收支情況。最后，通過財務共享中心的系統集成各成員企業的閑置資金，并將閑置資金開展集合投資與理財，在控制風險的前提下，使資金的收益得以增加。

（四）完善信息平臺

財務共享中心平臺的建設基礎是信息技術，財務共享中心作為一個大型的數據集成系統，涉及的工作內容較多，因此，財務共享中心要加強信息技術建設，通過完善信息技術建設，促使財務共享中心的管理機制更加合理。

第一，加強技術層面的建設。財務共享中心的運營需要投入大量的技術與研發，重視硬件以及通信系統建設。財務共享中心要對各類數據進行收集與整理，并將有價值的信息提供給企業的管理者，以便管理層作出正確的決策，因此財務共享中心在數據集成、處理、儲存等各環節都需要有強大的信息技術作為保障。企業需要加強對信息技術方面的投入，提高管理水平。

第二，完善工作層面建設。財務共享中心的建設需要加強各項系統的建設，需要從ERP系統、會計信息系統、人力資源系統、資產管理系統、資金平臺系統等系統出發，統一規劃多系統的標準化建設并實現接口打通，完成財務和業務數據的互聯互通，提升信息效率，避免各板塊系統形成數據孤島。通過對各類信息進行全面管理，幫助企業了解各環節工作的特點，并幫助企業優化管理機制。財務共享中心在管理中的工作包括投融資、預算、資金管理等方面，財務共享中心需要完成工作層面的管理，才能確保財務共享中心的各項管理環節有序執行，以提高財務共享中心的運營效率[3]。

第三，加強服務層面建設。財務共享中心處理過的數據具備透明化、時效性、高質量等信息優勢，財務共享中心將各類信息傳遞給集團總部之后，能夠幫助集團作出決策的同時，還需要將信息反饋給各分支機構，幫助分支機構獲取信息以改進自身的工作，通過財務對業務進行指導，實現財務對經營決策的支持作用。因此，需要加強對服務層面的建設，讓財務共享中心發揮應有的價值。

（五）改進內部控制體系

第一，優化財務共享中心的授權審批控制。授權審批控制能夠提高財務共享中心各項管理流程的嚴肅性，采用相互制約的機制，確保集團內部各崗位工作的權限都得到有效的授權才能執行，如果沒有經過授權，有權利拒絕執行相關工作。授權根據不同的形式分為普通授權和特殊授權兩種方式，普通授權的時間較長，例如授予財務總監負責集團整體的預算、審計等事項。特殊授權是臨時授權，是授予某人一段時間內的工作事項，例如授予出差人員在規定的金額內使用資金。同時授權審批還可以分為集體審批和個人審批兩種方式，集體審批指的是通過召開會議等方式開展審批，集體審批成本較高、效率較低，不適用于日常性業務。集體審批適用于重大業務，通過聯簽等方式實現審批。個人審批適用于日常性業務，如果人員的職業道德或專業素養缺失，個人審批將可能出現舞弊等一系列問題，拉低審批質量。因此企業需要正確處理集體審批和個人審批之間的關系。同時，企業需要明確授權審批的范圍、程序、職責，不僅是基層人員開展工作需要經過授權審批，高層的董事長、總經理等人員經過財務共享中心的工作流程也必須要經過授權審批。企業需要規范各層級人員的授權審批權限，一般而言，財務共享中心內部的事項越重要，那么授權審批的要求也越高，通過授權審批能夠防范財務共享中心管理過程中存在的越權等行為。同時，企業需要明確授權審批的責任追究制度，對于越權審批、不當審批等方面的問題需要進行追責。對于集體審批的，需要由主要審批人承擔主要責任，參與審批的人員承擔間接責任。對于個人審批，需要由個人承擔直接責任。

第二，完善規章制度。財務共享中心的建設需要防范經營過程中的風險，就需要加強內部控制制度建設。內部控制制度的建設能夠為財務共享中心各環節工作的開展提供有效指導，防范管理過程中的風險。財務共享中心需要明確管理思路，健全規章制度體系，通過信息平臺共享各項信息，并針對財務共享中心的數據傳遞等環節建立一套完善的制度體系，保障財務共享中心的數據安全可靠，保障各類數據都得到有效的管控。在建立財務共享中心之后，財務共享中心需要對大量的數據進行審核，并且隨著集團發展數據的不斷增多，財務共享中心在內部需要針對各環節工作都建立制度體系，例如針對報銷要建立憑證報銷制度，從而提高財務共享中心管理的嚴肅性。

第三，提升業務流程標準化管理。財務共享中心在建設中需要避免分子公司業務流程脫節的風險，應統籌集團各分子公司所面臨的各類業務差異并建立標準化流程，通過標準化流程管理確保日常經營業務完成良性運作。例如供應商結算流程、固定資產管理流程、資金收付款流程、預算編制調整流程等。通過對業務流程標準化的梳理，可以有效提高業務運行效率。

第四，制定財務共享中心考核體系。財務共享中心的建設運營需要一系列考核體系進行控制監督。考核根據管理需要可分為對內考核和對外考核兩種方式，對內考核主要考核各部門的工作業績，例如信息質量考核、工作績效考核、業績貢獻考核等。通過對內考核可以保證財務共享中心的工作質量和產出。對外考核適用于供應商信用考核及客戶信用考核，通過各項數據對供應商及客戶進行信用評級，一方面可以提升產品競爭力，另一方面可以降低壞賬的概率。制定完善的考核體系有利于財務共享中心的工作成果復盤，提升財務共享中心的地位。

四、結語

隨著信息技術的高速發展，越來越多集團通過財務共享的模式實現了轉型。在信息化時代下，通過建立財務共享中心能夠有效降低集團的經營成本。但是財務共享中心的建設相對復雜，在建設的過程中集團只有對財務共享中心進行不斷升級與優化，才能促使財務共享中心的建設實現成功。本文對財務共享模式進行梳理，旨在讓財務共享中心發揮更大的價值，從而幫助企業實現進一步發展。