探索生產型國企員工多通道發展模式

劉煒

隨著改革開放的深化，一些國有企業在機制體制方面未能及時做出調整而逐步顯露出不適應感，如何在改革發展的道路中前進是國企的首要問題。本文將從體制機制改革中最重要、最關鍵的——“人”的改革作為首要突破點進行闡述，以“人”的改革來探究如何能讓國企快速成長，以適應改革步伐。

A企業為一個建廠50余年的國企，自20世紀90年代步入市場，獨立經營、自負盈虧，已在激烈的市場競爭中摸爬滾打數十載，各項管理體系也較為完善。但隨著改革開放愈加深化，民營企業大量進入，市場競爭愈加殘酷，而國企在機制體制方面未適應市場經濟及時改革而表現出的弊端也愈加凸顯，阻礙企業的進一步發展，國企體制機制改革亟須做出突破。因此，本文從發揮“人”的主觀能動性的激勵機制中的晉升模式來探索怎么調動作為企業最重要一環——“人”的積極性問題。

要發揮“人”的主觀能動性、調動“人”的積極性，就得有使“人”動起來的“動力”，那么員工多通道發展模式的建立不失為一個不錯的方法。

一、開展員工多通道發展模式的背景

A企業自建廠以來，產品一直比較單一，重復勞動使員工逐步喪失自我學習、自我提升的內在動力，加之國企員工進入渠道的極度單一和新進人員數量的嚴格控制，致使企業內部新陳代謝緩慢、人員老化逐年加劇、老中青組合逐步由“A”型到“H”型直至現如今的“V”型，人才梯隊出現翻轉性斷層，嚴重影響企業持續發展，同時由于新進人員數量少，比重小，致使團隊缺乏“鲇魚效應”，員工缺乏繼續學習的熱情，企業管理水平、技術水平、技能水平長期處于不漲反降的不良通道。究其原因，主要是員工發展通道設計存在問題，發展晉升通道單一狹窄、級別太少，使絕大多數員工看不到晉升的希望，挫傷了員工追求進步的積極性，由于員工不清楚自身的發展方向，也就不存在職業生涯規劃。那么，在現有條件下，如何充分調動員工的工作積極性，如何提升員工自我學習、自我提升的內在動力，如何促使員工建立職業生涯規劃，如何建立團隊“鲇魚效應”增強活力、促進團隊“新陳代謝”，如何才能更好地吸引、培養和運用人才，是國企必須思考的重要課題。

二、開展員工多通道發展模式的重要性

進入新世紀，隨著國企深化改革和現代公司制建設，企業發展也在向以人為本的和諧發展道路推進，企業的戰略規劃，尤其是人力資源戰略規劃就應當做出相應的調整。而在現有一些國企中還存在以下問題：

1.一些國企中“官本位”觀念盛行，職業發展通道狹窄單一，而“官帽”的稀缺讓絕大多數員工看不到晉升希望，既影響了資深員工的干勁和創新性，也讓年輕員工很難看到未來，人才的吸引、培養、激勵出現困境，企業人才儲備和保障機制失效。

2.缺乏系統性、連續性的培訓，培訓方式主要是老人帶新人、上級帶下級，只注重業務和操作能力培訓，在一定程度上制約了整體素質的提升。

3.激勵機制不足，缺乏長期有效的激勵機制，對工作的考核主要靠對工作完成率或結果的評估，難以對員工進行全方位的評價，造成對員工激勵和約束機制不到位。

那么，如何促進傳統國企轉換機制，如何穩定骨干隊伍讓資深員工煥發新生，如何引導年輕員工快速成長挑大梁，如何改善人才結構布局促進企業發展，成為擺在各級管理者面前無法回避、刻不容緩的頭等大事。因此，員工多通道發展模式也許就是一個解決以上問題的“靈丹妙藥”。

三、設計思路及原則

（一）設計思路：

以員工崗位成才為基礎，秉持“人崗相宜、人盡其才”的人才運用理念，培養員工立足崗位，努力成為本業務（工種）專業人才的信念；以拓展員工發展空間為紐帶，充分發揮業務（工種）專業人才的優勢，積極為廣大員工創建人人渴望成才、人人努力成才、人人皆可成才、人人盡展其才的良好氛圍；以搭建員工崗位成才立體平臺為目標，激發員工成為復合型人才和實用性人才，努力構建優秀人才的立體成長環境。

（二）遵循原則：

1.員工職業發展與企業戰略發展相統一。

2.員工自我管理與企業職業指導相結合。

3.員工發展與績效考核、選人用人相掛鉤。

4.多通道發展層次與企業業務側重點相適應。

5.多通道發展模式與企業用人導向相一致。

6.多通道發展模式要體現公平公正原則。

四、設計基礎和要求

員工多通道發展模式設計的基礎是崗位角色分析。要輔導員工或員工自己選擇適合自身的發展通道，必須對其崗位角色全面了解，明確每個崗位要完成哪些工作任務，采用什么方法完成，要達到什么樣的結果，需要哪方面知識，需要什么樣的業務技能、經驗以及綜合能力等。只有明確了這些，才能有意識有目的地做出選擇、做出努力，促進學習，使員工的素質不斷提高，能力不斷增強，同時促進員工沿著所選擇通道順次發展下去。員工多通道發展模式設計要有以下要求：

1.員工多通道發展模式設計要根據企業自身業務特點，設計多條平行的職業發展路徑，以滿足不同崗位類型員工的晉升需求。通道設計要體現“縱向多通道、橫向多路徑”的思想。

2.員工多通道發展模式設計要為組織中的各通道員工提供相對平等的地位、薪酬和職業發展機會，有效解決不同類型員工的職業生涯發展需求，既滿足了他們對職業發展的需求，又能充分發揮其專業特長，做出更大的成績。

3.員工多通道發展模式設計中對每一層級要有具體的可操作性強、明確的易考評的職位要求。每一層級可分別用多個維度加以界定，各維度選擇權重時要有差異，要表現出來差異化，要產生級差（層級考核標準）。

4.員工多通道發展模式設計中要注意解決如何指導員工選擇適合的通道的問題。在員工選擇通道和晉升評估時，應充分考慮到各個晉升路線對人的素質要求是不同的，應結合員工個人發展規劃，盡可能讓合適的人往合適的方向發展，做到人盡其才。

五、模式設計架構

多通道發展模式基本架構主要包括職業通道架構、通道層級架構和考核晉升架構。

（一）建立企業的職業通道架構

員工多通道發展模式要結合企業實際進行設計，既不宜過多過細，也不能設計太少，在生產型企業中我們一般可設置三個通道，即業務管理通道、生產技術通道和生產技能通道，若組織內部工作復雜度較高，可在大的通道內設置部分支通道，但要控制支通道數。使每一個員工從進入企業起就能找到自己的位置，并根據自己的特點清晰地看到自己的發展路線和努力方向，通過自身的努力達到晉升標準。

（二）建立各通道的層級架構

管理人員、技術人員與技能人員是不同類型的人員，都是企業生存和發展所必需的人才，因此需要為他們合理設計職業梯，使其按照職業梯的設計逐步發展，使其感到有目標、有奔頭。設計職業梯的目的是吸引和穩定專業人才隊伍，促進優秀人才脫穎而出，激勵熱愛專業工作的專業人員在其崗位上努力工作，發揮潛力。職業梯的設計既要考慮設計足夠的層級，提供較多的職業發展機會和空間，又要避免層級過多導致的職業發展的激勵力度不足，從而達不到設計的初衷，因此我們可以將層級設計為十二級，一級最低，十二級最高。

（三）建立企業的考核晉升架構

員工通道發展考核評價可與企業績效評價體系進行有機地結合，員工在層級晉升或降級時要使用績效評價結果，而同時應對企業績效評價體系重新進行評估，確定各種考核結果的比例，以免出現績效評價結果的等級或比例導致員工發展等級過快或過慢。例如，如果優秀及以上級別比例較大，則可能導致過多人過快晉升，從而使較高的層級貶值；反之，由于比例太少，則大量員工停滯在中低層，會使員工看不到晉升的希望，從而使其失去進取心，悖逆了員工多通道發展模式設計的初衷，在實質上又回到原本單通道模式上去了。

六、晉升辦法和激勵措施的設計

（一）為了保證該制度穩定高效地運行，設計晉升辦法可從以下幾個方面著手：

1.在設計晉升辦法時，既要設計向上的晉升激勵條款，也要設計向下的降級懲戒條款。

層級的晉升降級可依據員工年度綜合考評結果來實施，如：年度考評結果為卓越者（一般應控制比例），直接晉升一級；年度考評結果為優秀者（一般應控制比例），累計兩次可晉升一級；年度考評結果為良好者（比例可寬松設置），累計四次可晉升一級；年度考評結果為稱職者（比例不限制），不晉升也不降級；年度考評結果為不稱職者（比例不限制），直接降級一級。在設計升降級條款時，為鼓勵員工不斷學習進步，還可設計這樣一種條款，若某位員工在某一層級超過八年時，在第九年時可采取降低一級參與評定，若達到晉升標準則維持原層級，否則直接降低一級。

2.員工多通道發展模式在設計時可考慮評聘分離。

該辦法在執行過程中，在最初可能不太明顯，隨著這種激勵和約束機制的引導和刺激，員工為了盡快晉級，必然會出現學習提升高潮，雖然每年有一定比例限制，但隨著時間的推移，中高層級人員必然會越來越多，而企業中高層級設置在企業沒有較大變革時是相對恒定的，會導致“僧多粥少”的不良后果，從而極大地挫傷員工學習進步的積極性，所以在設計初期應進行充分識別，給予考慮，那么設計初期時就引入評聘分離制度，以“防患于未然”，進行有效的預防和引導，讓員工的積極性得以持續保持，這是制度設計時必不可少的步驟。

3.員工多通道發展模式在設計時也要考慮員工跨通道發展的流程。

員工在入職之初，就初步確定了自己的職業發展通道，但為了培養復合人才，往往需要對員工進行跨通道的鍛煉；同時員工因為個人興趣或者其他的原因，希望調整職業發展通道，因此在設計時應考慮跨通道發展的條款。企業在保證有關工作正常進行的前提下，應尊重員工的個人意愿，允許經審核具備相應資格的申請者進入新的通道進行發展。跨通道發展也為企業可培養出一定數量的復合型員工，便于改善企業在人員使用時出現捉襟見肘狀況。

（二）為保證該制度持續有效地運行，設計激勵措施可從以下幾個方面入手：

1.薪酬體系中應體現員工升降級前后薪酬的變化。

員工通過多通道考核進行晉升或降級后，其技術技能工資可同步調整到相應工資等級，薪酬獲得即時變化；若在相應層級有空缺職位時，可根據其綜合考評確定是否聘任，若聘任即崗位工資同時也即時兌現，若未聘任或沒有空缺職位時，可作為該類職位的后備人選加以培養。這樣將資格與聘任分離，既能起到激勵作用，也可發揮制度的鞭策手段，便于企業靈活掌控。

2.可作為選人用人時業績考評、能力評價的有效手段。

我們在選人用人時對后備人選的考察，在業績考評、能力評價中，以往缺乏定量指標的支撐，通常定性指標較多，主觀評價容易占據主導，說服力不足，現在通過多通道模式考核評價后，對參與評價的員工就有了一個明確的定位，職位的后備人員就可以在達到該層級的員工中進行選擇，既明確又有說服力，后備人員確定后，可依照選人用人程序和標準進行選拔，這樣也解決了企業選人用人時的難題。

七、員工開發與指導措施

為了幫助員工選擇發展通道和持續晉升，企業必須做好員工開發和指導，主要可按以下幾種措施進行：

1.運用業務培訓對員工進行開發指導。業務培訓既要考慮企業生產經營的需要，也要考慮員工個人發展的需要，將業務培訓與員工個人職業生涯規劃結合起來，制定針對性的培訓制度、培訓規劃，對不同通道員工進行針對性的培訓開發，促使他們提升業務技能，學習對企業發展有幫助的知識，幫助指導員工有目標、有計劃地系統學習，來促進多通道模式的健康運行。

2.運用績效管理對員工進行開發指導。做好績效管理工作，尤其是績效輔導工作，幫助員工查找自身的缺點和不足，有針對性地進行績效輔導，幫助其制定績效改進計劃并進行落實，以提高員工的績效水平，在其選擇的通道內逐步達到其最優水平，促進其穩步晉升，來促進多通道模式的有效運行。

3.運用工作實踐對員工進行開發指導。充分利用工作實踐培養開發員工的業務技能，企業可對員工現有工作增加一定程度的挑戰性工作或使其擔當更多的責任，培養其工作能力和應對能力；也可在不同領域、不同崗位進行工作輪換，幫助員工對企業的目標有一個總體性的認知，增強員工對不同職能的理解和認識，讓其充分感受知識的獲得、能力的提升、晉升機會的增加與薪酬水平的變化之間所存在的關系。

結 語

總體而言，員工多通道發展模式仍處在一個探索和完善的階段，本文雖然對此進行了一些探索，但相對于現代企業人力資源發展的要求與人力資源制度轉型的需要仍存在差距，今后將繼續圍繞科技進步和人才戰略的向前推進，以人力資源管理提升活動為契機和抓手，我們將不斷地學習和改進，努力使多通道發展模式能不斷地推進人才隊伍的整體建設，持續地為企業向更好、更強的發展道路前進助力。