把員工當作成年人對待

倫道夫

◆成年人最渴望的獎勵就是成功。

◆你能夠為員工做的最好的事情，就是只招聘那些高績效的員工來和他們一起工作。

◆對于程序型的工作，頂級員工的輸出量是一般員工的2倍；對于創新創意型的工作，頂級員工的輸出量是一般員工的10倍！我們需要幫助后者認識到這里并不適合他們。

◆有責任感的人因為自由而成長，也配得上這份自由。

◆管理者越是花更多的時間去詳盡、透徹地溝通亟待完成的工作任務、面臨的挑戰，那些政策、審批和激勵措施就越不重要。

◆在休息室或電梯里隨便叫住一名員工，然后問他公司在未來6 個月里要做的最重要的5件事是什么。該員工應該能夠飛快地把一二三四五都答出來，而且會使用你在員工溝通中用過的字眼。如果他們真的厲害，還能以同樣的順序說出來。假如他們說不出來，就說明溝通的節奏還不夠強。員工的無知，是管理者的失職。

◆最好不要去臆想員工很笨。如果員工做了愚蠢的事情，要么是未被告知相關信息，要么是被告知了錯誤信息。

◆大部分人都覺得無法把真相告訴下屬或同事，因為覺得他們不夠聰明，理解不了；或者他們不夠成熟，理解不了；又或者這樣做不近人情。問題出在哪里呢？出在人人都想與人為善。

◆如果誰對某個員工有意見，對同事的工作方式有意見，他們就應該和當事人開誠布公地溝通，最好是當面溝通。用這種透明的標準來要求員工有諸多好處。其中一個好處就是它扼制了辦公室政治或者背后使絆。更重要的是，開誠布公可以幫助員工成長，還能消除員工隱藏在心里的意見與分歧。

◆給予反饋最重要的是要針對行為，而不是籠統地給一個人定性，比如“你不夠專心”。反饋的內容必須是可操作的，反饋對象必須理解他們的行為需要做出哪些特定的改變。像“你做得不錯，但是還不夠”，這樣的評論實際上是毫無意義的。你可以這么說：“我能看到你工作非常努力，我很欣賞這一點。但是，我也注意到，你在某些事情上花了太多時間，而這些時間本可以花在更為重要的事情上。”

◆我們會做一個名叫“開始、停止和繼續”的練習。在這個練習中，每個人都要告訴一名同事一件他應該開始做的事、一件他應該停止做的事，以及一件他做得非常好且應該繼續保持的事。

◆人們必須通過探求事實來完善自己的觀點，并且以開放的心態去傾聽那些他們并不認同，但以事實為依據的辯論。

◆在指標上犯的最大的錯誤之一，就是關注那些毫不重要的指標。另一個錯誤，就是認為它們是固定不變的。指標必須是動態的，我們必須不斷地重新審查和質疑這些指標，才會引出激烈的辯論。

◆讓辯論遵守這些準則并保持文明的一個最好的辦法，就是把辯論擺到一群人面前。高管們經常會把分歧藏在心里，然而這些分歧可能是那些基層員工需要理解和權衡的最重要的參考內容。

◆員工的成長，只能由自己負責。他們最應該為員工做的一件事情，就是確保公司能夠生產出好產品，可以及時地服務好客戶。

◆在討論美軍在伊拉克戰爭中的表現時，當時的美國國防部長拉姆斯菲爾德有一句名言：“你要帶著你現有的軍隊，而不是你想有的或者你以后希望有的軍隊參加戰爭。”你必須現在就招聘你未來希望擁有的團隊成員。

◆你應該從未來的規劃出發，建立一支理想的團隊。確認要解決的問題、確認解決問題的時間期限、確認能夠成功解決這些問題的人選，并確認要解決這些問題他們該怎么做。然后問自己，需要做哪些準備，以及需要招入什么樣的人。

◆每一個崗位都要招聘一個高度匹配的人，而不僅僅是一個匹配的人。如果一個人的技能與崗位要求不再匹配，即便是非常優秀的人才，也要跟他說再見。

◆讓員工感到幸福當然是一件很好的事。但是，如果感到幸福是因為他們在和優秀的人一起做偉大的事情，那才是對員工和公司雙方來說都好的事情。工作中真實和持久的幸福源于和你認識的優秀人才一起深入地解決一個問題，源于客戶喜愛你付出辛勤努力所創造的產品或服務。

◆如果不能針對所有的崗位支付市場最高水平的薪水，那就優先考慮對公司的業務增長最為重要的崗位。

◆如果你有意招聘你能發現的最佳人選，給他們支付最高的薪水，你會發現他們為業務增長帶來的價值會大大超過他們的薪水。

◆我們都應該做好準備，時不時地換一份工作。不論是在公司內部還是去一家新公司，目的就是以我們喜愛的方式工作，做那些讓我們充滿激情的事情。同時，假如我們的表現不夠好，也應該有人告訴我們，要么快速糾正過來，要么去一家新公司。

◆你需要成為一個終身學習者。你需要不斷獲取新技能并積累新經驗，但不是非得在同一家公司取得它們。事實上，有時候公司聘用你做某件事，你做完就完了。

（摘自《復盤網飛》）