DEA 分析下肇慶農商銀行零售網點效能評價及策略優化研究

郭秋芳，倫肇亮

（廣東理工學院職業技術培訓中心，廣東 肇慶 526040）

進入新時代以來，零售轉型成為銀行業的共識，國內商業銀行紛紛把零售作為轉型戰略重點，如工商銀行將零售金融作為全行創新轉型重點領域之一，招商銀行提出了以零售領先為目標，平安銀行提出零售突破轉型戰略等等[1]。零售型銀行順勢取得了高速增長，獲得了資本市場的高度認可。銀行業零售轉型成功基于兩大前提：一是零售客戶具規模效應，發展潛力巨大，二是科技賦能金融，銀行可全方位接觸客戶進行業務推廣。然而，經過幾年的高速發展，隨著各銀行對零售業務的大力推進，金融科技普及度大大提升，邊際效果減弱，零售客戶重疊問題開始凸顯，零售業務發展逐步滯漲，各大銀行面臨業務同質化的“天花板”。

傳統銀行業經營理念認為，網點是銀行業務發展的終端，物理網點越多，業務發展越快。網點亦是經營管理的最小單元，其個體運營效率極致影響著銀行整體的運營效率。步入“互聯網”新紀元，銀行網點經營業態和運營效率面臨著重大挑戰。如何提升銀行零售效能，優化零售策略，是未來銀行業的一個重要課題。DEA模型是用于評價具有可比性的相同類型組織績效的常用工具和金融機構效率評測的主流方法[2]，應用DEA分析方法對銀行零售績效進行評價優勢較明顯。其一，DEA分析允許以非常復雜的方式處理具有不同單位的多個輸入和輸出，適用性范圍非常廣泛。其二，DEA分析不需要為任何連接輸入和輸出的特定功能形式進行初始假設，只要設定投入產出指標即可進行規模效率分析。其三，DEA分析通過決策單元數據求得最優權重無需做權重假設，具有良好的客觀性。

可見在DEA分析方法中，每一個樣本都被定義為一個獨立的決策單位（亦稱DMU），每個決策單位（DMU）都具相同的性質，因而決策單元（DMU）的選取需遵循一定規則。首先，決策單元（DMU）必須具有相同的屬性和相同的投入、產出指標。其次，決策單元（DMU）的數量要大于投入和產出指標數量的乘積，且要大于投入和產出指標數量之和的3倍，否則結果的準確度將顯著下降。最后，研究中所選取的樣本必須是同類公司且差別不宜過大。本文選取肇慶農商銀行為研究樣本，樣本容量、樣本規模、樣本數據基本可滿足研究需求，契合度較高，是較為合適的研究樣本。

一、肇慶農商銀行概況及網點數據

（一）肇慶農商銀行概況

肇慶農商銀行全稱為肇慶農村商業銀行股份有限公司，2020年2月正式掛牌成立，主營業務是吸收公眾存款；發放短期、中期、長期貸款；辦理國內外結算；辦理票據承兌與貼現；發行金融債券；代理發行、代理兌付、承銷政府債券；從事銀行卡（借記卡）業務、提供信用證服務及擔保等[3]。據其2021年年度報告披露，報告期內資產總計525億元，負債總計473.43億元，所有者權益51.58億元，各項存款余額413.73億元，占當地市場份額13.55%；各項貸款余額275.42億元，占當地市場份額的17.79%，2021年實現經營利潤7.58億元，實現凈利潤4.13億元。資產規模、網點數量、人員總量等八項指標均在肇慶地區排名第一。報告基期內，肇慶農商銀行共有84個物理網點，按區域可分為端州城區26個、高要城區9個、高要鄉鎮35個、鼎湖城區8個、鼎湖鄉鎮6個。按業務規模大小可分為經營性一級支行14個，清收支行1個，二級支行63個，分理處6個[3]。

（二）網點數據

據DEA分析方法，采集數據時每個決策單位（DMU）都應具相同的性質的情況，結合肇慶農商銀行對各支行的劃分方法，將采集到的支行數據分為一級支行15個，以X1-X15表示，采用網點面積、職員數量兩個數據作為成本投入指標，采用存款、貸款、中間業務三個數據作為利潤產出指標。二級支行或分理處69個，以X16-X84表示，采用網點面積、職員數量兩個數據作為成本投入指標，采用存款、中間業務兩個數據作為利潤產出指標。（如表1-1所示，因數據龐大，部分省略。）

表1 肇慶農商銀行各支行DEA數據匯總

二、肇慶農商銀行零售網點DEA評價及結論

（一）肇慶農商銀行零售網點DEA評價

DEA分析法是通過對一干決策單元（DMU）的投入和產出變量進行分析，進而建立了一個由投入和產出點構成的有效前沿面，凡是在這個面上的點都是各種投入和產出組合中最有的效率的。通過分析DMU的投入和產出相較這個前沿面的距離來衡量它的效率情況。DMU的測量值越大，其越靠近有效前沿面，效率就越高，反之亦有效。假設有n個決策單元（j=1,2,3...n），每個決策單元有相同的m項投入（i=1,2,3...m）和相同的s項產出（r=1,2,3...s）[4]。用xij表示第j單元的第i項投入，用rij表示第j單元的第r項產出[5]。現欲衡量某DMU的j0是否DEA有效，可先構造由n個決策單元線性組成的假想決策單元，若該假想單位的各項產出均不低于j0決策單元的各項產出，各項投入均低于j0決策單元的各項投入，則可得線性規劃模型如下[6]：

求解后若E≥1則j0決策單元DEA有效；E＜1則非有效。

將肇慶農商銀行15個一級支行的數據逐一導入上述線性模型，以X1支行為例可得：

按上式在Excel上建模并添加約束后，求解可得X1支行的運行DEA有效。

如此類推，可得除X15支行運行非DEA有效外，其余X1-X14支行均運行DEA有效。

若將69個二級支行或分理處的數據逐一導入上述線性模型，以X16支行為例可得：

按上式在Excel上建模并添加約束后，求解可得X16支行的運行DEA有效。

如此類推，可得X20、X25、X30、X33、X39、X63、X69、X78、X82等9個二級支行或分理處運行非DEA有效，其余60個二級支行或分理處均運行DEA有效。

（二）結論

通過選取肇慶農商銀行下轄的84個物理網點2021年職員數量、場地面積、存貸款、中間業務等數據，構建DEA模型進行研究分析，綜合實地調研，可得如下結論：其一，肇慶農商銀行由三個區級的農合金融機構合并組建而成，資產規模、網點數量、人員總量等指標位居肇慶地區銀行金融機構榜首，一級支行等大型網點得益于區位優勢、場所成本、審批效率等因素，存貸款比例較高，辦公場所區位較好。但合并后人員數量較為龐大，人員成本較高，利潤來源仍然依靠存貸利差，網點零售能力較弱，中間業務收入占比偏低。其二，肇慶農商銀行掛牌成立后，物理網點采用了二級建制，X1-X14為經營性一級支行，擁有貸款權，X15支行為清收支行，擁有部分貸款權，主要業務為資產保存與清收不良貸款。同時，經營性的一級支行按區域下轄各二級支行或分理處，二級支行以下（含）網點無貸款權，存款和零售業務是主要收入來源。部分二級支行或分理處網點出現區位相近、業務重疊、客戶交叉等現象，某些網點存在環境較差，布局不合理，門面小，營業大堂較狹窄，停車位不足等缺點，未能為客戶提供優質的金融服務，經營績效較為低下。其三，據《中國銀監會辦公廳關于加強農村中小金融機構營業網點監管工作的通知》的要求，在農民集中居住地2公里范圍內應有金融服務，4公里范圍內應有營業網點[7]。肇慶農商銀行屬于農村金融機構，專注于“支農支小”等普惠金融業務，部分二級支行或分理處設立的初衷主要是為了達到通知的要求，隨著網上業務的盛行，該批物理網點的業務營收已無法覆蓋場地租金、人員薪酬等成本。

三、肇慶農商銀行零售策略優化建議

（一）重塑零售經營策略

肇慶農商銀行作為地區內綜合實力最強的地方性銀行，可探索從戰略高度重點扶持零售戰略轉型，明確零售業務是發展轉型的重點及未來盈利來源，以優化資源配置為手段，加快向零售銀行過渡。其一，在財務資源配置方面，將信貸資源和營銷費用向零售業務傾斜，通過合理的資源配置，實現最優的投入產出比[8]。其二，在人力資源配置方面，加強對零售條線人員的優化配置，提高崗位人員的綜合素質及專業能力，應對零售業務的專業化、精細化發展的需要。其三，在績效考核方面，突出零售轉型這一指揮棒，兼顧中長期與短期發展目標，增加零售條線考核指標在綜合考核評價體系中的權重，用獎勵與懲罰并存的激勵政策引導零售業務發展，強化考核在零售戰略中的導向作用。

（二）拓寬零售服務渠道

1.統籌網點布局建設

物理網點是銀行零售業務的基礎經營單位，是最重要的業務承載渠道[9]。肇慶農商銀行應充分發揮網點數量地區排名第一的優勢，依托物理網點打造“網格銀行”，重塑網點策略、定義網點功能，拓展零售基礎客群，加強對潛在客戶群體的覆蓋，使網格金融服務涵蓋傳統儲蓄、支付結算、信貸融資、財富管理、非金融增值服務等諸多業務，成為零售業務轉型發展的新動力。

首先，可探索打造特色“網格銀行”。圍繞客群定位和需求特征，分批推進“網格銀行”建設和運營。一方面加強網點內的廳堂服務營銷，另一方面構建網格金融營銷模式。客戶經理要充分發揮客戶與支行之間的紐帶聯結作用，通過“扇形”服務定期拜訪客戶，收集客戶信息、把握客戶需求，實現精準營銷，為客戶提供貼心周到的服務，充分發揮關系型營銷的作用。其次，建立服務平臺。利用各類成熟金融產品，融合智慧零售、智慧政務等行業應用，打造“網格銀行開放式服務平臺”（APP、小程序、公眾號等），為網格周邊居民提供一系列綜合金融服務和便民增值服務，為小微商戶提供免費的電子商務平臺，促進異業結盟，實現線上支付與線下服務的完美結合，實現資金流、物流和信息流的充分挖掘，提高客戶黏性。再次，基于網格銀行推出專屬理財、專屬融資產品等系列特色產品和服務。根據服務區域特點，組織開發和營銷適合客戶使用的產品和服務，充分融入居民生態鏈條，營造“網格銀行，無處不在”的客戶體驗。積極探索并借助第三方合作機制，圍繞網格銀行周邊商戶建立特惠商戶服務圈，依托特惠商戶開展營銷工作，通過專屬特惠服務增強獲客能力[10]。

2.推進網點轉型增效

肇慶農商銀行應以優化網點布局，提升網點形象，實現網點利潤最大化，結合各網點業績數據的基礎和客戶金融服務延續性上推薦網點轉型增效。

其一，推動網點轉型，提升網點服務體驗。建立網點分類體系，轉變網點經營模式和服務功能，將網點定位為以零售業務、小微業務為主、其他業務為輔，以銷售渠道為主、交易功能為輔的物理渠道，使網點由結算業務終端轉變為零售業務銷售終端、公司業務服務終端、客戶體驗終端和品牌形象展示點。大力嘗試新型自助機具（如VTM、自助發卡機、全自動保管箱等）投放，減少人力資源成本消耗，提升自助設備管理效能和經營效能。

其二，提升網點產能和人均產能。建立市場導向的網點選址模型，在優化網點布局的基礎上構建科學的網點管理體系；建立標準化的網點服務銷售體系，優化柜面運營流程，提升網點人員的主動服務意識、服務環節的專業化水平、網點服務銷售能力和工作效率；推廣示范標桿網點建設，把先進的服務管理理念在全行網點中傳播、固化、提升，帶動全行網點服務競爭力提升，為打造標桿銀行奠定基礎。充分運用大數據分析手段，建立差異化的客戶分層體系，精準識別客戶，找準客戶定位，提升網點獲客能力。把緊時代變遷脈搏，利用現有的移動營銷、移動支付等網絡金融手段，探索打造直銷銀行品牌。將線下物理網點和線上網上銀行、手機銀行、微信社交平臺等有機結合起來，實現線上線下聯動，借助線上渠道，積極探索與推行線上業務預填和預約、線下網點進行服務的模式，實現從線下到線上的服務模式轉變[11]。

（三）豐富產品體系

1.構建產品創新機制

產品是體現金融機構創新能力的縮影。肇慶農商銀行要強化以次新迭代為中心的產品理念，著力推進并實施“先盡職調研后產品設計、先征集意見后產品開發、邊使用邊反饋邊迭代”的全生命周期管理機制，構建高水平的研發、生產、售后等體系，建立品控、風控、銷售等領域的指導機制，持續保持強大的產品創新和管理能力，提升市場競爭能力。

可試點探索優化客戶資產結構，擴大客群規模，創新傳統存款、結算產品，充分利用存款利率差異化工具，創新推出不同期限的存款產品，吸收大眾客群存款；優化跨行匯款、代收付等基礎結算業務，穩定和拓展儲蓄客群；開發滿足客戶資產保值、增值需求的理財產品。同時，研發現金信貸、特定消費用途信貸、合作型分級貸款。按“初始創建”“快速成長”和“以智增量”三個階段大力推進新型消費信貸業務。初創期研發非現場（即現金類）信用快貸產品，如年輕白領貸、公務員貸、村社居民貸、大學畢業生貸等；成長期研發現場信用快貸產品（與客戶線下面簽、線上申請、線上審批），如與零售商合作、駐場營銷等；增量期研發完全線上融資的信用快貸產品，如與大型電商合作等。

2.轉變產品創新策略

深刻理解產品的多樣性和一致性，堅持區域化定制的產品創新原則，重視產品組合及合作創新，提升產品創新的整體性、協同性和持續性。一方面研發自助貸款產品。優化線上金融產品，逐步實現將部分較低風險的貸前和貸中服務功能向線上遷移，提升客戶體驗。首先可研發電子渠道的自助貸款產品，如運用自助貸款機（VTM）、個人電腦、手機APP、微信等工具辦理的自助貸款產品。其次可研發人工智能平臺的專項信貸產品，如與金融服務中介網站、專業電商等創新型互聯網公司合作，共同研發線上專項信貸產品，在線上上辦理除面簽（監管要求）以外的全部業務流程，為客戶提供便利的融資服務渠道。另一方面可優化中間收入產品。一是整合借記卡服務功能與行業優勢資源，嘗試將各公共領域的多重功能與服務融入一張借記卡，通過“一卡多用”提升客戶用卡體驗。二是開拓線下網點和線上移動銀行結合的異業結盟合作模式，在結盟中實施“引進來，走出去”的產品經營策略，引進異業優秀產品、服務，將可直銷的產品借助異業渠道進行推廣，并以生活繳費、社會公益等作為手段，重點開拓社區商業、生活服務等方面的功能。

（四）優化零售業務結構

1.精準瞄定“大消費”

人們對幸福生活的向往和追求引發消費領域的強勁需求，肇慶農商銀行應加強在消費金融領域的布局，為居民提供家具家電裝修、快速消費品、醫療衛生、養老、教育、旅游等方面的信貸支持，培育新的業務增長點，使消費金融成為零售金融最具活力的組成部分。

一是建立“線上+線下”的新型消費信貸業務模式。線上信用快貸，解決無消費場景情形下的融資需求，根據消費者行為特點和風險特征不同，針對普通客群制定批量授信政策、定價政策，開展常規營銷；針對特定客群制定專用的授信政策、定價政策，實施差異化營銷。線下信用快貸，解決有消費場景情形下的融資需求，采取派駐客戶經理駐場營銷、網上主動授信等方式，直接拉近與客戶的距離。二是建立批量銷售、駐場銷售、線上直銷的多渠道消費信貸業務獲客模式。探索與大型零售商及電商作為合作商家，開展駐場銷售及網上批量銷售；加強與中介、保險經紀、教育、婚慶、旅游服務提供商的渠道合作，利用其銷售能力，實現批量銷售。三是圍繞具有連續穩定收入的中低端客群、有應急之需的客群打造新型消費信貸業務客群。通過主動授信挖潛存量客戶，采取批量主動授信的方式，對存款、貸款、理財、結算業務的個人客戶存量資源進行二次開發，大力推廣便捷的信用消費貸款產品；通過鏈式營銷挖潛客戶需求，創建消費鏈模型分析購房、購車、婚慶、旅游等客群的消費鏈需求，如通過挖掘購房客戶的裝修、家電等衍生消費融資需求，挖掘購車客戶的車險、車飾精品、保養等衍生消費融資需求，挖掘新婚人士的旅游、珠寶等衍生消費融資需求，挖掘旅游人士的酒店、機票等衍生消費融資需求，實現新型消費信貸業務客戶群不斷擴大和優化。

2.推進財富管理業務

高凈值客戶歷來是銀行金融機構關注的核心。肇慶農商銀行應致力于提升資產管理和運作能力，滿足新市場格局下個人投資者日益增長的理財需求，推動財富管理業務快速增長，增大對零售金融的貢獻力度。

一是探索構建特色化財富管理業務體系。全力推進客戶分層服務，穩固存量客戶，爭搶優質增量客戶和高凈值客戶市場，將有限資源向高收益客戶傾斜，實現客戶結構優化的同時，增強客戶對零售金融的貢獻度。二是嘗試搭建財富管理業務的組織架構。加快私人銀行服務場所建設，拓寬高端客戶獲客渠道，建立符合高凈值客戶多元化需求的產品體系及差異化服務，完善私人銀行客戶增值服務體系，提升高端客戶客戶對專屬服務的黏度。三是試點打造顧問式專業團隊及多元化理財產品。深入分析客戶資產配置理念，高度重視位于財富金字塔尖的私行客戶需求，協助客戶提供企業家資產傳承與企業、家庭資產的顧問式服務，全方位滿足客戶個性化金融及非金融服務需求，為其帶來資產保值及增值的直觀財富管理體驗。

綜上，肇慶農商銀行應專注零售轉型，著力提升客群拓展、產品研發、渠道銷售服務等方面的核心競爭力，不斷以產品創新、交叉銷售、增加客戶忠誠度為手段，實現零售業務規模提升、業務及客戶結構優化，以服務基礎客戶、培育價值客戶為核心[12]，運用“融入社區、專業理財、整合商戶、便捷融資、便民生活、人工智能思維應用”的經營策略，增強零售業務對全行的價值貢獻度，致力成為肇慶地區以零售客戶為中心、全方位、專業化、全天候、無障礙、一站式的綜合金融服務解決方案的提供者。