事業單位員工績效考核存在問題及對策建議以S 中心為例

□翟希鈺

當前隨著我國事業單位管理體系的不斷改革，事業單位績效考核工作也受到了更多關注。績效考核是評判單位職工工作優劣的基本依據，也是促進事業單位人力資源管理持續發展的基本手段之一。本文以S中心為例，從單位基本情況、績效考核存在問題及原因等方面進行分析，并提出針對性的對策和建議。

一、S 中心基本情況

2019年，S中心按照上級編制部門機構管理相關要求，整合了3所市直經辦機構，成為正縣處級全額事業單位，主要從事公益服務事業，為獨立法人機構。S中心內設科級部門13個，大致分為綜合部門和業務部門兩大類。目前，S中心在崗人員52人，其中事業單位管理崗21人，專業技術崗25人，工勤崗1人。職工年齡情況：35周歲以下10人，35周歲至45周歲12人（含45周歲），45周歲至55周歲 25人（含55周歲），55周歲以上5人。職工學歷結構情況：碩士學歷4人，本科學歷11人，大專學歷14人，高中及以下學歷18人。職工專業技術職務職稱情況：副高級職稱12人，中級職稱12人，初級職稱2人。

S中心人員特點：一是工作人員年齡偏大。由于近年來才開始對外公開招聘，新進人員較少，因此人員流動性差，單位職工隊伍結構相對比較穩定，故也存在創新能力差的問題。單位年齡結構為橄欖型，平均年齡為45歲，人口老齡化對單位人力資源可持續發展不利，存在后繼不足的風險。二是工作人員學歷偏低。自公開招聘以來，對學歷要求越來越高，故S中心碩士學歷人員均為新招聘人員。總體而言，大專及以下學歷占68%，大部分職工年齡偏大學歷偏低，因此面對改革的時候適應能力普遍較差。三是專業技術力量充足。S中心專業技術職稱人員占56%，單位專業技術競爭上崗氛圍好，也存在部分職工管理和專業技術兼職的情況。

二、S 中心績效考核情況

（一）績效考核發展階段

第一階段是1993年以前，S中心無人事考核方案，考核一般根據工作情況、業務情況、考勤情況自行確定。第二階段是1993年至今，按照事業單位工作人員考核暫行規定執行年度考核工作，按年度每年開展一次，按照優秀、稱職（合格）、基本稱職（基本合格）、不稱職（不合格）的結果，確定每年考核情況。取得基本稱職及以上結果的，次年正常晉升薪級工資，并將年度考核表按年度填寫放入本人檔案。

（二）績效考核指標內容及程序

職工績效考核一般根據《事業單位人事管理條例》（國務院令第652號）、《山東省事業單位工作人員考核辦法》（魯人社發［2017］45號）等要求，結合“德、能、勤、績、廉”五個方面進行綜合考核。年度考核優秀檔次人數一般不超過本單位實際參加考核人數的15%。目前，S中心副縣級以上領導績效考核程序由上級主管部門負責，對科級及以下人員采取現場民主測評的方式進行。單位將所有參與考核的職工統一集中，采取無記名投票的方式，選出優秀、合格、基本合格及不合格人員。投票后由單位人事科統一收齊，指定2名唱票人，一名監票人進行投票匯總。匯總完成后，報S中心領導班子綜合評定考核結果。考核結果在單位進行為期7個工作日的公示，無異議后，報上級部門備案，按照考核等次發放績效獎金。

（三）績效考核結果應用

S中心績效考核結果應用主要體現在三個方面：一是薪級工資晉升上，取得稱職及以上等次的，次年可晉升一級薪級工資；二是績效工資分配上，取得優秀等次的，領取考核優秀獎，并在年度績效考核分配上優先取得績效工資；三是崗位聘任的重要依據，連續三年及以上取得優秀等次的，在崗位晉升中優先考慮。

三、S 中心績效考核存在問題

（一）慣性思維導致重視程度不高

績效考核工作是每年都進行的規定動作，根據歷年情況，單位職工普遍認為其就是投個票、打個勾，按部就班進行就可以，無需投入太多精力，考核工作開展多年沒有引發矛盾和沖突，維持現狀就可以，故讓考核成為一場形式主義。

（二）考核流程不透明，職工認可度不高

在職工完成投票后，不能當場公布結果，還需匯總后報領導班子評定，中間流程存在不公開不透明環節，職工對結果的確定存有異議，認可度不高。

（三）考核指標未能充分體現個人崗位特點

S中心崗位績效考核指標沒有針對性，業務科室和綜合科室沒有設置相對的客觀描述內容，考核沒有充分體現人員努力和工作的價值。例如，統計人員的統計工作、財務人員的財務工作等。真正優秀的人才不能得到肯定，會挫傷職工工作的積極性，形成得過且過的工作風氣。

四、績效考核產生問題的原因分析

（一）單位內部人員思想固化

S中心近年來人員流動性不強，職工老齡化，職工對工作環境和內容容易產生倦怠感覺，產生思想固化行動保守問題。傳統考核方式已根深蒂固，干部職工存有“老好人”思想，不愿打破固有模式，不愿意得罪人，每次考核全體人員都能取得合格以上的等次，使得考核成為走過場。

（二）單位考核制度不規范

針對崗位設置沒有明確規定，使得職工工作同質化程度高，考核沒有針對性。考核過程可能僅憑借最近一段的工作，容易產生“近因效應”和“光環效應”，使得考核結果不客觀、不科學。

（三）考核結果的激勵作用有局限性

目前，S中心的考核結果大部分用于工資分配，對崗位晉升、職稱聘任等運用不大。由于受到優秀名額15%的限制，可能存在“輪流坐莊”的潛規則，因此職工對考核結果都比較忽視，工作比較被動。同時，大部分事業單位存在嚴重的平均主義現象，因此在考核結果中要綜合考慮其他因素影響，讓干部職工感受到考核結果與自身發展密切相關，讓他們積極投入到考核中來，用績效考核帶動其他工作，從而形成良性循環。

五、S 中心績效考核問題的解決對策

（一）建立科學完善的績效考核體系

一是根據事業單位法人宗旨和職能，制訂單位年度績效考核工作方案，明確長期發展目標，并制訂年度工作計劃。各科室根據職能建立相應的績效目標。二是科學設置崗位考核目標，各崗位根據工作性質和內容，簽訂崗位責任書，按照科長考核制確定各科室工作人員的考核情況。三是突出指標設置的公平性和可行性，公平公正是考核的基本原則，考核結果必須客觀公正，必須充分發揮民主，廣泛征求意見，充分調動員工考核的積極性和主動性。四是指標權重的設置要科學公正，要建立科室負責人、分管負責人、主要負責人分權占比的指標模式，避免一票定結果。

（二）充分運用信息化手段讓考核程序公開透明

建議建立績效考核管理系統，開展民主測評后運用信息化手段使結果匯總到后臺，通過電腦計算出最后結果，避免出現人工誤差。同時，可以為每個人建立一個查詢賬號，自己登錄相應網址即可查詢出考核結果，避免出現詢問人事部門產生的尷尬情況。

（三）強化獎勵機制的作用

進一步強化精神層面的激勵作用。一是加大激勵范圍。對于考核優秀的人員采取召開大會的形式進行表彰，受表彰的對象可以是個人，也可以是科室。讓更多人感受到集體榮譽，進一步激勵員工的榮譽感，提高工作的積極性。二是進一步強化激勵的時效性。可以開展月度績效考核、季度績效考核，將表彰獎勵不斷重復運用，從而勉勵受到表彰的同志繼續努力，也刺激其他職工效仿先進典型。

（四）進一步完善職工的晉升制度

對于事業單位職工而言，對職業影響最大的就是晉升。要大力推行競爭上崗制度，發揮績效考核的優勝劣汰作用，充分運用考核結果，使優秀員工在崗位晉升、職稱聘任中優先考慮，進一步刺激其他職工形成“危機意識”，從而不斷提高工作時效性，形成珍惜崗位、珍惜考核的良好風氣。