大型連鎖餐飲企業發展戰略的優化研究

田欽普 肖鵬

（中國人民大學）

一、大型餐飲企業發展與改革的研究背景概述

民以食為天，人的生存需要以食物來維持，人類對食物的需求推動了餐飲業態的形成和發展。餐飲業是食材加工制作、銷售、給顧客供給食品的生產經營業，屬于第三產業。隨著國家在1978 年改革開放引入外資，開展市場經濟發展之路后，國內餐飲業逐步形成較為完整的業態，之后逐漸形成一定的經營規模。在政策方面，允許我國餐飲業吸收多種經濟成分，這使改革開放后的國內餐飲業發展突破原有的模式，向社會化經營邁出了一大步。隨后，原有的計劃經濟運行模式逐漸被改變，個體營業網點迅速變多，這個變化階段的餐飲經營模式多為單個作坊式餐飲店。隨著時間的推移，1990 年初，國外品牌餐飲及國外資本通過經濟引入的方式進駐國內餐飲消費市場，憑借其較為先進的管理模式和發展理念取得了較快的發展，這給國內餐飲企業指出了發展的方向。與此同時，國內中小餐飲企業學習借鑒外國餐飲企業在國內市場的經營模式，改變以前的單店管理、單店經營的模式，建設標準化體系，增加資本投入和餐飲門店，開始進行區域性業務開拓和連鎖化經營。

從2000 年到2022 年這二十余年間，國內餐飲業態顯現出多樣化趨勢，從以往的單一正餐模式發展到輕餐、西餐、小吃等多個餐飲業態，新興餐飲業態逐步進入消費市場。同時餐飲企業的經營模式更加成熟。餐飲企業愈加注重品牌建設和品牌的影響力，并開始輸出品牌文化及品牌理念，增加連鎖經營的力度，縮減成本并搭建上游供應鏈，發展速度愈來愈快。伴隨經濟水平和物質生活的提升，消費者對人們對飲食的要求也越來越與時俱進，不僅僅是吃得飽，同時也對食物的質量提出了健康、口味好的要求，這對餐飲業的發展指出了新的方向。

二、餐飲企業發展與改革戰略的理論基礎

在外部變化的環境中，企業的發展離不開對戰略的規劃和管理。戰略管理是指企業統籌一定時期、具有長遠意義的經營目標、發展方向、經營資源并做出決策，并對決策控制、調整、評估的管理方法。

（一）古典戰略管理理論

戰略管理這一概念最初由安索夫提出并進行定義，即企業戰略管理是使用戰略來指導企業的經營，企業經營活動的開展是以企業長期目標、規劃和日常決策為依據。后來，安索夫的觀點被錢德勒接受并得到了進一步補充。之后，錢德勒提出組織結構應跟隨戰略，并重點分析了企業組織結構、企業戰略、企業外部環境三者間的關聯與影響。這一理論被安德魯斯所認同，在此基礎上，安德魯斯將企業戰略分割為制定、實施兩個前后相連的階段，企業應及時調整經營策略以適應變化的外部環境，這一項重點就是使用機會減弱威脅，因為機會與威脅源自于動態的外部環境。古典戰略管理理論是基于對企業外部環境的分析，綜合存在的機遇威脅等因素，根據企業自己的經營現狀制定戰略，使用戰略來指導企業經營的思路和方向，這一思路成為后續戰略管理理論發展延伸的基礎。

（二）現代企業戰略管理理論

波特進一步豐富了戰略理論，在他的研究中加入了產業組織理論，研究目光從具體的行業市場轉到了企業所在的行業。波特提出競爭戰略的概念，并認為如何提高企業的競爭地位是企業戰略的核心內容；競爭戰略是企業擴大優勢和經營資源，建立對于企業自身有利的競爭地位，樹立較為穩定、能帶來效益的行業地位，行業的現狀和盈利模式基本決定了競爭戰略的選擇。在提出競爭戰略的理論之后，波特又總結出基于競爭強弱的產業環境分析方法，即五力模型。五個方面的力量決定具體行業內的競爭強弱，這五個力量為行業潛在進入者的威脅，現有競爭者間的競爭，替代品的威脅，賣家的談判能力，買家的談判能力。行業不同，五種力量的綜合作用也不相同，即競爭強弱跟隨行業的變化而改變，行業的特征和性質大致圈定了該行業的競爭強弱。

（三）密集增長型戰略

密集增長型戰略，是指在已有的業務領域、經營范圍內，企業最大限度地利用消費市場、產品的潛力，追求未來發展的戰略，該戰略可劃分為市場開發、產品開發、市場滲透三種戰略。市場滲透戰略，是指企業基于現有產品及市場，通過改善銷售服務、銷售渠道等措施以提高產品銷售量，進而提高市場份額和銷售額的一種戰略。市場開發戰略，是指企業以現有產品進軍新的市場領域，持續擴大客戶群體總量、提升銷售額的一種戰略。產品開發戰略，是指企業采用新技術改良、創新現有產品、開發新產品，滿足市場需求，最終增加銷售額的一種戰略。

三、餐飲企業發展與改革戰略的研究述評

（一）發展戰略研究述評

從戰略的高度上對餐飲業未來發展趨勢形成新的認識，在不同的社會發展階段，外部環境不同，餐飲業的行業特征、發展趨勢和經營模式都有所不同。通過分析餐飲業過往時期的發展特點和成因，結合眼下的經濟環境，對未來的發展方向有一定的借鑒和參考意義。隨著國內餐飲消費市場規模的不斷擴大，餐飲業的發展大體上能夠滿足消費市場的需求。在餐飲消費市場上，有部分學者、專家和行業管理人士給出的研究表明，在餐飲消費市場結構良好，市場需求不減的環境下，消費市場需求和體量的變化指明標準化、規范化和產業化將會是餐飲企業發展的方向及重點。餐飲企業走向標準化、產業化、多元化發展的基礎是連鎖經營。從當前的餐飲業發展研究來看，國內連鎖餐飲市場仍有較大的增長空間。國內連鎖餐飲近些年高速發展的原因源于投資環境變化、消費升級、數字化升級、供應鏈升級，品牌定位和產品標準化有待于進一步提升。餐飲企業應協調好在數字化升級、互聯網運用以及供應鏈升級背景下的管理和改革，部分中小餐飲企業傳統方式的管理容易制約發展，應了解市場需求，加快經營調整以順應互聯網的應用。

（二）競爭戰略研究述評

相關研究認為，餐飲企業經營發展的源頭基于經營效益和核心競爭力，在核心競爭力方面，其可劃分為價值鏈、品牌影響力和關鍵資源。在發展核心競爭力方面，應當從回歸產品、提升經營能力、挖掘內外部資源等方面入手。餐飲企業應盡可能實現生產規模經濟、通過資金投入獲取規模優勢。而對于中小型餐飲企業來說，隨著同質化競爭日益激烈、顧客需求及外部環境快速變化的背景下得到領先權就等于獲得了優勢競爭地位。基于企業的品牌定位，才能完成建立品牌、提升品牌影響力的過程，其中要進行市場細分和整合營銷傳播，應逐步向連鎖經營靠近，以達到規模經濟效應，降低經營成本。在關于競爭戰略的選擇特點，集中化戰略的選擇根據企業的產品特征、消費群體來進行市場細分，同時集中對產品的把控和市場區域的劃分，著重于某一目標市場。餐飲企業在實施差異化戰略時，應根據其市場定位和產品特點、以及標準化的經營程度來完成。此外，餐飲企業的價值鏈重塑也是實現差異化和成本領先戰略的方向，縱向延伸企業價值鏈，優化上下游產業鏈結構，掌握主要環節，有助于企業進一步提升競爭力。

四、大型餐飲企業發展與改革的主要措施

（一）加強企業文化建設

對于企業來說，企業文化能夠引導、凝聚、激勵企業員工努力實現企業目標，為企業的經營、發展營造良好的內部環境。同時，企業文化也逐漸地影響職工的工作態度和價值觀念，間接地影響員工的工作績效。實施發展戰略之前要重塑企業文化，應逐步完成，與企業未來發展方向相匹配，同時要適應當前的經營環境和企業發展階段。首先要確定當前、未來發展方向、主要經營業務范圍等關鍵要素。在此基礎上，在原有企業文化和價值觀中，符合當前發展戰略的內容保留，不符合的及時進行重塑。然后要根據新的企業文化去培養和塑造新的員工行為方式和價值觀，為企業戰略的實施奠定基礎。其次，在公司日常管理中要積極宣傳引導，加強企業文化培訓，將企業文化融合到員工日常工作中并表現出來，如給顧客提供特色產品和服務，將企業文化傳達給顧客，形成較好的精神力量。同時加強公司基層員工的文化學習，將企業目標和企業價值觀等內容貫穿到工作中，利于企業的發展。

（二）完善財務管理制度

比較科學的財務管理制度應符合企業當前發展環境，提升企業對資金的管理和利用能力，科學的財務管理需要制定一套相互聯系的流程和方法，規范財務行為，提升財務管理水平。加強資產管理。對公司內固定資產在每個經營年度內進行及時清查和登記，對報廢、損耗的資產設備及時進行處理，按照實際清查的情況，建立對應的固定資產目錄表。現有固定資產的使用情況也要及時調查核實，做到實際使用部門和領取部門對應，不使用的固定資產歸還也要按流程核實登記。加強公司內部預算支出的管理。對職能部門的預算支出，應根據往年的內預算支出作為基準，根據今年的部門工作計劃和需求來制定當年的預算支出。加強資金使用的管理。對公司內部采購、營業內支出、營業外支出等方面的資金支出建立規范化的流程，大額營業外支出發生前應及時填寫申請單進行申請審批，相關負責人簽字后及時將支出相關票據交予財務部。要對資金分配進行合理的規劃，并進行有效的分配將資金優先用于經營活動支出，如固定設備的購買、門店裝修、材料采購，同時控制非營業活動的資金支出，提高資金的利用效率。

（三）完善供應商協同

首先，做好對供應商的篩選、業務溝通及管理，并在開發新市場的過程中，及時根據市場開發的進展來尋找潛在的供應商。匯集當地市場的知名供應商信息并實地考察，從食材的品質、生產工藝、配送能力、價格等硬性要求評估供應商的供應水平，并與公司的食材需求匹配，從成本和需求匹配程度選擇性價比高的供應商。隨后，與原材料供應商達成戰略合作，使供應商成為企業生產經營中的一環，參與到企業的生產經營中。按照這個思路，供應商的倉儲系統客戶端可以對接到企業的ERP 系統，門店下單可以通過公司ERP 系統后臺集中，直接對接到供應商，實現經濟化聯系和同步管理。此外，企業和供應商根據季節不同和配送范圍協商確定供應商的配送方式，減少物流費用；隨企業的經營特點而選擇合理的、彈性的供貨時間及供應頻率、節省人力和物力；幫助供應商進行生產環節再造，以減少其生產成本，從而降低企業的采購成本。

（四）完善選址體系

較為完善、科學的選址體系既能夠讓餐飲企業減少租金等經營成本，又能達到較好的經營成果。企業應成立專業的選址人小組，調研目標城市的市場特點，如人口、消費能力、經濟發展水平、商圈的分布等，根據這些指標確定門店的數量。根據企業的品牌體系和知名度和市場定位，選擇合適的經營商圈，評估每個商圈的經濟指標，如人流量、商家數、交通便利性、周圍競爭對手數量等，通過這些屬性，綜合評估每個商圈的經濟效益，經濟效益指標較高的商圈優先入駐。選擇商圈合適的鋪面區域并進行評估，租金、店面可見度、門前人流量等評估；并對鋪面的物業配套設施，鋪面面積，以及進駐裝修需要的投入等，通過財務投入分析，考慮中長期的營業收入，達到預期的成本投入與收益。在完成一系列的指標分析與實地考察后，才能確定是否可以開設門店。在飯店的選址過程中，應當充分結合市場的理論，讓市場選址理論充分的融合到店鋪的選址過程中，這樣才能讓整體的商家氛圍達到一個較好的水平，城市在餐飲分布的過程中有熱力區和冷清區，盡可能讓自己的店存在于熱力區，這樣才能夠讓店盡可能地獲得較大的消費人流。在商店選址的過程中，商店選址的過程和飯店選址的過程有較為相似的地方，也有不同的地方，在商店選址的過程中，人流并不是一個需要首先考慮的要素，但是餐飲則需要極大地考慮人流所占到的比重，因為餐飲所能提供的人流是餐飲現金流的保證，如果餐飲不能維持一定的現金流，就不能帶來瀑布效應。所謂瀑布效應，就是商店以及商業綜合體，在消費者進入商業綜合體的過程中，對于其他經營餐飲事項的客戶的，輻射效應，所以在餐飲選址的過程中是需要高度依賴商店的選址位置的，在門店選址的過程中應當盡可能地將選址，貼近于大型商業綜合體，這樣才能夠使自身的選址達到最佳的經營效果。

（五）實施有效的目標市場調研

明確調研的準備工作。公司管理層應根據所要調研的目的來完成較為詳細的調研準備工作，如所需要的數據、制定調研流程、確定合適的調研方式、確定調查時間和地理范圍、主要的調查對象等。在正式調查階段，根據調查目的選定調查內容。想要進駐城市餐飲市場，產品要迎合當地消費者的飲食習慣和口味，就要調研當地消費者飲食偏好，這樣才能及時站穩當地市場。此外，還要通過網絡、媒體等渠道了解并實地走訪當地的特色口碑餐飲店，走訪了解其產品特色和經營情況，交流合作的事項，建立這些餐飲店相關的花名冊作為儲備合作商戶信息，為下一步的進駐門店做好基礎。在收集目標餐飲市場相關信息后，對信息進行分類篩選調整成為可以備用的形式方便臨時抽取使用。編寫實地調研報告階段，在整理相關調研信息和數據后，應根據調研得到信息及分析結果編寫相關調研報告，方便企業進行相關分析研究。

（六）積極獲取顧客的消費反饋

在市場經濟中，企業擁有的消費者規模越大，擁有的市場份額越多，那么其可能有較大的發展空間。企業的經營活動不單單以自己的效益為目標，還要從消費者的期望和需求出發，以消費者的效用滿足為最終目標。因此，積極獲取顧客的消費反饋是比較重要的企業發展保障措施。在互聯網媒體平臺上增加網絡窗口，在發布營銷信息活動和文化周邊的同時，可以積極與消費者溝通交流，及時收到他們獲取他們對產品、服務的反饋，及時調整，滿足顧客的消費需求。同時可以在微信公眾號中發放顧客調查問卷，收集顧客對企業品牌產品的建議。獲取顧客的消費反饋。此外，第三方餐飲平臺如美團、大眾點評等可以查看獲取顧客消費后的評價，對其中差評所指出的不良現象要及時整改，糾正，減少負面影響帶來的品牌形象損失。獲取顧客的反饋，有助于企業發現并解決經營中產品和服務等其他方面出現的問題，提升企業形象，樹立良好的口碑。