大型煤炭集團企業資金集中管理與資金管控

方圓

（中國中煤能源股份有限公司）

從企業自身看，高質量發展任重道遠。中煤集團銷售公司在2021 年職代會報告中指出：現行經營模式下的營業收入利潤率等高質量指標與集團公司考核要求相比還有較大差距，企業價值創造、價值增值能力相對較弱，內生增長動力不足。“實現企業內各個部門的相互促進，進而達到企業內部高效運作，才能讓企業經濟效益最大化，各類資源能夠得到有效地利用，進而奠定企業競爭實力的提升”。[1]“財務人員需要及時記錄每一個收支項目，明確資金的來龍去脈，加強對資金使用的管理”。“將員工的薪資水平與工作績效相結合，提高員工的工作效率，從而提高企業的經濟效益”。[2]2021 年以來踐行集團公司存量提升、增量轉型發展戰略在強化營銷管理服務展現更大的作為。著力提升效率效益。強化煤炭營銷資金鏈條，多渠道開展經營創收，實現銷售環節的價值增值和價值創造，確保利潤等指標的全面高水平完成，凈資產收益率，營業收入利潤率。銷售公司的營業數據都是超額完成集團年度目標的。目前，銷售公司乃至集團公司財務工作的一項重要任務就是資金集中管理與資金管控。

一、集團資金集中管理

近年來，越來越多的集團企業通過各種方式加強資金集中管理，諸如：銀行賬戶集中管理、資金結算中心、財務公司等。資金集中管理不但能降低資金風險，還能提高資金的使用效率，防止集團內存款和債務兩頭高的情況。提高資產使用效益。資金集中管理手段的選擇需要按照企業的實際情況進行，集團企業應綜合考慮集團內企業資金流規模、成員單位的財務管理基礎、資金流的方向等因素，選擇適合企業集中管理模式。

（一）集團企業資金監控與分析

1.集團企業進行資金監控和檢查

企業集團總部必須對集團所屬各個企業的銀行賬戶進行監管，依托銀行或軟件企業提供的跨銀行資金管理信息平臺，對集團所屬企業銀行賬戶的開立、注銷、余額、交易等實施實時監管。集團企業開立銀行賬戶、注銷賬戶時，只有在完成系統審批流程后才能進行會計核算；對于集團所屬企業大額資金支付采用短信通知的形式反饋給企業集團管理層，確保企業資金安全。

測算集團所屬企業所需的基本運營資金，設立保有量，按月核對，如果企業貨幣資金超過了一定的保有量，定時必須發送通知，按月上繳，提高集團企業資金管理集中度。

對于在結算中心開立賬戶的企業，考核結算中心賬戶資金日均余額占此企業所有資金日均余額的比例，以提高結算中心賬戶歸集資金量，提高集團企業的資金集中度。定期對集團所屬企業進行資金管理制度執行情況進行檢查，及時發現存在的問題和采取預防風險，保障集團企業資金安全的運行。

2.集團企業進行資金分析

（1）資金預算執行情況分析。把資金預算分解到月，按月對資金執行狀況進行分析，并把有關指標及時反饋給集團企業的經營管理層，以支持集團企業財經決策。

（2）賬戶分布情況分析。定期分析集團內賬戶的分布情況，掌握集團內企業賬戶所在的銀行、地域等數據，對企業賬戶進行分類管理，堵塞管理的漏洞，降低企業的資金風險。

（3）資金分布情況分析。分析集團內資金的分布狀況，按照分析結果確定未來資金管理策略、流向、融資規模，以保障集團所屬各企業運營資金需求，確保集團企業生產經營活動的正常進行。

（二）集團企業運用結算中心進行資金集中管理

結算中心是集團企業內部資金結算的管理機構，負責辦理企業集團內部各類資金結算分支機構現金收付和往來結算業務，一般設立在集團總部內，是當前集團企業常用的資金集中管理手段，資金結算中心能增強企業集團資本經營意識，科學合理地調劑資金，控制貸款規模，降低財務費用，加強內部資金監督和控制。

結算中心的運營模式通常是集團總部設立結算中心母賬戶，集團所屬各企業在結算中心開立子賬戶，集團所屬各企業資金實時或定時歸集到母賬戶中，由集團公司統籌調配、使用。結算中心還能利用銀行提供的差異化服務，開展內部委貸、電子票據等業務，實現集團公司內資金效益最大化：集團公司須設立專門部門，由專門人員辦理資金上劃下撥結算業務，依托銀行的結算體系，實現資金自動上劃下撥。具體采用何種運營方式，能在平衡成本、效益的條件下確定。

1.結算中心的長處和優勢

（1）準入條件低，審批程序簡單。成立結算中心沒有資本金、業務規模、從業人員準入等的要求，僅需集團企業出具同意成立的批文即可，成立程序簡單，提交的文件較少。

（2）不受銀監會等的條件約束。由于結算中心是集團企業的內設機構，不直接受銀監會監督管理。結算中心按照集團內部的需求，對集團各企業提供財務管理和服務，結算中心能自由選擇是否是獨立核算機構，并按集團制度制訂財務管理制度和會計核算制度：

（3）注重為集團所屬企業提供服務，操作靈活。結算中心業務操作直接由集團公司監督管理，完全按照集團公司的管理要求經營，結算中心以集團各所屬企業的財務管理要求和利益為出發點，加強集團公司資金集中管理，提高集團公司的資金運用效率。

2.結算中心存在的問題和弊端

結算中心僅為集團及所屬成員企業單位提供財務管理和服務，缺乏對外募集資金和進行股權投資、資產轉讓、發行債券等資金融通等職能，降低了結算中心在集團企業中的作用，也不能對集團的成員單位實施資金歸集管理。由于集團所屬企業較多，如果集團成立專門部門開展所有企業的上劃下撥業務結算工作，需投入較多的人力物力，成本較高。

（三）集團企業運用財務公司進行資金集中管控

財務公司為集團所屬各企業提供資金結算、投資咨詢等服務，涵蓋業務更廣泛，財務公司能把集團所屬各企業閑散資金實施合理運作，為集團所屬各企業提供了有效的融資渠道，同時可提高資金使用效益，降低集團財務費用支出。財務公司需要監管部門批準，對母公司財務狀況、從業人員、經營場所等都有特定要求，設立的成本較高，集團企業設立財務公司需要衡量投入產出情況。財務公司是獨立核算的集團所屬各企業，作為資金操作的執行機構，在運作中很難兼顧集團的整體利益。

1.財務公司的長處和優勢

（1）業務范圍廣。財務公司不但發揮資金集中管理，提高資金使用效率的作用，同時還具有發行債券，資產轉讓、對金融機構進行股權投資，利用金融服務促進集團企業的業務發展的作用。

（2）能提供一以服務為主，兼顧盈利功能。財務公司不僅能為集團企業成員單位提供財務管理和服務，同時，還能為集團企業降低成本贏得利潤。

2.財務公司存在的問題和弊端

（1）市場準入要求高。財務公司應當具備注冊資本金l 億元人民幣以上、業務規模、從業人員市場準入資格、健全管理操作和內部控制制度等方面的條件較高，審批條件和程序也較高。

（2）所受的監管力度較大。財務公司的業務操作嚴格按照公司法和銀行業監督管理辦法等法律、法規執行操作，受銀監會管理，在業務操作的監督管理和風險控制等方面必須接受人民銀行的監管，集團企業的資金運作會受到嚴格限制和要求。

（3）同業資金不能享受高存款利率。財務公司與銀行屬于同業關系，按政策法規規定，同業存款在銀行結算賬戶內沒有定期存款的業務品種，不享受定期存款的高利率。

（4）財務公司不設立分支機構，不利集團企業跨地區資金的集中管理。

二、大型煤炭集團銷售企業資金管控模式

目前，大型煤炭國有企業面臨著極為特殊的內外形勢，嚴重的疫情經濟增長下行形勢與物價上揚的現象并存，結構性矛盾逐漸突出，一些煤炭企業生產經營發生困難，影響著煤炭需求變化，而煤炭供給量的波動，加劇了煤炭供需之間的矛盾，煤炭企業近年來面臨著復雜形勢。

（一）經濟持續下行，背景下煤炭企業面臨的困難和問題

前些年，煤炭“黃金期”，煤炭企業放松對安全生產的嚴格要求，以及對產品高質量發展及精益求精的追求，造成了一些企業管理有所松懈。中煤集團存在發展速度盡管快而發展質量還不夠好、資源瓶頸約束明顯、集團下屬企業資金保障有待于增強、盈利能力較弱、資本運作滯后、安全基礎較薄弱、管理欠規范、員工生活改善需跟進等問題。

1.煤炭銷售出現困難。目前，大型煤炭企業產能逐步恢復，煤炭供給還算充足，煤炭銷售依然存在較大困難。市場變化已對煤炭經營管理提出了更大的挑戰。

2.集團企業資金循環與周轉困難，發展資金嚴重不足。隨著煤炭市場供需關系變化，承兌匯票比重和應收賬款增加，資金存量嚴重不足，現金流受到影響。財務費用將以每年10%的水平遞增，加劇了企業資金緊張局面。金融機構新增貸款速度放緩，加大了企業融資的難度，企業現金流非常緊張。為了確保煤炭企業安全生產，在安全、基建、技改等方面仍需大量的資金投入。

（二）應對經濟下行形式降本提效、實施財務管控措施方法

加強煤炭銷售管控。開展全員銷售、采取更加積極靈活主動的銷售辦法，努力擴大銷售規模和渠道。強化煤質管控，構建全員、全方位、全過程煤質管控體系；加大與用戶在質檢方面的交流，減少商務糾紛，維護產品信譽，以優質煤炭穩定售價、鞏固市場、增加企業的經濟效益。

當前，煤炭銷售和賬款回收困難，資金日益緊張，市場競爭加劇，企業財經形勢非常嚴峻。集團為確保安全生產和職工隊伍穩定，實現降本增效，及時提出解決企業經濟運行難題的方法，即“砍、封、捂、壓、提、分、考、盤”。“砍”是對安全無保障、經營效益差的生產單位果斷關停，消除虧損源。“封”是封堵管理上的漏洞，封堵利益上的漏斗：“捂”是捂緊錢袋子，慎投慎捐。“壓”是壓住成本、壓住費用。“提”是提高煤炭產量的同時、提高煤炭銷售收入。“分”是將指標分解下去，把壓力分別傳遞下去。“考”是嚴格效績考核，獎懲兌現。“盤”是盤活資金、資產。以上述“八字”推動企業管理流程再造，實現降低成本，提高企業效益，提升企業經營管理水平，增強企業核心競爭力。

（三）應對經濟下行實施財務資金的管控措施

1.加強專項資金管理，管好用好資金，嚴控資金投入

必須算好、管好和用好專項資金。專項資金是企業生產經營中的一筆專用資金，它的使用和管理的怎樣，關系到企業自我發展能力、自我改造能力和應變能力。專項資金計劃在企業生產經營中必須“算好”“管好”“用好”。“算好”專項資金，就是用足國家和行業相關政策，把握好計提的比例。“管好”專項資金，就是要強化專項資金的立項工作。在立項時必須慎之又慎，必須建立在效益、市場的基點上，不然，全盤皆輸。“用好”專項資金，就是要強化專項資金的設計工作。設計上的科學合理是對投資的最根本性節約，一定要對重大技改項目堅持先進行可行性研究再進行設計；設計必須以投資控制額為限度，凡設計深度不夠或超出設計投資控制額的都要推倒重來，變過去投資跟著設計“跑”為設計圍繞投資“轉”。

第一，減少資金投入。分清輕重緩急，科學合理控制投資節奏。堅決杜絕無計劃、超計劃項目。

第二，按照各單位實際自行安排資源整合、安全費用提取標準。

第三，嚴格按照《專項資金管理辦法》要求對計劃項目進行管理，加強結算等工作，立足現有設備資源，減少新設備投入。充分挖掘存量資源，加速設備周轉率，提高庫存設備利用率，完善設備使用制度，能調劑的不購置，盡量減少設備占用和購置。

第四，加強造價管理，降低的資金投入。把好預結算審查關。

2.推進資金集中管理

率先在集團內部實行構建資金三級賬戶實時聯動歸集的資金集中管理模式，即：集團財務公司歸集賬戶為一級賬戶（集團公司現金池），所屬公司歸集賬戶為二級賬戶（公司現金池），公司其他所屬單位賬戶為三級賬戶。二級賬戶對三級賬戶資金進行歸集，形成公司現金池，全面掌握集團所屬單位銀行賬戶的整體資金存量情況，對公司所屬單位資金進行盤活存量資金，調劑資金余缺，加速資金周轉與循環，促進資源的優化配置。

3.加強應收賬款管理

建立應收賬款的事前、事中、事后管理制度，形成事先有預防、事中有監控、事后有考核、追蹤的管理制度體系。要對制度管理體系中的內容制定量化考核標準，對應收賬款制定回收率指標，定期進行考核，制定獎勵懲治標準。

4.加強成本管理，壓縮成本費用支出

（1）嚴把成本控制關。做好成本構成剖析，各類開支精打細算，合理消化增支因素，逐級分解指標，層層落實責任、嚴把成本控制關。

（2）加強材料費用管理。盤活存量物資，提高周轉速度，壓縮庫存，減少庫存占用。按規定組織招標，降低材料價格，改變貨款付款方式，降低付現比例。盤活流動資金，提高資金的周轉速度與利用效率。嚴控材料消耗，杜絕材料流失浪費。

5.調整工資分配政策

管控企業的盈虧和成本、把工資分配與盈虧、成本等指標的考核辦法進行適度調整，加大對煤炭銷量和煤款回收的考核力度，做到“業績升、職工薪酬升，業績降、職工薪酬降”。

6.加強資金鏈管控

盤活存量資金，合理安排融資規模，加快資金流轉，提高資金使用效率。充分發揮企業內部結算中心的調配、融通、結算等職能，擴大資金集中規模和范圍。加快資金融通，避免存貸雙高，減少資金沉淀加快內部貸款回收，清理內部往來賬款，提高資金內部流轉速度。加大應煤炭銷售收款項的清理催收力度，嚴格控制賒銷額度和賒銷期限，控制承兌匯票比例，積極防范資金回收風險。

三、結束語

應對經濟下行形勢下的管控實施效果。通過加強企業財務管控，降低了原煤生產的銷售成本，增強了企業市場競爭力，經營管理水平上了新臺階，推行財務信息化系統，實現了財務集中管控。提升了會計基礎工作水平，防范規避財務風險能力加強。加強資金審批與發放控制，提高了資金使用效率。