金華供電公司打造市域人力資源“放管服”改革試驗(yàn)田的案例研究

陳文勝 劉 毅

（國網(wǎng)金華供電公司，浙江 金華 321017）

一、前言

當(dāng)前，地方政府持續(xù)推進(jìn)優(yōu)化營商環(huán)境管理工作，要求各級供電公司提供更加個(gè)性化、精準(zhǔn)性和綜合型的服務(wù)，并進(jìn)一步創(chuàng)新服務(wù)方式、簡化業(yè)務(wù)流程、提升服務(wù)效率效益。同時(shí)，“3060”雙碳目標(biāo)的落實(shí)以及新型電力系統(tǒng)的建設(shè)，又需要發(fā)揮供電公司基層單位的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性，共同挖掘需求側(cè)響應(yīng)潛力，同心建設(shè)堅(jiān)強(qiáng)智能電網(wǎng)，增強(qiáng)對地方綠色發(fā)展的保障支撐能力。國家電網(wǎng)公司也正借助“放管服”改革推進(jìn)對不同業(yè)務(wù)單位的差異化管控，“放管服”是優(yōu)化集團(tuán)管控模式下的“放管服”。

國網(wǎng)浙江省電力有限公司金華供電公司（以下簡稱“公司”）作為國有特大型供電企業(yè)，如大多數(shù)地市級供電公司一樣，在原有管控模式下，對基層單位開展機(jī)構(gòu)設(shè)置、用工配置、薪酬分配等工作給予的彈性空間不足，造成基層對內(nèi)外部變化的自適應(yīng)性較低、人力資本效益效率與戰(zhàn)略要求不相匹配等問題。因此，需要進(jìn)一步縱深推動(dòng)人力資源“放管服”改革，合理分權(quán)授權(quán)，助力基層單位提高管理效率和決策有效性。公司自2021年起啟動(dòng)“市域人力資源放管服”工作，打造放管結(jié)合、責(zé)權(quán)對等、協(xié)同賦能的人力資源運(yùn)作體系，先試點(diǎn)、后推廣，摸準(zhǔn)基層單位人力資源管理的痛點(diǎn)，幫助基層單位尋找自身優(yōu)勢，幫助各單位樹立自身人力資源核心競爭能力。

二、按照“一三三”思路推進(jìn)“市域人力資源放管服”

公司在上級公司“放管服”工作精神指導(dǎo)下，按照“一三三”的思路推動(dòng)“市域人力資源放管服”工作，以打造“接得住、放得下、管得好”的人力資源“放管服”試驗(yàn)田為一個(gè)總體目標(biāo)，明確效能提升、活力釋放、創(chuàng)新發(fā)展三個(gè)導(dǎo)向，抓好放權(quán)賦能、精準(zhǔn)管控、高效服務(wù)三個(gè)重點(diǎn)，在不同類型的基層單位開展試點(diǎn)工作。賦能基層單位積極創(chuàng)新，幫助基層調(diào)整內(nèi)部人力資源管理機(jī)制，達(dá)到其自主自發(fā)調(diào)結(jié)構(gòu)、提素質(zhì)、增活力的效果，推動(dòng)國有企業(yè)改革走向深入。

（一）放權(quán)賦能，以放促活

面向基層單位明確權(quán)力清單，推進(jìn)組織賦能、資源下沉，激發(fā)基層單位的活力和創(chuàng)造力。

1.組織創(chuàng)新，釋放基層架構(gòu)活力

首先，下放機(jī)構(gòu)管理權(quán)限。明確公司管機(jī)構(gòu)總量而不管具體機(jī)構(gòu)設(shè)置，在公司核定的二級機(jī)構(gòu)編制內(nèi)，允許各基層單位因地制宜地設(shè)置內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)，面向市場和業(yè)務(wù)推進(jìn)機(jī)構(gòu)的再調(diào)整、資源配置再優(yōu)化。試點(diǎn)中，公司變電檢修中心在業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)總數(shù)不增情況下，新增數(shù)字化生產(chǎn)調(diào)度中心和安全管控中心，做到機(jī)構(gòu)總數(shù)不增加、職責(zé)增加。磐安縣供電公司積極推進(jìn)“強(qiáng)前端”組織機(jī)構(gòu)改革，以“三所三站”模式打造“全能型”供電所，打造高效協(xié)同的復(fù)合型基層業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)和作業(yè)班組。

其次，支持自設(shè)多元柔性組織。支持基層單位根據(jù)創(chuàng)新研究、新業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，組建項(xiàng)目化、任務(wù)型的虛擬工作團(tuán)隊(duì)、柔性專家團(tuán)隊(duì)等多樣柔性組織。試點(diǎn)中，公司層面組建三大虛擬團(tuán)隊(duì)，變電檢修中心和電力設(shè)計(jì)院分別探索成立“創(chuàng)新創(chuàng)效”虛擬組織、數(shù)字化轉(zhuǎn)型創(chuàng)新小組和攻堅(jiān)克難項(xiàng)目（綠色轉(zhuǎn)型、鄉(xiāng)村振興等）虛擬團(tuán)隊(duì)，打破機(jī)構(gòu)邊界和專業(yè)壁壘，促進(jìn)創(chuàng)新工作運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)同高效。

最后，下放崗位管理權(quán)限。明確基層單位可以在浙江電網(wǎng)確定的典型崗位范圍內(nèi)，直接選用或合并典型崗位作為實(shí)際崗位，允許適應(yīng)新業(yè)務(wù)變化新增實(shí)際崗位并先試先行。試點(diǎn)中，磐安公司根據(jù)“營配融合、運(yùn)檢合一”等要求，對供電所低壓配網(wǎng)營銷運(yùn)檢崗位、變電運(yùn)檢崗位進(jìn)行整合；變電檢修中心根據(jù)人員培養(yǎng)的需要增設(shè)主任助理、專業(yè)工程師2個(gè)崗位。

2.資源下沉，落實(shí)基層自主權(quán)力

首先，下放薪酬管理權(quán)限。公司試點(diǎn)推行各基層單位工資工額包干制。引入包括業(yè)務(wù)外包用工在內(nèi)的全口徑用工概念，使用成本費(fèi)用折算外包人員的方式折算外包人員使用數(shù)量，將基本工資與全口徑用工配置情況直接關(guān)聯(lián)，績效工資與組織績效考核結(jié)果緊密掛鉤，真正落實(shí)“工資與效益聯(lián)動(dòng)”原則。在工資包干額度內(nèi)，允許各單位在工資總額內(nèi)開展獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制建設(shè)，甚至允許試點(diǎn)單位實(shí)施工資“雙軌制”：在保持檔案工資的基礎(chǔ)上，可以建立內(nèi)部崗級管理體系或在現(xiàn)有體系上調(diào)整崗級設(shè)置。試點(diǎn)中，設(shè)計(jì)院、變電檢修中心根據(jù)公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)重新設(shè)計(jì)工資組合結(jié)構(gòu)，制訂績效工資核算規(guī)則，增設(shè)績效評價(jià)獎(jiǎng)、對標(biāo)考核獎(jiǎng)，提升內(nèi)部績效意識。

其次，下放培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)管理權(quán)限。明確公司按專業(yè)、按單位劃撥教育培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，允許各單位因地制宜地開展技術(shù)技能教育培訓(xùn)項(xiàng)目；對入職期、成長期、成才期員工開展基于業(yè)務(wù)需要的綜合素質(zhì)教育；向“人才工作室”等創(chuàng)新虛擬團(tuán)隊(duì)提供經(jīng)費(fèi)資源，賦予單位專家人才在成員選擇、經(jīng)費(fèi)分配等方面權(quán)限，破解培訓(xùn)資源未被喚醒與內(nèi)在需求高漲之間的矛盾。

（二）精準(zhǔn)管控，管而有序

精準(zhǔn)把握基層人力資源管理的“難點(diǎn)”問題，引入新理念指導(dǎo)基層單位優(yōu)配置、提素質(zhì)、調(diào)活力，并做好放權(quán)后的管控實(shí)施工作。

1.優(yōu)化配置，提升人力資源投產(chǎn)效率

首先，實(shí)施效率效益導(dǎo)向的招聘計(jì)劃分配。以全口徑用工配置率和全口徑用工勞動(dòng)生產(chǎn)率指標(biāo)評估各縣公司人力資源效率效益。建立與各公司應(yīng)屆高校畢業(yè)生和供電服務(wù)公司招聘計(jì)劃總量聯(lián)動(dòng)的招聘計(jì)劃配置模型，凸顯“誰能產(chǎn)生效益誰增人”“誰用人精簡誰增人”的理念。

其次，創(chuàng)造彈性用人模式。為解決臨時(shí)性、短期性工作需求，破解人員分布不均衡，人才發(fā)揮價(jià)值囿于本單位的局限性，推動(dòng)跨單位、跨區(qū)域、跨班組的“共享員工”“共享工作站”“共享任務(wù)”等彈性用人模式，創(chuàng)造員工工作時(shí)間、知識、技能和經(jīng)驗(yàn)等諸多共享形式，實(shí)現(xiàn)人力資源效率最大化。指導(dǎo)各單位建設(shè)二級內(nèi)部人力資源市場，促進(jìn)人員由富余專業(yè)/單元向缺員專業(yè)/單元有序流動(dòng)，并配套資源補(bǔ)償機(jī)制，組織供需雙向選擇匹配。

圖1 招聘計(jì)劃分配思路

2.增強(qiáng)素質(zhì)，提升組織自我更新能力

首先，實(shí)施培訓(xùn)精準(zhǔn)賦能。實(shí)施“領(lǐng)導(dǎo)人員強(qiáng)能計(jì)劃”“骨干人才拓能計(jì)劃”“金苗學(xué)員育能計(jì)劃”等精品培訓(xùn)項(xiàng)目，增強(qiáng)企業(yè)人才梯隊(duì)的“頭部力量”“腰部力量”“腿部力量”。2021年，公司已開展各類精品培訓(xùn)項(xiàng)目30余個(gè)，參與人員達(dá)1000余人。此外，各單位根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)和培養(yǎng)需要，開發(fā)一系列各具特色的精準(zhǔn)培養(yǎng)項(xiàng)目。例如，磐安公司的青年員工三年成才“硬磐工程”、檢修中心的“青藍(lán)翱翔計(jì)劃”等，這些項(xiàng)目綜合運(yùn)用多種形式，有效促進(jìn)了基層青年員工技術(shù)技能、工作習(xí)慣和價(jià)值觀念的提升。

其次，踐行學(xué)習(xí)積分機(jī)制。引入“知識幣”理念，鼓勵(lì)員工參與到知識共享過程中，將知識創(chuàng)造和知識學(xué)習(xí)的行為積分化，引導(dǎo)員工合理利用碎片化時(shí)間，提升學(xué)習(xí)主動(dòng)性。探索建設(shè)學(xué)習(xí)積分商城，以積分制為依托建立知識兌換、知識共享激勵(lì)機(jī)制，創(chuàng)新個(gè)性化學(xué)習(xí)資源“眾籌、眾創(chuàng)、眾享”的發(fā)展模式。目前，公司知識幣流通全環(huán)節(jié)于2021年6月全部打通，共計(jì)200余名學(xué)員獲得2萬余積分。

最后，創(chuàng)新儲備培養(yǎng)模式。組織跨單位、跨專業(yè)委托培養(yǎng)、上掛下派、橫向交流、師徒結(jié)對等培養(yǎng)儲備模式，構(gòu)建“崗位多元、專業(yè)多元、渠道多元”的人才成長平臺，著力打破專業(yè)壁壘，培養(yǎng)復(fù)合型人才。2021年公司推出了包括職能部門、業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)、省管產(chǎn)業(yè)單位、縣公司等多個(gè)單位（部門）的36個(gè)掛職崗位，完成申請匹配25人。

3.調(diào)動(dòng)活力，推動(dòng)績效正向循環(huán)改進(jìn)

首先，豐富績效考核模式。進(jìn)一步完善關(guān)鍵指標(biāo)“賽馬”對標(biāo)和“曬拼創(chuàng)”激勵(lì)機(jī)制，將指標(biāo)和任務(wù)完成情況直接與薪酬掛鉤，打通績效管理最后一公里。進(jìn)一步深化關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制、積分制、計(jì)件制、目標(biāo)任務(wù)制、關(guān)鍵事項(xiàng)加減分等績效考核方式，精準(zhǔn)衡量各類員工績效貢獻(xiàn)，強(qiáng)化績效結(jié)果應(yīng)用，真正落實(shí)“干多干少不一樣，干好干壞不一樣”基本原則。建立績效經(jīng)理人履職評估機(jī)制，充分授予績效經(jīng)理人的考核權(quán)、分配權(quán)和用人建議權(quán)，強(qiáng)化績效反饋和溝通輔導(dǎo)，促進(jìn)員工業(yè)績和能力雙提升。

其次，推行競爭上崗模式。鼓勵(lì)實(shí)行“競爭上崗+聘期管理”為核心內(nèi)涵的選人用人機(jī)制。在中層、班組長、管理人員等重要崗位實(shí)行競爭上崗，并強(qiáng)化聘任激勵(lì)約束機(jī)制建設(shè)，聘期結(jié)束后根據(jù)考核結(jié)果晉升、續(xù)聘或解聘，真正實(shí)現(xiàn)“領(lǐng)導(dǎo)能上能下、員工能進(jìn)能出”的良好局面。持續(xù)深入開展篩查不在崗人員的清理工作，對觸發(fā)公司勞動(dòng)關(guān)系解除條件的員工堅(jiān)決依法解除勞動(dòng)合同，形成常態(tài)化管控機(jī)制。從2020年9月開始，公司已完成崗位聘任協(xié)議簽訂1000余份，覆蓋部門專職、班組長、供電所長等重要崗位。

最后，延伸職業(yè)發(fā)展階梯。允許基層單位在國網(wǎng)公司和省網(wǎng)公司職務(wù)、職員、人才三條通道基礎(chǔ)上在內(nèi)部延伸更多層級，構(gòu)建多維立體職業(yè)發(fā)展體系，為優(yōu)秀人才創(chuàng)造更多發(fā)展機(jī)會。在省網(wǎng)公司支持下，義烏供電公司結(jié)合員工能級通道與營配一體化下技能融合要求，建立了供電服務(wù)公司職工八級能級發(fā)展通道，破解鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所員工職業(yè)發(fā)展“天花板”。

4.“放”后監(jiān)督，創(chuàng)新專業(yè)管理過程監(jiān)管

首先，完善對用權(quán)情況的考核監(jiān)督。為保證“放管服”自主下放權(quán)限得到有效應(yīng)用，引入組織效能指標(biāo)，對“放管服”試點(diǎn)單位實(shí)施“放管服試驗(yàn)田”管理成效專項(xiàng)考核，并將評估結(jié)果應(yīng)用于次年包干工資總額的核定。其中，組織效能情況包括全口徑人員配置、職工配置率、內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)及管理人員職數(shù)總數(shù)、人力資本效率等指標(biāo)。

其次，完善事中事后全程監(jiān)管措施。在推進(jìn)過程中，公司建立“放管服”改革跟蹤評價(jià)機(jī)制，盯住關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)加強(qiáng)監(jiān)督考核問效，按照基層單位不同定位、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和“放管服”改革執(zhí)行效果的綜合評估情況，不斷完善“放管服”事項(xiàng)清單管理制度。

（三）高效服務(wù)，雙向互動(dòng)

以“試驗(yàn)田”建設(shè)帶動(dòng)各級人力資源專職“干中學(xué)”，深化數(shù)字化建設(shè)提升服務(wù)效能。

1.專業(yè)交流，互動(dòng)精進(jìn)業(yè)務(wù)

公司組建人力資源“放管服”工作領(lǐng)導(dǎo)小組，建立起一對一的幫扶指導(dǎo)機(jī)制，對試點(diǎn)單位實(shí)施“貼身式”的“放管服”落地的診斷與支持工作。同時(shí)將“放管服”作為基層人力資源專職的項(xiàng)目鍛煉機(jī)會，相關(guān)專職人員結(jié)合現(xiàn)狀梳理出績效考核體系、青年員工雙導(dǎo)師管理辦法、5年知識技能培訓(xùn)培養(yǎng)規(guī)劃、“青藍(lán)翱翔”計(jì)劃、職員職級序列管理實(shí)施意見、中層人員管理實(shí)施意見等系列方案和制度，提升了專業(yè)能力。

2.數(shù)字服務(wù)，智慧提升價(jià)值

公司打通人力資源各專業(yè)模塊，并在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)與財(cái)務(wù)、市場營銷、生產(chǎn)等系統(tǒng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)建立關(guān)聯(lián)。利用大數(shù)據(jù)、人工智能等新技術(shù)，深化數(shù)據(jù)價(jià)值挖掘利用，推進(jìn)實(shí)現(xiàn)“組織賦能”“人崗匹配”“以需定培”“績薪聯(lián)動(dòng)”等人力資源優(yōu)化配置目標(biāo)。同時(shí)，公司在系統(tǒng)應(yīng)用和智慧終端方面加大投入力度，加快智慧云腦“明婺”機(jī)器人、教培機(jī)器人“小明”等智慧系統(tǒng)建設(shè)，推動(dòng)了人力資源事務(wù)全流程、全業(yè)務(wù)的線上管理。目前“明婺”以一“己”之力支持每年7000余人次政策咨詢，使精品課使用率增加約3000人次/門。

三、總結(jié)與思考

人力資源“放管服”改革是新形勢下加強(qiáng)基層自主經(jīng)營能力的創(chuàng)新實(shí)踐，為全面推進(jìn)各工作領(lǐng)域的“放管服”提供“試驗(yàn)田”樣本。

首先，以推動(dòng)效能提升為根本。機(jī)構(gòu)效能提升是“放管服”工作的初心和檢驗(yàn)實(shí)施效果的標(biāo)準(zhǔn)，人力資源“放管服”改革就是提升人力資源投入產(chǎn)出效率，推動(dòng)組織創(chuàng)新發(fā)展，提高基層單位對營商環(huán)境建設(shè)的貢獻(xiàn)度。

其次，以解決發(fā)展問題為重點(diǎn)。“放管服”要堅(jiān)持發(fā)展導(dǎo)向、問題導(dǎo)向，做好“放”，精準(zhǔn)“管”，有效“服”，創(chuàng)新工作，解放組織、崗位、用工、薪酬等生產(chǎn)關(guān)系不適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展的方面。

最后，以提升專業(yè)能力為基礎(chǔ)。專業(yè)能力建設(shè)是“放管服”工作的基礎(chǔ)，“放管服”的過程也是推動(dòng)專業(yè)升級發(fā)展的過程，需要不斷引入外部先進(jìn)理念和優(yōu)秀實(shí)踐，帶動(dòng)專業(yè)技術(shù)能力的提升。