基于管理視角的企業內部控制評價系統模式研究

趙靜

（山東華澳大地農業發展有限公司）

一、引言

企業通過建立企業內部控制評價系統的方式，能夠幫助自身在市場競爭中取得一席之地，尤其是在當今時代市場環境中，對企業內部控制工作的開展要求逐漸提升，這就需要企業認識到內部控制的重要性，并對其進行科學評價，提高內部控制管理水平的同時，為企業在市場中的生存和發展提供健康的內部環境。由此可以看出，從管理視角出發，建立企業內部控制評價系統的重要性。

二、基于管理視角的企業內部控制評價系統構建原則

（一）全面性

企業在開展內部控制工作的過程中，需要根據自身運行的實際情況開展，并對其進行全面分析，保證內部控制開展的有效性，而企業內部控制評價系統是確保達成這一目標的基礎條件，同時，企業內部控制評價系統也需要遵循全面性的原則。企業內部控制評價系統要保證能夠對企業內部控制的各項環節進行全過程評價，避免出現環節遺漏等情況。幫助管理人員能夠根據企業內部控制評價實際情況，科學正確的掌握內部控制工作水平，對各項工作進行監督管理的同時，第一時間確定在內部控制中存在的問題，進而有效解決問題，為今后企業內部控制工作的良好發展提供條件。

（二）客觀性

企業內部控制評價系統建設的主要目的是對企業內部控制工作進行評價，判斷內部控制工作在實際開展中是否存在問題以及異常等，這就需要企業內部控制評價系統保證客觀性，從客觀的角度出發進行分析評價。確保利用企業內部控制評價系統，能夠將企業內部控制的真實情況反映出來，提高企業內部控制評價系統建設的有效性和客觀性，準確反映出企業內部控制中存在的風險，這也是企業內部控制工作開展的基礎條件。

（三）目的性

企業內部控制評價系統目的性指的是，在建立企業內部控制評價系統之前，則需要對企業自身內部的經營情況以及財務情況進行分析，根據企業經營發展戰略的實際目標建立企業內部控制評價系統。保證企業內部控制評價系統建立與企業經營發展目標之間的一致性，有目的有效率的提高企業內部控制評價系統構建水平，促進企業內部控制目標的落實和發展。

（四）實效性

在當前復雜的市場環境中，企業面對的局勢越來越復雜，該種情況下，企業要想實現自身在社會中的長期穩定發展，就需要在建立企業內部控制評價系統之前，對其進行全面分析，保證系統能夠對企業的實際情況進行準確評價。通過企業內部控制評價系統對內部控制人員進行有效約束，提高企業內部控制評價系統實效性的同時，提高企業內部控制水平。

三、基于管理視角的企業內部控制評價系統構建內容

當前企業內部控制評價系統內容主要包括兩部分內部，一是保證企業內部控制評價系統能夠達到企業的實際要求，另外為優化完善企業內部控制。企業在獲取經營管理信息以及財務信息的過程中，企業內部控制評價系統是其主要的信息來源。當前企業內部控制評價系統的工作流程可以分為數據收集分類以及分析處理等內容，這種方式能夠確保企業管理決策實施的合法性。根據企業內部控制評價結果，幫助企業管理人員劃分財務信息以及非財務信息，達到智慧企業管理的發展目標。在當前發展環境中，企業內部控制評價系統的內容也需要進行不斷更新和調整，尤其是在企業財務會計管理的基礎上，將企業文化、經營管理等內容加入到企業內部控制評價系統中，為企業內部控制工作的長期穩定發展提供在支持。如圖1 所示：

圖1 內部控制評價系統

四、基于管理視角的企業內部控制評價系統構建措施

（一）明確評價系統框架

在確定企業內部控制評價系統框架的過程中，企業需要將企業內部控制制度以及未來發展戰略作為基礎條件，制定具有可行性的實施方案，在對其制定發展規劃的過程中，要先進行準確的企業定位，再根據專業團隊的建議提高方案可行性。從企業管理的角度進行分析，企業發展與內部控制之間存在較為緊密的聯系，內部控制是保證企業運營管理實施的基礎條件。因此，一旦企業制定內部控制的過程中，與企業組織目標相互脫離，則無法將企業內部控制體系的內在價值充分發揮出來。另外，在建立內部控制體系的過程中，還需要認識到監督評價機制的重要性，二者之間存在非常緊密的聯系，通過監督管理的方式，能夠將內部控制效果充分發揮出來。基于企業管理視角，企業內部控制評價系統中包含的內容也較多，其中包括評價對象、主體、目標以及標準等各方面內容，以上各個內容之間也存在著非常緊密的聯系。其中評價對象直接決定最終的評價目標，由于不同評價主體之間存在一定差異性，因此評價目標也會存在較大的區別。例如，針對企業中的高層領導人員來說，企業管理的重點內容為內部控制整體水平，但是對于基層管理人員來說，往往將內部控制的重點放在效率提升方面，由此可以看出，主體對象不同，其在最終結果中也存在較大的不同。

圖2 企業內部控制評價系統

（二）科學區分評價主體與客體

在企業內部控制評價系統中，評價主體與客體之間存在較大差距，其中評價主體為企業的董事會以及管理機構等，評價客體則是內部控制體系，二者之間仍然具有非常緊密的聯系，這就需要實現雙方進一步深化融合。針對企業內部控制評價系統來說，需要企業內部所有員工都能夠積極參與到其中，由于在企業內部存在的人群層次不同，因此在內部控制評價內容方也需要進行適當的調整和區分。管理人員根據實際情況，評價主客體的形式，企業內部高層管理人員可以通過這種方式得到真實反饋，在此基礎上制定企業發展規劃方案。同時將企業內外環境與企業在經營管理中存在的風險相互結合，實現對企業進行全方位的評價和分析。例如，對企業中的中層管理人員來說，企業需要將重點放在內部報告以及人員在激勵中，通過這種方式提高員工在實際工作中的積極性和有效性，將內部控制評價系統的作用充分發揮出來。

（三）確定評價目的

內部控制評價系統目的需要在內部控制評價系統建立之前確定，判斷企業建立內部控制評價系統的原因，分析內部控制評價系統可能會產生的效果，以及如何有效運用內部控制評價系統產生的結果等。內部控制評價系統主要是針對企業內部控制進行評價，起到輔助作用，通過這種方式對企業的管理水平進行有效提升。另外，在構建內部控制評價系統過程中，要實現內部審計與內部控制各項流程的充分結合，提高內部控制的實際運用效果，為內部控制體系的良好建設和發展提供條件。

（四）劃分評價指標

內部控制評價系統評價指標涉及的內容較多，因此較為復雜，在確定內部控制評價系統指標的過程中。需從綜合性的角度進行分析，確定內部控制評價系統方案，其中主要包括相關性、整體性以及平衡性三方面內容。例如，將內部控制評價系統中的評價指標分為三個層次，其中包括評價目標、評價方案以及評價要素三部分。另外，內部控制評價系統指標還需要進行量化處理，根據具體內容的實際情況設定“量級”，通過這種方式為企業內部控制工作的良好開展提供正確指導。如圖3 所示：

圖3 內部控制評價指標

（五）設定評價標準

內部控制評價系統評價標準實施的主要目的是從另一個角度反映出評價目標，是企業管理人員掌握內部控制水平的準則和條件。從整體角度進行分析，內部控制評價系統評價標準能夠為各個指標提供衡量標準，目前已經成為內部控制評價系統建設中的重要環節。在設計評價標準的過程中，可以從以下兩方面入手，第一，遵循一致性以及清晰性的原則，在評價標準設定中，保證評價標準與內部控制目標之間的一致性，并對評價標準進行量化處理，保證其能夠清晰的為人員提供指導和運用。第二，提高評價標準的可行性，內部控制評價系統需要在通過一系列的操作和努力之后，能將其真正落實到企業管理中，而并不是企業管理中設定的理想化目標。

（六）靈活運用評價方法

在完成內部控制評價系統評價標準以及指標設計之后，則需要確定內部控制評價方法，通過可行性較高的方式，對評價指標以及評價方法進行對比分析，在此基礎上將評價指標轉化為結果。在設定內部控制評價系統評價方法的過程中，主要包含兩方面內容，第一為的單項指標的評價，第二為控制評價結果的獲取，在此基礎上選擇相應的方法進行評價。例如，在對定量指標進行評價的過程中，可以利用綜合評分法以及綜合指數法等，以上評價方法的實際運用范圍較廣。而在針對定性指標進行評價的過程中，則可以使用綜合判斷法以及專家測評法。由于評價方法的不同，其運用范圍也存在一定差異，因此評價方法的選擇需要根據具體內容確定，在此基礎上將審計控制的作用充分發揮出來。例如，在使用專家測評方法的過程中，需要將測評重點放在內部控制執行情況以及指標分析方面，選擇不同的調查方法以及測試方法完成工作。其中包括問卷調查法、實地觀察法等。在使用專題研討法以及穿行測試法的過程中，要將其輔助作用充分發揮出來，與內部審計的各項環節相互結合，為內部控制評價系統運用效果的進一步提升提供條件。

對于企業管理層人員來說，在對企業內部控制進行管理的同時，還需要根據當前情況對業務控制的開展情況進行分析和預測，完成綜合評價的基礎上，對內部控制評價系統中的評價指標進行量化分析，再利用加權等方式形成最終評價數值。將數值在不同的管理結構中完成對比分析，提高管理模式建立的規范性和有效性。由于內部控制評價系統中涉及的內容較多，其中包含定性指標以及定量指標，這就需要將定性評價與定量評價方法相互融合，確保最終評價結果的準確性和有效性。在實際評價中，綜合評價的運用范圍較廣，并且理解難度較低，加上多數企業內部包含績效評價系統，因此將其與內部控制相互結合，能夠為企業管理工作提供實施條件，所以還可以采用績效評定的方法進行內部控制評價。

五、結束語

從企業自身發展的角度進行分析，企業內部控制評價系統能夠為企業提供更加真實準確的會計信息，保證企業內部信息披露的時效性，從戰略管理的角度出發，內部控制的重點為實施戰略地位，根據企業自身實際情況，實現企業自身的良好發展。這就需要對內部控制工作進行全面的監督管理，在相應時間范圍之內，對已經完成的內部控制工作進行評價和管理，促進內部控制工作目標的順利進行和發展。