鴻星爾克的權力“禪讓”

沈偉民

長子全權、次子分管，吳漢杰將復雜的權力交班簡單化

第一代領導人向第二代交權如期而至。但目前惡劣的經濟環境，卻給權力交接蒙上了一層不確定陰影。

研究世界家族企業的中歐國際工商學院管理學教授李秀娟博士認為：“關鍵問題在民營企業家是選擇了‘世襲還是‘禪讓。”

毫無疑問，相比讓子女被動的“世襲”，“禪讓”則成為中國家族企業普遍公認的傳遞法則。但如何掌握“禪讓”的時間?

方太的茅理翔初次聲稱要將權力交出在2000年，但直到2008年才將董事長之位傳給兒子。而同為第一代創始人的鴻星爾克體育用品公司原董事長吳漢杰，比起茅理翔，則毫不猶豫地將“禪讓”提前了兩年。

“野蠻生長”

目前中國企業大多處在寒冬，但在新加坡上市的鴻星爾克(China HongXin)在2008年底市值卻達5.5億新元左右。新加坡資本市場對于這家來自中國的體育用品公司給出了個位數的“P／E(市盈率)”。

退居二線的吳漢杰完全相信，交在兩個兒子手上的鴻星爾克，不僅不會讓他失望，而且還能夠充分抵御這場經濟變動。

吳漢杰行事一向低調，如果不是在2005年企業上市，或許多數人不知道吳漢杰是何許人。

吳漢杰的財富家族是如何積累的?

和所有成功家族企業一樣，早期的鴻星爾克實際上也屬于“野蠻生長”：

上世紀80年代，泉州被稱做晉江地區，后來地改市，晉江地區改稱泉州市。盡管行政級別上經歷了置換，但當地人還是樂于以“晉江地區”自居。從30年前開始，晉江找到了一種新的身份認同：制鞋。

現任集團董事兼首席運營官的吳漢杰的次子吳榮照告訴《經理人》：“我的父親就是在當時開始創業，但不是今天所看到的企業，實際上就是個體的原材料供應商。后來開始向加工商轉移，再到成立規模化的加工場，開始為國際二、三線品牌做OEM。”

但需要注意的是，像當時鴻星爾克那樣的晉江制鞋企業，實際上還需要尋找到一條從“野蠻生長”合理介入商業社會的通路。當時和吳漢杰一樣從事體育用品制造的企業，在晉江大約超過3000家，這還不包括大大小小的原材料供應商、加工商。

吳榮照對《經理人》說：“1997年，父親就告訴我們，長期為別人做OEM不是出路，OEM的企業必然會出現一輪破產重組。當時我們已積累了一定的資金和技術，于是在2000年，父親出資500萬美元，帶領我的哥哥吳榮光一起，正式注冊鴻星爾克公司。”

而家族企業向公司化邁出重要一步的時候，吳榮照說當時自己正在大學攻讀學位。

2004年，吳漢杰領導下的企業由單一的有限公司升級為集研發、生產、銷售于一體的集團公司。在晉江，擁有國家級體育產業品牌的只有37個，而鴻星爾克則是其中第一家上市的企業。根據推算，其家族企業資產規模在2007年底已達20.77億元。

歷經商業風云后，吳漢杰并不想將他的商業帝國用身后“世襲”方式來傳遞，而是和茅理翔一樣，主動選擇“禪讓”，而且是提前完成。

但集中在第一代中國企業家權力傳遞中最突出的有三大問題：第一，領導權的分配問題，即各子女的行政權如何明確?第二，財富分配問題，即子女占股如何明確?第三，管理制度延續問題，即如何繼續保持現代公司化的管理體系?

長幼分權

2006年完全退出的吳漢杰，不想搞什么“垂簾聽政”，現在的身份不僅是“吳漢杰慈善基金”會長，還是福建省政協委員、泉州市人大代表。

接受《經理人》采訪時，吳榮照表示：“父親在1997年企業達到規模化生產后就已經開始對家族在經營中的關系逐步梳理，到72000年，正式成立鴻星爾克的時候，已經將家族產權明確，這樣也為后來企業上市打下了基礎。”

鴻星爾克的第一輪產權梳理的客體是家族成員，但是隨著歲月流逝，吳漢杰的第二代必然要接盤，再度股權分配已難免。

實際上，對于兩位繼承人的產權分配，最重要的事情就是：究竟選擇誰來接班。

從企業未來戰略角度，吳漢杰選擇誰來接班并不復雜，他的方法是：長子全權、次子分管。其權力分配實際上是基于對兩位繼承人自己過去的定位而定。

長子吳榮光1975年1月出生，是中共黨員，給人的第一印象就是清爽、干練。其在念完中學后考上沈陽設計學院，專修運動鞋設計。畢業后就一直在父親的鞋廠打理家族生意。

吳榮照在談到其大哥時說：“沒我哥哥，鴻星爾克不會有今天。2000年，哥哥把父親創下的家族生意徹底推倒重來，注冊鴻星爾克公司，大大方方推出自己的‘爾克品牌運動鞋及其他運動服飾產品，從而實現了父親一直想擺脫為人代理加工的命運的計劃。”

而次子吳榮照與很多富家子弟不同，學習成績一直很優秀，考上了福州大學攻讀經濟類專業。畢業后，他選擇前往澳大利亞深造。在澳洲的學習經歷，使他對國外企業的發展歷程有一個清晰的認識。回到國內后，他接觸了多家新加坡的投資公司及銀行。他深刻認識到，企業要取得長足發展，必須突破資金瓶頸，引進國外戰略投資者。而走上市這條路，才能對企業的國際化戰略帶來較大的促進作用。

吳漢杰與兩位繼承人的第一次最大爭議就是上市問題。

吳榮照第一次提出企業要上市的時候，來自父兄的意見是“一旦企業上市，會失去對企業的控制”。

吳榮照表示：“第一個理解的是我哥哥，他當時已經主管企業戰略，而鴻星爾克受制于資金瓶頸，在擴張上很難有更大出路，這一點，我哥哥比我更清楚。父親也是一樣，但是家族基業是他創建的，對企業的感情十分深摯。”

兄弟倆只能不斷地開導父親：“如果能幫助企業做大做強，打造成一個百年品牌，失去控制權也值得。”吳漢杰終于同意了他們的想法。2005年11月14日，新加坡股市多了一支名叫“中國鴻星”的股票。企業利用籌集到的資金，產能也數倍擴大。

從正式成立企業到最后上市的兩次命運轉型，吳漢杰家族商業王國的基礎和他的兩位繼承人休戚相關，而兄弟倆在兩次企業轉型中，下意識地扮演了不同的商業角色：長子吳榮光主管企業戰略、決策，而次子吳榮照則分管融資、品牌等。因此在2006年，吳漢杰退出董事會并選擇退休后，并不用和其他晉江創業家一樣為接班人而苦惱。現在，長子吳榮光擔任集團董事局主席兼總裁，而次子吳榮照則擔任集團董事兼首席運營官。

傳遞的信任度

李秀娟

在傳承的時候，首先考慮的是企業所處的階段。當核心競爭力還沒有形成，信任就很重要，傳給自己的孩子，你的信任度會比較高，風險也會比較低。當企業做得很好的時候，傳承時，可以

考慮職業經理人進來幫你經營。我覺得，一、要考慮企業在什么階段：二、在什么行業里面；三、要考慮第二代的努力跟他的意愿，如何去挑、如何去栽培，如果真的想栽培的話，是有方法的，有些學校目前有專門栽培第二代接班人的課程。

吳榮光與吳榮照構成的高度知識--化的“兄弟連”模式，在晉江并不多見。

但是，中國家族企業傳承遠不是那么簡單。為什么吳漢杰能夠快樂地交班?關鍵點就是：第一代領導人在早期就已經有遠見地培養接班人的知識文化，并提前將企業戰略嘗試性給予第二代掌握；而在具體經營上，由第二代自己分出管理職責，從而在交班中順理成章。

但是，除了權力分配以外，還需要對各繼承人的股權做出明確，而各子女之間搞股權平均是否可行?

吳漢杰認為根據子女對企業貢獻多少來分配股權，才是真正的平衡，而其他創業家一刀切的股權平均分配不會給企業帶來好處。

吳榮照在接受《經理人》采訪時，非常坦率的表示：市后的鴻星爾克，家族的股權是40％，父親和大哥各占一半，而我占他們的一半。

“產權清晰是家族企業健康發展的有力保證。”李秀娟博士觀察到，中國家族企業創始人經常在產權問題上不愿意邁出，“實際上，企業創始人要么不愿意放權，要么就是陷入家產分配漩渦。”

“子弟兵”與“空降兵”相結合

僅僅明確第二代之間的行政權、股權還不夠，保護、保障好經理人制度成為企業基業常青的關鍵。

吳漢杰曾經表示：“我考慮最多的就是團隊的建設，而琢磨更多的是用‘空降兵好，還是用‘子弟兵好?能力突出的人才易得，德才兼備的人才難求，更難留。我明顯地感覺到，做生意、辦企業，我們靠經驗，他們靠知識。企業應該培養一支隊伍，把‘空降兵和‘子弟兵結合起來，促進永續經營。”

實際上，從2000年成立企業以來，長子吳榮光就已經開始招募職業經理人，而2005年上市后，由于對經理人素質要求提高，鴻星爾克開始引進更高端的職業經理人，力圖打造一支優秀的管理團隊，將品牌發展提速。擔任集團副總裁的魯小虎就是其中的一位。入主鴻星爾克后，他主要分管銷售和品牌兩大企業核心團隊。

空降兵有知識，與子弟兵結合才能促進企業永續經營，關鍵是保護、保障好經理人制度

鴻星爾克的兩位少帥同時選擇這位職業經理人，可見膽識過人、戰略深遠。從企業管理的角度上講，鴻星爾克已脫離了家族式的管理模式，而向集約化、規范化的國際品牌運營模式轉變。

魯小虎對《經理人》記者談到對企業的一個重要認識：“鴻星爾克是中國所有家族企業中，做得最不像家族企業的。我選擇來這家企業工作，就是因為鴻星爾克公司化程度非常之高，兩位吳總不搞一言堂，所有決策由團隊決定，而即使是吳漢杰先生，也僅在公司發展戰略上給予指導。”

公司針對職業經理人的引進十分堅定，魯小虎表示：“企業發展到一定階段，就要突破人才瓶頸問題，而解決之道在于人才戰略的引進，其核心是一種經營思維的轉變，一種理念的轉變。鴻星爾克的這種轉變是在同行業超前的。兩位少帥也十分有魄力、有見地，從公司上市到人才引進；從公司泉廈搬遷到人才機制的建立，都可以看到企業高層的‘力變和‘思變。未來的鴻星爾克品牌發展之路，不是一個人的努力，而是一個團隊，甚至是一代人的苦心經營，這不僅需要智慧，更需要勇敢的擔當，這也是品牌一直倡導的‘TO BENO.1精神。”

實際上，多數企業創始人在交班時，聚焦點是家族內部，而忽略經理人制度也是基業常青的保證。吳漢杰看到了這個關鍵因素，但最重要的是他的兩位繼承者，也更重視經理人制度。

兩位繼承者對于經理人制度建設并不流于表面，從2007年起，公司的高管福利基金計劃正式啟動。其中高管服務滿5年，最高可獲得20萬元用于買房買車，產權還屬于自己。配車配房在晉江并不新鮮，但物產歸屬權屬于經理人自己卻很難得。

在鴻星爾克的兩代權力交替中，“子承父業”并沒什么問題，關鍵是交替過程，而非結果。世界500強中的家族企業中，同樣“子承父業”的安利公司，其參與父輩經營的第二代則和吳氏兄弟一樣，至少可以保證企業在他們一代人的手上是安全的、是放心的、是發展的。