財務管理在企業績效評價中的意義與實踐

葛京敏

（北京住總鋼結構工程有限責任公司）

財務管理是企業經營的必要手段，同時，財務管理的相關指標也是我們在實施績效管理時的重要指標來源。在實施企業的績效管理時，應當以績效管理為工具，以財務管理指標為目標，發揮績效管理的激勵作用，發揮員工的積極性，促成財務管理指標的達成。

一、財務管理與企業績效管理之間的關系

理清財務管理與企業績效管理之間的關系，我們首先要了解這兩種工具在企業經營中的作用。

（一）績效管理是重要的經營管理工具

績效管理是一種重要的管理工具，在現代的企業管理中，績效管理有廣義與狹義之分。績效管理的狹義目標主要是針對企業中的員工表現進行管理與評價，是一種有效的人力資源管理工具。在具體的實施過程中，需要針對每一位員工的具體崗位職能設定一定的目標，并且制定可量化的指標，按照一定的頻率進行跟蹤檢核，進行階段性的評價，根據評價結果給予一定的激勵措施。這樣的績效管理模式事實上具有非常強烈的激勵性質，能夠驅動員工按照計劃完成目標，對于企業的經營具有非常積極的意義。從廣義上來說，企業的績效管理不僅僅只是針對員工進行評價與激勵，同時可以擴大到對企業的經營管理目標。例如，針對企業的年度或者季度制定相應的經營指標，以此為目標落實到各個相應的單位或者部門，按照一定的頻率進行跟蹤檢核，并且進行階段性的評價與激勵，以促成企業整體經營績效指標的達成。當然，根據企業的策略規劃，績效管理還可以進行更多層次的靈活運用。

（二）財務管理作為經營的目標

財務管理最為基礎的含義是企業的資金流動管理。但是從企業的經營層面來看，企業的財務管理是需要為企業的經營管理目標服務的，即實現企業利潤最大化，獲得永續發展的持續動力。因此，財務管理的指標通常也是企業的經營管理目標，是企業中的每一位員工都需要為之而努力奮斗的目標。從這個角度來看，財務管理指標也是企業績效管理指標的來源，因此，二者之間的關系是非常緊密的，通常來說，好的績效管理方式能夠幫助財務管理指標的達成，財務管理指標的明確也能夠輔助績效管理的準確實施。

二、財務管理在績效管理中的具體應用

從財務管理以及績效管理這兩者的定義來看，兩者之間存在著較為緊密的聯系。在企業實施績效管理時，財務管理的具體應用主要體現在以下兩個方面。

（一）企業財務預算管理是績效管理指標制定的出發點

績效管理不論是從狹義還是廣義上來說，都是服務于企業經營的一種管理工具，是為了企業的經營目標而服務的。結合我們上文中所闡述的財務管理的含義，企業的經營目標是直接體現在財務管理指標中的。因此，科學的績效管理在制定指標的時候，是以財務管理指標為出發點的。例如，在某制造型企業中，要實現利潤率20%，需要將成本控制在80%以內。總成本中包含人工成本，材料成本以及其他的雜項費用。在總成本中，材料成本基本維持在50%左右，因品質要求基本沒有壓縮空間，因此提升利潤需要從降低人工成本以及其他雜項費用成本。結合企業經營的利潤來源，企業生產制造部門中就應當將人工成本率作為最重要的績效管理考核指標，并按照一定的時間階段進行檢討。

（二）績效指標的考核需要回歸到財務管理指標

績效指標的制定結合財務管理指標進行制定，因此在考核上也需要回歸到最終的財務核算。同樣以我們上文中制造型企業為例。企業將人工成本的達成率作為生產部門最重要的績效管理指標之一，那么在進行績效考核的時候，就需要結合每個階段或者每款產品實際的人工成本達成率進行考核，而這個指標的達成是需要經過財務部門的核算，有具體指標進行比對參考的。這樣的考核從整體上來說較為透明，能夠實現基本的公平，績效考核也能夠真正發揮激勵作用。

三、目前企業績效管理中存在的問題

目前在企業的管理中績效管理工具的運用較為廣泛，但是在運用過程中，普遍存在的問題在于未能與財務管理相結合，具體體現在以下幾個方面。

（一）績效考評管理目的不明確

很多企業在導入績效管理工具的時候，往往并不真正了解這個工具，僅僅只是跟風，或者單純地用于員工工資的核算，所運用的也只是這個工具的部分功能。因此針對很多無法使用量化指標進行核算的崗位，績效考核就會流于形式，無法發揮對員工的激勵作用。例如，針對企業內部的一些服務型崗位，行政型崗位也只是盲目地引進績效考核指標，或者崗位的績效考核指標與實際的工作職能不相符，完全無法考核等。

（二）績效管理指標制定過于隨意

由于對導入績效管理的目的不明確，在制定績效管理指標的時候未將需要考核的指標與員工的實際崗位職責以及相關的財務管理指標相結合。有一些具體的績效考核指標甚至是與員工的工作毫無關系，或者一些指標完全無法量化，只能夠憑借主觀的看法進行評價。在這樣的績效管理指標考核之下，績效管理的效果也不能真正得到發揮，甚至會成為只是流于形式的一種管理方法。事實上，績效管理指標的制定應當與財務管理指標緊密相連，才能夠真正地發揮管理意義。

（三）績效管理指標考核過于主觀

在部分的企業中，績效管理指標的導入以及制定過程比較細致完善，經過審慎的討論，將財務管理指標落實到每個單位，每個人的績效管理考核指標中，但是在考核的時候卻比較粗糙，導致整個績效管理虎頭蛇尾，無法發揮應有的管理作用。部分的企業高級管理干部在進行績效考核的時候顧慮情面，在進行指標考核的時候和稀泥，吃大鍋飯，在考核時未根據指標進行有針對性的真實評價。例如在某一部門的績效指標考核中，管理干部將單位未達成目標的責任平均分攤到每一個員工身上，這樣對于一些表現較為積極比較優秀的員工來說，是非常不公平的，而對于一些本身就比較懶散，不能按時完成工作任務的員工來說就是姑息放任。在這樣的績效指標考核狀態下，該部門的人員流失會逐漸變得嚴重，甚至會對于企業文化也造成不良的影響。

（四）績效考核的配套激勵措施缺失

績效管理的管理意義是發揮對于員工的激勵作用，能夠在工作過程中與公司的管理目標一致，努力地達成公司的財務管理指標。在此基礎上，績效管理要真正的發揮管理意義，必須有相應的激勵措施。在大部分的企業中，績效管理指標基本上會與員工的收入直接掛鉤，但是掛鉤的程度差異較大。一些企業會將員工收入100%的與績效考核的指標進行掛鉤，這樣直接管理干部的權責就會顯得過大，在同崗位員工之間的收入差距就會非常大，對于員工的情緒造成很大的影響，甚至在很多情況下都會引起對于公平性的質疑，導致績效指標的考核無法落實下去。而另一些企業則會將員工收入中的一部分與績效考核指標掛鉤，但是整個比例往往過小，績效考核對于員工的實際收入影響不大，員工對于績效考核所產生的差異不太關心，也會造成吃大鍋飯的現象，績效考核的管理意義也無從發揮。因此，績效考核要真正的發揮管理意義，起到激勵作用，就應當與一定的激勵措施相掛鉤，但是目前在企業中的具體做法，如何實施才能夠發揮最佳的效果還有待商榷。

四、財務管理在企業績效管理中的實踐

針對目前在績效管理中出現的問題，在企業推行績效管理模式時，就應當充分地認識到其作為一個重要的管理工具所存在的目的，將績效管理指標與財務管理指標相聯系，制定可量化的評價指標，導入一定的激勵措施，真正發揮績效管理這個工具的管理意義。

1.明確財務管理目標，指導績效目標制定

明確財務管理目標事實上是對于企業在一定時期內的經營管理目標以財務核算的方式用具體的數據形式呈現出來。

例如某企業根據市場狀況制定年度經營管理目標為利潤在現有基礎上增加10%。根據這個企業的經營目標，企業內部根據財務核算的方式編制年度的財務預算，將本年度的各項人工費用、材料費用、管理費用、研發費用等編制一定的年度目標。事實上這些費用目標就是各個對應單位的年度管理目標。以研發部門來說，該費用就是部門的重要管理指標之一。而在此目標基礎上的達成率事實上就可以作為一項重要的績效管理指標對于研發部門內部員工的實際工作狀況進行檢核。當然在此基礎上，還有其他的管理指標也需要一并地進行制定。而生產部門，則需要針對人工成本的費用，材料成本的費用進行管控。人工成本的費用一般來說需要經過重新的計算，以便于生產單位能夠更加直觀的進行評估。一般而言，對于生產單位而言，這個指標會轉換成為生產效率以及生產的產量。但是需要注意的是，生產單位的管理干部必須對于人工成本目標如何轉換成為生產效率目標非常清楚，否則就會對于績效管理目標也產生混淆，也無法非常清楚的與被考核的員工解釋實際績效指標的達成狀況。除此之外，在企業內部有一些行政型的，服務型的崗位職責無法直接的與財務管理指標相關聯，例如企業的財務部門，后勤服務部門等，在這一類的部門中，績效指標的制定除了參考本崗位所從事的工作之外，可以關聯部分企業核心單位的指標，例如生產管理的指標，銷售指標等等。這樣這些部門的員工也會對于企業財務管理的目標更有參與感，能夠在本職工作上盡量地配合核心部門指標的完成。

2.結合企業實際，制定績效考核指標

在企業制定一定階段的財務管理目標即經營目標之后，一般在企業內部會通過一些形式將這些指標落實到各個單位，甚至是各個具體的員工身上。一般企業所運用的做法就是策略展開的做法。企業確定一定時期的經營管理策略并形成具體的財務管理指標之后，會由企業內部核心單位共同會議進行決策，認領部門應當負責的指標。相關部門的管理者在認領某一項或者多項財務管理指標之后，就成為這項指標的具體負責人，結合部門的實際狀況，以指定的形式或者多部門協同的方式，將指標分配給部門中的各個對應員工，在限定的期限內促成這些指標的達成。在部門內部的實際指標分配狀況可能會按照企業的實際狀況進行更詳細的劃分。

例如某生產制造企業確定的年度生產指標為效率提升15%，該企業共有車間8 個，根據每個車間目前的生產狀況，以及各個車間所負責的工序流程，生產的產品型號，生產總主管與各個車間的直接負責人共同討論確定各個車間應當達成的具體效率提升目標。其中5 號車間因目前效率低下，僅達到標準生產效率的90%，在本年度內應當達成的目標為在現有基礎上提升25%。5 號車間負責人根據目前車間內3條生產線別的生產效率實際狀況，又分別的給3 條生產線制定了對應的生產效率提升目標。根據實際的生產狀況，每個車間，每條生產線，甚至是每個工段的具體目標就會非常清晰，員工在實際的工作崗位上也會更加有目標感，對于績效管理的認同感也會更加強烈，績效管理就能夠發揮真正的激勵管理的作用。

3.落實績效指標考核，促成財務管理目標達成

績效考核是績效管理中的重要組成部分，績效考核的實施中有各種主客觀因素的影響。但是結合我們在上文中所闡述的，績效考核應當真正的依照目標制定的初衷進行落實，按照實際財務管理指標的達成狀況進行考核，而不應當讓各種人為因素干擾。

例如，以上文中的生產車間績效考核指標為例，在考核過程中，就應當直接按照實際的生產效率達成狀況進行達成率的考核。但是需要考慮在實際的績效考核中，某一崗位或者某一員工的績效往往是由多個指標構成的，例如在生產單位，員工的績效有產量達成率，生產效率達成率，品質達成率，而更為高階的生產單位主管往往還會負責更多的指標，例如材料成本的達成率，出貨準時率等等。部門的主管在進行指標考核的時候，會酌情的根據生產的實際狀況，例如產品的難易程度等進行一定的調整，會被大部分的員工接受。但是當這種調整超過一定比例，使得同崗位員工之間的差異過大時，就會引發一定的矛盾以及針對績效考核公平性的質疑。因此，在實際落實績效指標考核的時候，一定要以具體的指標為依據，盡量減少人為的調整。

4.導入激勵機制，發揮管理實效

績效考核一定要與激勵機制相關聯，否則就會失去其激勵作用。試想當績效指標經過慎重的考核之后，無論考核得分的高低，都對員工的實際利益沒有任何影響，那么勢必這樣的績效考核也不會有人重視，只能淪為形式。目前，在大部分企業中，績效管理會直接的與員工的薪資，獎金等進行關聯，績效考核指標達成的高低會造成薪資獎金的差異。但是，績效考核在薪資或者獎金中的占比則需要根據企業的實際性質，以及企業中崗位的具體性質進行討論，最為重要的還是需要明確企業進行績效管理的目的。對于有直接產出的崗位以及員工來說，這樣的績效考核指標比較直觀，一般會以多勞多得的形式進行考核。而對于一些服務型的，不直接產生價值，沒有產出的崗位來說，績效考核指標的激勵方式就相對較為困難。例如，對于客服人員來說，一般會以客戶的滿意度來對員工的績效進行評價。但是在實際的執行過程中，也需要考慮到客戶的反饋中有合理與不合理的區分，而如何區分這種合理性同樣也是較為主觀的看法。較為合理的做法是調整這個指標在績效中的占比。另外需要注意的是，在績效考核中，盡量用激勵的形式，而不是用懲罰的形式，即在績效考核中強調當達成績效管理目標時有何種激勵，而不是未達成目標有何種懲罰，這樣的做法也是為了發揮績效考核正面激勵的管理意義。

五、結論

綜上所述，當前，企業要提升自身的管理水平，需要在管理過程中導入科學的管理工具。但是值得注意的是，這些管理工具的運用都要服務于企業的經營目標，即通過財務管理所核算出來的具體的經營指標。績效管理在企業中的運用就需要以財務管理指標為出發點，根據企業的實際狀況，對每一個部門，每一位員工制定具有針對性的績效考核指標，通過量化指標進行公開透明的考核評價，同時導入正面激勵的手段，才能夠充分發揮其管理意義，促進企業的經營管理。