績效管理評價體系下KPI 指標的構建

□葉丹艷

合理的績效評價對促進國有企業提高經營管理水平有著積極的作用。本文以績效管理評價體系下KPI指標構建為題，以環衛行業為例，進行全面分析和研究，以期為行業發展提供參考和借鑒。目前我國環衛行業的現狀是：市場規模大、集中度低；公共服務屬性、利潤水平不高；政府客戶資源依賴性強；人員管理難度大。隨著經濟社會的發展、城市環境衛生容貌和人們對生活環境質量要求的不斷提高，構建一套合理的績效評價體系，對企業的發展至關重要。

一、OKR 與KPI 實質性區別

一般來說，在不提及OKR和KPI的情況下，很難談論績效管理。我們簡單談下兩者的區別：

OKR=Objective+Key Results，在于“如何聚焦目標”，是通過目標的定性和關鍵結果的定量來雙重定義。OKR是一個戰略框架，主要涉及“延展目標”，它是可以實現的，但雄心勃勃，僅僅達到團隊的預期結果并不能使之成功。

KPI即關鍵績效指標（Key Performance Indicators），在于“如何考核個人”，是戰略框架內的度量，是可衡量的值，它是對公司績效的成功、狀態和標準的量化度量。KPI目標通常是可以實現的，代表過程、項目或計劃的預期輸出或員工的預期績效水平。

簡而言之，OKR就像指南針，重在確定方向；而KPI就像秒表，重在計量。從本質來說，OKR與KPI是互不相容的，因為業務發展階段的不同。OKR適宜于項目推進型的行業、團隊或崗位；而KPI在于對關鍵的把握，抓住重點，但是對于非重點的忽略和標識、提煉技術難度要求較高。

一般企業在定目標上是很大的問題，容易引起上下級之間不斷博弈。因此，對于相對傳統的環衛行業，構建基于KPI指標的績效管理體系，才是適應企業發展的關鍵。

二、績效管理評價體系下KPI 指標構建的方法

(一)企業高層確定總體戰略目標，提取企業級KPI要素

KPI指標主要有效益類指標、運營類指標、管理類指標等，每一個指標代表不同的管理模式和運營方法，不同部門、團隊使用不同的KPI指標。因此，可以先提取企業達成戰略目標需要完成的子目標，確定企業級關鍵績效指標。例如：以某環衛公司為例，成立專業全資子公司A，按市場化方式運營，負責管理兩區清潔及垃圾分類轉運業務工作。那么該企業級KPI指標設定為：做好環衛對接工作，逐步形成標準化作業程序、智能化體系，進一步提升市容環境衛生水平及群眾滿意度。

（二）由企業中、高層將總體戰略目標分解成主要的戰略子目標

為了達成戰略子目標，需要結合企業的過去、現狀和未來，衡量依靠哪些因素才能使企業獲得持續發展。例如：A公司可以將總體的戰略目標分為多個戰略子目標：先行整合資源、平穩過渡、進行人員優勝劣太的晉升機制建立、做好項目的管理服務、根據市場情況進行對外拓展、根據需要對作業環境及車輛進行升級換代。

（三）將企業的支持性業務流程與戰略子目標建立關聯

在明確企業業務流程目標時，可以借助頭腦風暴分析法和魚骨圖等工具，將戰略子目標與企業的主要業務流程之間建立關聯，確認對各戰略子目標的支持性業務流程。

（四）在部門層面建立起流程、職能與業績指標之間的關聯

在支持戰略子目標達成的前提下，企業建立業務流程與職能之間的關聯，明確各自承擔的比重，從而在部門層面建立起流程、職能與業績指標之間的關聯，為企業的總體戰略目標和部門績效指標建立聯系。

（五）提取部門級KPI

通過上述各環節建立的戰略目標、業務流程、職能部門之間的聯系，提取部門級KPI。

（六）KPI進一步分解到職位職責

根據部門級KPI、業務流程以及各崗位職責，確定員工或崗位級的KPI。其要能夠準確反映其所在崗位的績效，并與員工的行為建立強關聯，落實到員工身上，指導員工的工作目標。例如：根據作業項目作業時長和作業強度擬定基礎工作量，形成考核指標；建立考勤制度及考核巡查小組，對作業人員的作業標準及作業規程進行打分考核；擬定作業能耗基本標準，對作業能耗的支出進行考核、獎勵，如車輛用油、維修、作業用水、用電、作業工具等；根據社會反饋情況（如便民投訴、信訪等）進行考核；根據作業人員的作業安全情況進行考核（如事故率、違規違章率等）。

三、KPI 指標下的績效管理評價

（一）全面加強計劃工作階段的管理評價

計劃階段的管理評價，是對工作提取謀劃，主要是保證工作推進更加有序，提高工作效率。首先，保證計劃的制訂盡量詳細，并符合規定的標準和要求，對人、財、物各方面進行全面考慮。其次，注意對于原有的設備的調度、改造和管理，固定資產的有效管理及提升，對于有效促進績效管理有很大的促進作用。最后也應考慮其他影響因素，如自然條件等不可抗力因素。

（二）全面加強實施階段的管理評價

企業的實施階段是整個業務發展的最核心最重要的環節，對于績效目標的管理和制定KPI的實施有著十分重要的作用，因此，保證其管理的正確性和公平性是確保整個績效管理的重要組成部分。

（三）目標管理

從組織結構的角度來看，KPI系統是一個縱向的指標體系：先確定公司層面關注的KPI，再確定部門乃至個人要承擔的KPI，在指標體系上把戰略落到“人”。由于KPI體系是經過層層分解，做到各有分工人人不同，每個人都有自己負責的工作崗位，這樣在進行績效管理的過程中，能夠最大限度激發工作人員的積極性，能夠有效提升工作人員的干勁，為企業健康穩定發展發揮應有的作用。

（四）全面加強考核階段的管理評價

全面加強考核階段的績效管理評價對于企業的發展而言更是有著十分重要的作用。要把整個KPI指標的審核貫穿到整個生產過程，確保整個過程的連續性和穩定性，這樣才能夠在生產的過程中更好地進行發展。另外，環衛企業需依據不同的崗位制定相應的考核標準，對一般作業人員工作量及時長進行績效認定。針對特殊、專業崗位人員，企業應當根據其特殊性按專業資質、特殊上崗證等制定不同的薪資標準。而各項目作業人員在基本薪資的基礎上按項目作業量及作業標準、作業能耗等進行績效考核，擬定績效考核標準。通過明確質量管理的各項要求，可以實現企業精細化管理，從而更加有效地進行績效管理。

四、結語

綜上所述，本文得出以下結論：一是復雜與難懂的績效考核體系，與企業的成功沒有任何關系。企業目前的管理基礎與采取何種績效管理體系的選擇是十分重要的。二是績效與報酬間的成功連結，對提升企業的發展質量和管理效益有著十分重要的作用。三是KPI體系的構建與企業戰略的對接重點在于平衡記分卡與關鍵指標的運用。四是要衡量績效管理的投資回報，這是企業的管理目標。績效考核是實現有效管理的手段，結合行業特點要因地制宜，制定符合行業的考核指標。