新形勢下農商銀行轉變成本管理理念創收益的思考

張舒華

（廣東吳川農村商業銀行股份有限公司，廣東 吳川 524500）

長期以來我國農商銀行一直強調規模經營，導致成本管理觀念淡薄，管理方法欠精細，管理局限于財務控制而未涉及流程和機制建設，忽視成本與效益的合理配比。隨著利率市場化逐步提高，銀行的盈利空間被逐步擠壓，農商銀行經營環境面臨巨大考驗。加快成本管理轉型創造收益，成為農商銀行迫切深入思考的重大課題。

一、農商銀行成本管理理念轉變的方向

農商銀行成本管理遵循追求效益最大化為首要目標，以全面成本管理為理念，構建管理費用、負債成本、資本成本為核心的全面成本管理體系[1]。通過樹立全面成本管理理念，逐步改變過去重業務指標、輕內部管理，重數量增長、輕質量提高的經營模式，重視成本與效益的合理配比，引導農商銀行從規模經營向價值經營轉變，實現股東和利益相關者共贏。

1.從單一管理費用管控，向管理費用、負債成本、資本成本全面管理轉變

傳統的農商銀行成本管理主要停留在費用管理層面。現代農商銀行不僅要著眼于單一管理費用的管控，同時對負債成本、資本成本進行積極主動的全面管理，以全面加強成本控制，切實提高資源投入產出水平，從成本管理中創收益。

2.從核心負債成本為主，向核心負債+主動負債成本全面管理轉變

針對利率市場化及金融市場利率頻繁波動所導致的負債成本上升過快，凈息差快速收窄的情況，農商銀行需迫切轉變負債成本管理思路，從以往管控負債成本為主，轉為對核心負債和主動負債成本進行全面管控，靈活應用對分支機構考核成本率、調整部分存款產品的利率和優惠門檻，發揮FTP的價格引導作用，嚴格控制定期存款增量做大核心存款規模，降低同業負債依存度。

3.從單一的負債成本驅動，向負債成本與資產收益雙向驅動轉變

農商銀行在堅持資產負債管理基本原則基礎上，以流動性、安全性、盈利性為立足點對資產負債結構進行優化。當前，農商銀行應改變以往根據負債成本實施信貸與非信貸資產配置，轉而根據不同經營周期負債成本和資產收益，雙向實施負債組織與資產配置，實施主動積極的資產負債管理策略。在資產端，維護好信貸收入的同時，大力發展低成本、高邊際收益的業務，提高資產的整體收益水平；在負債端，為公平合理評價各業務條線在存款成本管控方面的成效，分業務條線考核存款成本率，在總體管控成本的基礎上兼顧對公存款、儲蓄存款成本管控，最終有效管控息差。

二、完善農商銀行成本管控理機制

農商銀行推動全面成本管理理念的落地實施，應從組織架構、系統建設、考核機制等方面入手，暢順成本管控各個環節通道，推動管控機制的規范、有序、高效運行。

1.加快財務信息化，創新成本管理手段

農商銀行應加大科技投放，不斷創新財務管理技術和機制，實現智能控，提升成本管理的主動性、前瞻性和有效性。

1.1 提高財務集約化管理水平，優化費用控制模式。通過以系統建設為基礎、以組織架構為保障，在深度和廣度上實現全面的、徹底的財務共享服務模式，推動財務集約化管理，實現財務核算、決策支持和風險管控的統一協調管理[2]。打造總賬及財務管理系統群，實現財務核算、決策支持和風險管理的統一協調管理，建立一個涵養內部人、財、物管理的大平臺，在一個平臺上成功集成采購管理、財產管理、預算管理、電子流程，優化審批、資金集中支付、財務集中核算功能，實現實物流、信息流、資金流及財務的統一，成功實現從過去的分散管理向流程控制轉變，從事后檢查向事前與事中控制轉變。

建立財務共享服務中心。農商銀行可創新地成立財務共享服務中心，實現全行財務集中報銷管理、核算管理、收付管理、費用管理、股權管理、發票管理六大集中功能，提升財務工作效率，降低資金支付風險和資金成本。實現財務工作向計劃型、管理型、決策支持型轉變。

1.2 借助管理會計，提高經營價值水平。管理會計作為農商銀行精細化管理的核心，實現從粗放型增長向集約型增長轉變，助力從“規模經營導向”向“價值經營導向”轉變，在改善資產質量、控制運營成本、提升定價決策、提高資本使用效率、優化資源配置方面發揮作用。通過對管理會計報表結果進行分析，全面把控業務條線、產品、客戶維度的盈利結構、成本效益。通過推廣成本分攤理念，推進費用從源頭進一步細化核算歸集，深化全行責任成本意識。

1.3 構建資產負債管理機制，提升資產負債管理水平。近年來利率市場化改革進展迅速、互聯網金融加速融入，在競爭日益劇烈的市場環境下，農商銀行需構建基于前瞻功能突出的資產負債管理機制，優化全行利率定價，加強凈息差管理，完善全行資金頭寸管理體系。一是積極提升資產負債配置的科學性，準確計量每一個產品到期期限分布、利率重定價周期，科學模擬不同情境下資產負債配置的科學性，準確計量每一個產品到期期限分布、利率重定價周期，科學模擬不同情境下資產負債配置運行情況。二是進一步提升資產負債管理的前瞻性，準確預測資產負債配置方案對全行損益、凈息差、利率風險和流動性風險指標的影響，全面評估資產負債配置方案的效果，引導全行資產負債結構、期限的配置。三是進一步提升對資產負債配置的管控水平，充分利用FTP定價工具，結合監測、考核、業務方案調整手段進一步優化資源配置，集中調控全行資產負債規模與結構，提升對全行資產負債配置的管控水平。

2.實行成本分攤，加強條線成本管理

農商銀行要進一步實現財務費用的精細化管理，從源頭做好費用控制，應實行并不斷優化成本核算與分攤，將成本管控的職責分解至各條線、各責任中心，把成本由單一部門管理轉向各條線共同管理，形成一個責、權、利有機結合的成本責任制網絡，促進全員參與成本管理，將費用直接核算至受益對象，明確成本管控責任。按直接歸集到受益對象，盡量不采用事后分攤的方式，提高費用核算的準確性。

3.將預算和考核相結合，落實成本管理責任

農商銀行要改變以往被動事后算賬的做法，應建立成本管理從預算、實施、控制、監測、分析、考核的有序循環機制，將成本管理真正融入銀行經營管理過程中，積極發揮成本管理作用，更有效地降低和控制成本。

3.1 建立預算先行的理念，加強可控費用管理。在總行高管層成立全面預算管理委員會，委員會批準并下達總行各部室及一級分支機構的各項財務開支預算，費用申請、費用報銷與支付、采購都必須在預算額度內進行。通過預算下達、凍結與扣減，實現對全行的可控費用進行事前規劃、事中控制。引導全行樹立預算先行的理念，各項費用申請、報銷與支付、采購都必須在預算額度內進行，一般情況下不在預算范圍內的費用不允許列支，對超預算費用，財務部門拒絕付款，對預算項目之間的費用未經審批不得相互占用。

3.2 強化考核機制，提高成本管理積極性。完善績效考核評價及獎罰機制，全面分析評價和引導各責任中心的成本控制成效，使成本管理目標與企業戰略目標保持一致。對支行實行費用預算考核，鼓勵支行通過各種切實的措施降低費用開支，提高費用管控的有效性。對支行引入貸款收益率和存款成本率、存款利差考核指標，對業務條線引入凈利息差管理。擴大風險資產限額的考核范圍，從金融市場和理財業務條線擴大所有條線，以增強各業務條線的資本占用節約意識，營造向資本創收益的氛圍，推動全行逐步向輕型資本靠攏。

4.加快成本管理向集約化、精細化、深度化推進，升級財務管理水平

4.1 集約化。加強集中采購，進一步壓降財務管理成本。進一步擴大集中采購范圍，實施集中采購，有利于提高資金使用效益，有利于降低監督、管理和采購成本，有利于統一控制規格標準。可通過把日用品、辦公用品、綠化租擺等采購納入全行集中采購范圍，將原來由多個支行分別實施采購行為集中由總行統一組織實施，節約費用支出，避免道德風險，使資源配置真正創收益。

推動財務系統與行外電子商務采購平臺對接。國內各大電商發展迅速崛起，豐富的商品和優質的服務為完善集中采購管理工作提供了新的探索方向和突破口。采購人員可以在線比較商品信息及價格，向電商推送訂單，享受快速配送服務，不斷促進全行采購市場化、透明化、集約化 高效化；同時，通過系統對接，高效快速地實現電商采購、電子發票、費用報銷一體化管理，采購效率將大幅提升。

4.2 精細化。提高精準定價，進一步提升利差管理能力。完善資產負債驅動政策，一方面，從嚴把控高成本負債，為盈利和息差控制減輕壓力；另一方面，完善高成本存款與資產收益匹配制度，健全高成本存款的吸收營銷機制，在防范好信用風險的前提下，進行高收益資產配置計劃。

智慧運用定價政策。除了控制負債成本的量，也要重視了解市場、了解客戶，以市場為導向，嘗試在產品、客戶等多維度中差異化定價，建立基于客戶彈性和客戶綜合貢獻度的全產品精準化定價機制，延伸負債成本管理的深度和廣度。

4.3 深度化。重視資本管理戰略，進一步節約經濟資本。加強資本規劃工作，結合行內發展戰略、經營預算目標，明確未來資本需求與資本供給之間的缺口，為資本缺口融資提供前瞻性的行動計劃，為資本運作提供良好的基礎。進一步落實經濟資本占用、EVA和RAROC考核，推動農商銀行向價值創造型銀行轉變，重視資本管理戰略，加強資本管理對業務發展的引導和約束，將EVA和RAROC衡量業務條線、支行的價值創造，引導全行重視資本占用，合理規劃業務發展。

三、新形勢下農商銀行從經營成本創收益的建議

新常態經營環境下，商業銀行更加注重發展速度、效益與質量的協調統一，對農商銀行成本管控提出更高的要求，已不再滿足于一味簡單地壓降成本，更重要的是科學推進經營結構調整戰略，保持營業費用與營業收入整體平衡，在成本管理中提振盈利能力。

1.網點減員增效，從優化資源中創收益

農商銀行網點遍布城鄉，是我國金融的毛細血管，但受到金融科技的沖擊與客戶年齡結構及消費行為的改變，網點平均業務筆數呈現持續下降的趨勢，傳統的網點運營成本逐步增加，加快網點服務轉型迫在眉睫。農商銀行實施新一輪網點轉型，應重點對低效能網點通過“縮柜、跑崗+金融科技”方式實施減員增效，騰出柜面人員以充實營銷團隊，不斷升級智能營業網點，建立“人+線上+線下”平臺，主動開展金融服務，通過減員增效方式解放生產力降低經營成本，提高網點經營效益[3]。

2.壓降固定成本，從科學節約中創收益

固定成本主要為經營成本的必要支出，有效壓降固定成本，對增加經營收益有重大影響。農商銀行壓降固定成本的手段除了網點撤并、減員增效以達到優化成本管理方法外，還可通過實行規范化成本管理方法，做好事前計劃和統籌資源分配。對網點租賃、勞務派遣人員、電子銀行機具、安全防衛設備、崗位設置及人員配置等資源，明確根據支行存量數量、崗位職責和業務量進行規范配置，減少資源浪費，科學引導向輕成本運營轉型。

3.管控存款成本，從優化存款結構中創收益

存款利息支出是農商銀行最大的負債成本。隨著利率市場化的不斷推進，優化利率定價機制，充分利用FTP定價，調整存款結構，減少利息支出，成為農商銀行的重要課題。農商銀行應根據存款市場競爭情況，制定存款定價差異調整方案，降低活期存款掛牌利率，提高存款優惠門檻，結構性調整定期存款利率，不斷擴大低成本存款規模和占比，提高全行利差。

4.加強資本規劃，從資本管理中創收益

農商銀行資本規劃的目的是在滿足監管評級和央行評級的要求基礎上，創新資本補充渠道，加大資本補充實力，提高資本使用效益[3]。資本管理要充分考慮業務需要，細化至各業務條線、各業務品種、不同風險緩釋因素、不同交易對手因素，綜合平衡各條線資本占用優先級次（首先是信貸業務，其次是金融市場業務，適當兼顧理財業務），同時兼顧指標達標要求，量化風險加權資產限額并分解下達至各業務條線，定期計量資本充足率，增強資本占用節約意識，提高資本使用效率。

結語

成本管理永遠在路上，農商銀行應致力練好“內功”，但成本管理并不是追求成本為零，也不需要過多高深的理念和模型，關鍵是要融入創新的思考和理念，不斷完善成本管理機制，把加強成本管理創收益的理念融入方方面面，農商銀行一定會在新征程上再創新局面。