基于4P 理論的國有企業薪酬激勵體系優化

□單 禹

（作者單位：中遠海運發展股份有限公司。）

薪酬管理作為人力資源管理六大模塊中的重要環節，在現代企業吸引、激勵與保留人才方面發揮著積極作用，建立科學合理的薪酬激勵體系成為現代企業管理優化升級的戰略目標之一。基于4P 理論搭建的薪酬激勵體系在人力資源管理實踐中得到廣泛應用。4P 理論是指以職位層級（Position）為基礎，以個人能力（Person）為依據，以績效表現（Performance）為導向，同時參照外部市場薪酬價格（Price），形成差異化、寬帶制的薪酬體系。根據崗位價值和任職資格差異，確定寬帶薪酬等級以及在薪酬等級中的具體位置，依據績效考核結果實現員工薪酬的動態調整，同時參考行業薪酬趨勢，確保薪酬激勵體系的內部公平性、外部競爭力和員工激勵性。

一、國有企業薪酬激勵體系常見問題

（一）薪酬管理策略不明確

國有企業管理中，對人力資源管理在企業戰略目標實現中發揮的作用認識不足，缺少人力資源戰略規劃。而作為人力資源戰略規劃一部分的薪酬管理策略更是模糊不清，使得薪酬管理工作缺乏指導依據。

（二）薪酬體系內部公平性失衡

國有企業薪酬管理常存在平均主義的傾向，崗位職級價值差異在薪酬水平上沒有充分體現，甚至存在層級間薪酬倒掛現象，無法發揮薪酬管理在選、用、育、留人才方面的激勵性作用。

（三）薪酬水平外部競爭力不足

薪酬管理視角狹窄，只關注于薪酬歷史對標和體系內部對標，對外部市場情況知之甚少，不利于吸引和保留核心人才。

（四）薪酬結構缺乏彈性

國有企業薪酬結構常采用簡單的直線型結構，每個崗位層級只對應一個薪酬標準，在職級未晉升的情況下，薪酬水平難有提升，而且薪酬等級間極差不足，晉升后薪酬依然缺乏激勵性。

二、國有企業薪酬激勵體系優化建議

（一）明確薪酬管理策略

薪酬管理策略是將企業的戰略發展規劃、內部運營環境、外部競爭環境有機結合而形成的指導原則。薪酬管理策略要滿足組織戰略愿景，充分服務于企業發展和人力資源戰略規劃，同時要滿足員工職業發展期望，針對不同層級員工特點，設計具有針對性的薪酬激勵計劃。

制定薪酬管理策略，首先要明確薪酬體系優化要達到的目的，是要改變吃大鍋飯的局面，強調獎優罰劣，還是要優化內部公平性，穩定組織團隊，抑或是提高薪酬市場競爭力，吸引優秀人才。方向清晰后，就可以根據企業特點選擇薪酬結構策略和薪酬水平策略。薪酬水平策略體現在與對標企業的相對關系，常見的有領先策略、跟隨策略和收縮策略，薪酬結構策略體現在浮動薪酬占比與兌現方式，如提成制、目標獎、超額分享、包干制等模式。

（二）建立薪酬內部公平性體系

薪酬內部公平性體現在以崗位價值為基礎的職位等級體系，以不同層級崗位在組織內部貢獻價值大小確定在薪酬體系中的基礎位置。

崗位價值評估是面向工作職位本身開展價值評估，確保組織內處于不同職能范疇的崗位之間具有價值貢獻層面的可比性。評估工作要依靠客觀科學的量化評估邏輯體系，而不能只憑借經驗和主觀判斷。常見的崗位價值評估工具多采用要素計點法，通過分析崗位價值評估的主要維度，對各個維度中的細分要素進行價值賦值，也可對不同維度和要素的權重進行差異化設置，管理者可以根據組織內部需求建立獨特的崗位價值評估機制。

根據崗位價值評估結果，對組織內部職位的貢獻大小進行排序，形成職位級別體系。價值評估所產生的職位級別體系打破了組織內原本按照匯報關系形成的組織架構，建立了按照價值貢獻大小排序的層級關系，成為薪酬體系優化的基礎。

（三）優化薪酬體系外部競爭力

參與外部薪酬調研，了解外部市場同業薪酬情況和發展趨勢，是優化薪酬體系外部競爭力的有效手段。薪酬調研是由市場上專業咨詢公司組織開展，在特定行業范圍內圈定參與調研企業，收集職位薪酬數據，對不同企業的崗位進行價值匹配，通過統計分析方法，形成客觀反映行業薪酬情況的調研報告，為企業薪酬標準調整、薪酬體系優化提供依據。

參與外部薪酬調研，要注意以下要點：首先，要選擇企業所在行業的薪酬調研報告。其次，要明確戰略對標企業，對想要了解的競爭對手名單有清晰認識，選擇對標企業參加的薪酬調研，雖然難以直接看到競爭對手的薪酬數據，也可通過設計定制薪酬報告間接了解對標企業的薪酬動態。此外，盡量選擇包含薪酬水平分析、薪酬結構分析、人工效能分析等多方面數據的調研報告，在了解外部薪酬水平的同時，也可參考行業薪酬發展趨勢對組織內部薪酬體系進行優化升級，讓調研結果成為優化薪酬管理策略和薪酬結構體系的有力工具。

（四）搭建寬帶薪酬結構

薪酬結構設計是將前期薪酬管理策略、內部崗位價值評估、外部薪酬調研有機結合的工作環節，其中最核心的要點體現在薪酬標準政策線的設計和應用上。

薪酬政策線是薪酬結構中最穩定的標準指導線，是將各個薪酬等級中點值進行回歸分析所得到的。市場上常見的薪酬政策線多是寬帶薪酬，即每個薪酬等級對應的金額是一個區間范圍，在薪酬等級的帶寬范圍內，即使員工在職位等級沒有晉升的情況下也可以實現薪酬調整，提高了薪酬管理的彈性和靈活度。為了方便管理，多數企業會對寬帶薪酬中薪酬等級進行再次切分，細分為多個薪酬檔次，根據員工任職年限、工作經驗、技能水平、工作績效等方面在薪酬水平上做區分，薪酬檔次與人崗匹配程度相一致。

通過對崗位層級和薪酬水平進行統計分析得到的薪酬政策線，還需根據薪酬分析工具進行校正。內部分析工具主要是薪酬滲透率，用員工薪酬水平在薪酬等級中的相對位置來判斷內部公平性的方法。薪酬滲透率的平均水平接近50%比較合適，說明薪酬政策線盡可能多地涵蓋了現有員工的薪酬。外部分析工具主要是外部競爭比率，用同一薪酬等級的內部薪酬標準與外部薪酬標準的比值展現薪酬水平的市場競爭力，外部競爭比率均值為1，說明內部水平與市場水平基本持平。

三、國有企業薪酬激勵體系優化的注意事項

（一）充分依據戰略規劃和實際情況

薪酬體系的設計要充分體現企業發展戰略，選擇適合組織內部情況和外部市場環境的模式，尋找最佳契合點，不可完全照搬照抄，否則無法取得預期效果，也會給企業日常管理帶來沉重負擔。對于成立初期的小規模企業，可選擇簡單的直線型薪酬結構，方便操作與執行。隨著企業規模的發展壯大，原有直線型結構無法滿足組織裂變需求，可逐步過渡到寬帶薪酬體系，政策線的選擇要充分考慮組織人才政策和人工成本承受能力，一味地追求外部競爭力，可能給企業帶來巨大的人工成本負擔。

（二）基于溝通合作制定薪酬制度

薪酬體系優化成果最終要通過薪酬管理制度的落地來實現，薪酬管理制度是以規章形式將薪酬管理策略、薪酬標準體系、日常管理規則等內容有機整合，是薪酬管理日常工作開展的制度保障。在制定過程中，要充分征詢相關部門意見，盡可能讓廣大員工參與其中，通過溝通協作讓薪酬制度獲得員工支持，減少后續制度執行中的摩擦與阻力。薪酬管理制度發布后也不是一成不變的，要定期對薪酬管理實踐中發現的問題進行分析，根據組織內外部情況變化，審視薪酬制度的不足，及時完善和調整，保證薪酬制度的激勵性和適應性。

（三）實現與績效管理的有效聯動

薪酬管理與績效管理的有效聯動，體現了薪酬體系的動態應用。在員工初入體系時，根據所在崗位級別的相對價值，以及員工任職能力水平確定在薪酬體系中的初始位置，后續薪酬上調或下降要依據員工的業績表現。績效考核結果的應用，實現了員工薪酬在體系內部的動態調整。針對不同業績水平的員工，設置不同的薪酬調整水平，比如優秀員工可獲得高于社會平均工資漲幅的調薪水平，而績效落后的員工可能面臨不調整甚至薪酬下調的情況。將績效考核結果與薪酬調整緊密結合，做到薪酬能升能降，獎懲有所依據，充分體現以業績結果為導向的薪酬支付原則。