公立醫院“一院多區”運營管理的探索與思考

黃新翔，胡菁華，張夏青，王夢倩，熊帆，吳宏文

南昌大學第一附屬醫院 （江西 南昌 330000）

隨著新醫改的不斷深入，緊缺的公共醫療資源已不能滿足人們日益增長的多層次、多樣化醫療服務需求，尤其是新型冠狀病毒肺炎疫情暴發后，單院區公立醫院床位供給和疾病防治短板被充分暴露，多院區公立醫院單體的優勢得以充分顯現，例如院區間功能轉換迅速補齊公共衛生應急體系建設的短板，重塑公共醫療服務體系結構，緩解醫療健康服務供需矛盾，并為激發公立醫院進一步提高醫療服務水平和能力創造了全新的機遇。探索發展公立醫院“一院多區”新格局，是完成國家《“十四五”優質高效醫療衛生服務體系建設實施方案》，提高優質醫療資源總量，合理配置區域醫療資源的有效途徑。十九屆五中全會中指出，我國要加速進行優質醫療資源擴容和區域均衡布局工作[1]。《國務院辦公廳關于推動公立醫院高質量發展的意見》（國辦發〔2021〕18號）也明確提出，支持部分實力強的公立醫院在控制單體規模的基礎上，適度建設發展多院區。隨著公立醫院多院區的創建，醫院單體診療服務能力擴容、優勢醫療資源供給能力倍增，通過合理規劃結構體系，優勢資源下沉基層，完成區域醫療衛生服務體系構建，緩解社會就醫供需矛盾；同時，多院區機制帶動優勢資源擴容，學科建設擺脫空間束縛，實現內涵和外延式發展[2]，推動醫院良性發展，不斷做大做強，區域醫療服務能力在做好做精中不斷提高社會滿意度。本研究從院區定位、財務運營、多院區管理和與其他單位協調等方面闡述公立醫院“一院多區”運營管理發展的處境和挑戰，立足于南昌大學第一附屬醫院“一院多區”運營管理實踐經驗，探討分析“一院多區”運營管理發展路徑，規避公立醫院擴容中的潛在風險，同步實現醫療資源做大做強，滿足社會醫療服務需求。

1 公立醫院“一院多區”運營管理的現狀

優質公立醫院打造“一院多區”運營管理能有效改善優勢醫療資源總量不足、分布不均、結構不合理等問題，然而在探索“一院多區”新格局的發展中，還存在許多問題和挑戰。

1.1 院區定位不明確

公立醫院主要通過新建、合并、托管或合作共建等途徑開設多院區，院區間定位和學科布局與新院區大小、開設形式、所屬區域、輻射范圍相關。目前，新院區設立后主要以主院區資源支撐，院區間定位不明確、協同性不足，大院區低水平重復建設，小院區消極應付，導致學科布局和發展受到影響，同時造成院區間競爭和資源浪費。

1.2 財務運營壓力陡增

公立醫院開辦新院區，尤其是通過舉債開辦新院區，將從零開始投入基礎建設、設備購置、人才儲備。同時，新院區將涉及設備更新、人力成本投入及大量資金注入等，攤薄了主院區的有限資源和資金。此外，各院區運營期的人力成本、后勤服務保障成本及醫療成本均呈陡增甚至翻倍增長的趨勢，且增加了成本產生環節，提高了成本產生的復雜性和隱蔽性，降低了成本控制效率。在深化醫療制度改革、藥品耗材零加成、醫保疾病診斷相關分組（diagnosis related groups，DRG）付費的背景下，公立醫院多院區財務運營壓力巨大。

1.3 管理難度加大

從臨床管理角度而言，多院區涉及臨床科室人、財、物的管理和分配，科室負責人無法根據各院區實際動態同時對所有院區臨床、質量控制、診療進行有效的管理，尤其在引進較多新員工后，院區間的溝通交流頻次不可避免地降低，一體化、同質化管理捉襟見肘。從行政管理角度而言，院區間成本邊界劃分不清，績效方案有待完善，同時信息系統互通和數據共享難以實現，員工和患者、設備和標本等轉運不暢，導致院區之間管理效率低下。

1.4 政府協調壓力大

醫院自身建設“一院多區”的能力有限，大量現實問題需要當地政府協調解決，如新院區普遍位于新區或郊區，需要政府完善周邊路網、公交線路及生活保障服務設施，方便患者就診，并增加財政補助，緩解醫院資金壓力，同時需要當地衛健委重新規劃區域內醫療資源布局，落實分級診療和屬地患者轉診，有效解決新院區建立后的虹吸效應，營造良好的醫療服務環境。

2 “一院多區”運營管理的實踐

南昌大學第一附屬醫院位于江西省南昌市，是一所集醫療、教學、科研、預防保健、康養為一體的三甲醫院，主院區編制床位2 900張。為不斷提高醫療服務質量，解決“一床難求”的實際困難和“患者外流”嚴重的現狀，醫院新建象湖院區、接收高新院區，形成擁有6 700張編制床位的“一院三區”新格局。多院區運營管理2年以來，通過整合醫療資源，不斷進行學科布局調整、運營管理深度磨合，發展良好，2021年象湖院區門診量突破百萬，手術量達34 590臺，其中三級手術占比40.87%，四級手術占比41.69%，此外，有效解決了患者就診交通擁堵、空間狹小、床位緊張等一系列問題。

2.1 組織構架和學科布局

象湖院區不設獨立法人，不屬于獨立法人機構，人權、財權、管理權、績效分配等管理和決策權統一至主院區集中調配[3]，使用權和所有權高度集中，高新院區由主院區派遣人員運營管理。醫院根據戰略發展需求和區域人群服務需求，整合優勢學科、發展潛力較大學科及亞專業，謀定各院區功能定位，統籌規劃多院區學科布局，國家重大疫情防控救治基地、江西省重大公共衛生事件醫學中心、江西省P3實驗室落戶象湖院區，由東湖院區統一制定標準，象湖院區和高新院區按統一的行政管理制度、醫療制度、護理制度等實行同質化管理。

2.2 信息互聯互通

信息共享、網絡互通是作為現代化“互聯網+”醫院的先決條件，打破信息壁壘，診療數據在各院區之間有效便捷的傳遞和讀取能力是院區間溝通協作的重要保證，也是高效跨院區轉診、遠程會診的基礎。患者門診就診后跨院區做檢查、取檢查報告單和辦理住院手續，以及各院區之間轉運患者，診療數據的互通，醫師能隨時調取患者在另一院區的診療記錄，方便患者就近選擇院區診治，充分提高患者滿意度，同時數據互通后，對于危急重癥患者，各院區專家聯合會診時能就地了解研判，線上溝通，及時制定搶救方案，提高救治效率。得益于信息互通、數據共享，目前醫院影像科已實現各院區檢查、影像數據傳送至東湖院區集中寫報告，患者可以就近院區取CT、MRA等影像報告，不僅有利于打造影像學科中心，更有效降低了運營成本。

2.3 人力資源統籌

多院區在人員統籌過程中不僅要考慮實際需求，還要充分考慮不同類型人員之間的文化差異、專業勝任能力，另對于象湖院區需要派遣有實力的專家，以確保象湖院區新開業期間的醫療服務質量、并以專家的影響力虹吸患者前來就診，分散東湖院區就診壓力，同時加速提升患者對新開業的象湖院區的信任程度。醫院采取科室主任統籌東湖院區和象湖院區的管理工作，確保“一個中心”的科室同質化管理，派一副主任入駐象湖院區負責，兩院區分配各級層新老員工，兩院區輪流開設門診、進行住院部查房和手術，保障新老院區醫療服務能力的同時滿足社會就診需求，以定期輪崗的形式，加速院區之間同質化診療服務進程，防范中心管理權流失不利于發展。

2.4 財務管理和績效激勵

由東湖院區集團化統一進行賬務處理和財務分析。對于院區之間患者轉診、跨院區就診等，可實現費用一次性結算，精簡患者就診流程，提高管理效能；對于各項醫療資源在各院區之間流轉，規范成本邊界與核算，有助于醫療資源的高效流轉和運營成本的精細化把控。

象湖院區開業初期，施行一攬子績效激勵和經濟補償機制，開科成本大部分不計入科室成本，人員績效兩院區統籌計算，消除員工的顧慮，強化人文關懷和經濟關懷，激發赴象湖院區創業積極性。象湖院區運營平穩后，為進一步激發象湖院區員工的干勁，防止象湖院區對東湖院區的依賴性，逐步取消經濟補償，進一步強化績效激勵，以績效指標刺激提高象湖院區床位收治率、獨立救治能力和醫療服務質量。通過加強成本管理，不斷收緊成本支出，從開業初期的“粗獷型”逐步轉變為“集約型”成本管理模式，平穩過渡與東湖院區同質化管理模式。

2.5 后勤保障

有效的后勤保障和完善的基礎設施建設對“一院多區”運營管理至關重要。醫師在東湖院區和象湖院區輪流門診、查房、做手術，頻繁奔波于兩院區之間，以及各類患者在院區間轉診，都需要后勤的大力保障和支持。通過與公交公司聯動，增設兩院區間直達公交，象湖院區設立多條公共交通線路，輻射廣泛的就醫患者，并努力打通各院區和長途汽車站、火車站的公共交通壁壘，方便外地就醫患者，擴展救治群體，提高醫療資源利用效率和醫院服務能力，從而提升患者滿意度和員工幸福指數。此外，對于離市區較遠的象湖院區，醫院加強后勤保障，引進超市4家、食堂3家、各類餐飲多家、花店1家、咖啡店1家、奶茶店1家，盡力滿足患者就醫和職工生活的便利性，增加人文關懷。

3 “一院多區”運營管理的實踐經驗

南昌大學第一附屬醫院多院區運行模式在一定程度上釋放了各學科的發展空間和活力，學科建設借此契機發展明顯，多學科排名進入全國前列，現將實踐經驗總結如下。

3.1 學科布局合理

（1）多院區發展須由主院區統一分配資源，布局各學科構架和方向，各院區都需要有優勢學科支撐，相關學科配套搭建，確保各院區均衡發展，提高就診患者認可度；（2）各院區重點學科錯位發展，優勢互補，形成相互助力的良性互動；（3）在完善信息互聯互通和院區轉運、轉診措施的基礎上，在多院區布局中考慮各院區的功能定位，如將主院區作為核心技術輸出和疑難危重癥診療集中區，提高內涵建設；規模和技術基礎偏弱的院區在服務輻射區域內患者的基礎上，作為主院區上下轉診平臺，主院區術后康復期患者可轉至該院區進行康復治療，提高主院區的床位周轉率和患者收治頻次，同時契合國家分級診療的政策精神。

3.2 有效緩解經營管理難題

“一院多區”運營管理建設是醫療資源擴容，而非稀釋攤薄。無論以何種方式開辦的新院區，首先，要充分考慮公立醫院的運營壓力，爭取地方政府財政支持，在新院區籌建期間，超前謀劃新院區籌建的資金費用和所達到的預期效果，以及對基礎建設和工程改造、設備采購、人員招聘等各類籌建過程中可預期費用的承受能力；其次，籌建前期投入大、資金回籠慢，醫院運營壓力大，資金鏈緊張，需根據醫院實力開設新院區，以避免再次發生與河南省睢縣中醫院因建新院區導致停薪裁員類似的事故[4]， “一院多區”運營管理初期，醫療資源和患者分流、新建院區醫務人員不足、患者對醫療服務質量信任程度不足在一定程度上易引發醫療費用虛高、耗占比及藥占比偏高、抗菌藥物濫用等問題，醫務部門需加強監管和嚴厲打擊，醫保部門需嚴把醫保基金門戶，加強對醫師的宣教和監管，嚴防此類自損品牌和口碑的事件發生；最后，加強成本管控和運營管理，針對各院區的實際情況，理清院區之間的成本邊界，分析院區和臨床科室運營管理情況，創新績效制度，以績效引導，提高員工工作積極性，隨著“一院多區”運營管理發展的不斷深入和成熟，及時動態調整績效考核方案，保持“一院多區”發展新活力。

3.3 落實同質化管理和院區間配合

建設多院區后，公立醫院規模擴大、體量增大，但絕不是低水平的重復建設，需通過同質化管理和運營，統一制度流程、信息系統、業務流程、團隊建設，實現“1+1＞2”的效益。首先要加強新入職人員的院區定期輪轉，交叉滲透，深入交流，以“老帶新”的模式致力于解決新招聘的醫務人員水平參差不齊、服務理念和文化認同感差異化大，原有的慣性模式與主院區難以保持一致，新組合的診療團隊默契程度不足的問題。同時，充分利用信息化，拉近院區之間的物理距離，提高團隊認同感和集團歸屬感，將同質化理念深入人心。此外，完善院區間轉診制度和暢通轉運渠道，管理部門加強同質化醫療服務、標準的落實與監督、信息化互通和數據共享，為院區合作互助提供基礎，并完善多院區聯合會診制度，傾注更多的人文藝術管理，從醫療資源成本界定和分配解決好院區差異化發展的矛盾問題，從人事組織構架中探索院區間協同配合新渠道。