蓋茨和喬布斯如何跟人競爭

徐惟杰

競爭是商業世界的常態，不少人甚至會借用戰爭來比喻商業競爭，而作為大師級的領導者，蘋果的創始人史蒂夫·喬布斯和微軟創始人比爾·蓋茨，他們是怎么處理商業競爭問題的呢？讓我們來看看《戰略思維》這本書中，作者總結的四種策略。

第一種策略是“小狗戰術”。小狗戰術這個說法，來自2014年諾貝爾經濟學獎得主讓·梯若爾和經濟學大師朱·弗登伯格。它的意思是，盡可能讓自己看起來人畜無害，讓競爭對手對你的意圖完全不知情，甚至要通過偽裝和誤導來讓市場搞不清楚你的真正意圖。

在被市場和競爭對手低估的情況下，當你進入一個新領域時，會給你帶來優勢。

喬布斯是一個強硬的企業家。但是，他也是采用小狗戰術的高手。比如，喬布斯在做iTunes音樂商店時，就采用了這種策略。

當時，喬布斯需要跟大型音樂公司談判，讓這些手中掌握著很多音樂版權的公司，同意蘋果以每首歌99美分的價格在自己的線上商店出售。大型音樂公司其實并不喜歡這個方案，它們更喜歡以專輯為單位來銷售音樂作品，價格也更高。

但是，喬布斯在跟他們談判時會強調，蘋果電腦的市場份額當時只有2%，因此，“把音樂授權在蘋果電腦上使用能有什么危害？就當做一個實驗好了。”

當時大型音樂公司的領導者，也根本不認為蘋果會對音樂行業產生什么大影響，一個音樂公司的高層就說：“唱片公司不會害怕他。喬布斯只不過是一個有想法的人而已。”所以，他們同意了喬布斯提出的方案。

喬布斯也經常會在公開發言中誤導競爭對手。最典型的一個例子是，2003年6月，喬布斯參加《華爾街日報》的活動，斷然否認蘋果會考慮制造手機和平板電腦。他說，平板電腦這個產品不會成功，還說，他不相信人們想在一個能到處攜帶的小屏幕上看視頻。

要是他說的是真的，就不會有iTouch、iPhone和iPad了。

第二種策略是競合，保護自己的同時，跟敵人建立合作關系。蓋茨和喬布斯都是競合大師，能夠同時跟對手合作和競爭。

在微軟變成巨頭之前，蓋茨一直小心翼翼地和IBM維持著關系。IBM是當時當之無愧的科技巨頭，正是開始時和IBM的合作，讓微軟有了后來的成就。蓋茨的策略是，在自己擁有足夠的實力和資本之前，盡可能地和IBM保持合作。同時，為未來的對抗做準備。

喬布斯在1997年回到蘋果之后，做的最重要的決定之一，就是宣布和微軟合作。雖然之前這兩家公司是死對頭，之后很長時間還是死對頭。喬布斯當時說，必須放棄蘋果要贏、微軟就必須要輸的想法。事后看來，這是一個極為重要的決定。這項交易為蘋果帶來了微軟的1.5億美元投資，解決了長期的法律爭端，還讓微軟同意給蘋果電腦開發軟件。

第三種策略是向對手學習，擁抱對手的優勢，并且把它變成自己的優勢。

在商業世界里，尤其在硅谷，模仿競爭對手，通常會被視為是承認失敗的標志。但是，像蓋茨和喬布斯這樣的頂尖企業家卻認為，應對挑戰的最好方法之一，是去學習對手的優勢，然后發揚光大。他們放下自己的驕傲，帶領企業走向了更大的成功。

喬布斯一向以創新著稱。但是，在2010年的內部郵件中，他在談到同安卓系統的競爭時，非常直白地說：我們落后于安卓的部分要趕上，并且要超過他們，要趕上谷歌云服務并且超過他們。

1995年，微軟面對著互聯網的沖擊，新興的公司網景搶走了微軟很多風頭。網景瀏覽器當時占據了90%以上的市場份額。蓋茨的反應，不是捍衛公司已經投入了很多資源的私有網絡服務，而是選擇擁抱網景開拓的網絡技術。蓋茨公開說，微軟準備放棄自己的技術，接受和適應“所有受歡迎的互聯網協議”，“任何一項有眾多發布者使用的技術，我們都會支持。”

之后的故事是，微軟開發了IE瀏覽器，通過把瀏覽器跟自己壓倒性優勢的操作系統綁定，最后贏得了這場生死之戰。

第四種策略是利用自己的市場地位，“仗勢欺人”。這本書的作者還寫過一本書叫《柔道戰略》，也是講競爭的。柔道戰略強調靈活和妥協。但是，這里的第四種策略，更像是相撲。“相撲需要的是強硬。相撲運動員對成功的衡量，是能夠引起多少恐懼。”

在這點上，微軟相當成功。在網景和微軟的瀏覽器大戰中，后來司法部因為微軟涉嫌壟斷而調查微軟。結果發現，微軟當時采用的策略就是“仗勢欺人”。

在一份備忘錄中，微軟宣布自己的戰略是：去前五大網站問問，怎樣做才能讓它們使用微軟的IE瀏覽器，“不惜一切代價”。比如，蓋茨就對美國在線的CEO史蒂夫·凱斯說：我可以買你20%的股份，全部收購你的公司，又或者我可以自己進入這個行業并且打垮你。

蓋茨還會利用微軟的市場統治力，提前預告自己的新產品或者產品升級，目的是讓消費者期待市場領袖要推出的產品，從而阻止他們購買競爭產品。

以上就是像蓋茨和喬布斯這樣的頂尖企業家采用的四種競爭策略，“知道什么時候保持低調，什么時候和對手合作，什么時候學習競爭者的優勢，什么時候仗勢欺人，可能會影響成敗。”希望對你有所啟發。

（摘自“得到”App）