從粗放式管理到精細管理，你應(yīng)該做好什么？

文|宋志平

精細管理，是圍繞降低成本、提高質(zhì)量而形成的一套管理理念。“精”者質(zhì)量，“細”者成本，管理要精細到每一個過程和工作崗位，這是精細管理的核心內(nèi)容。具體到以下幾個方面。

一、管理工法化

“工法”一詞來源于日本，《日本國語大辭典》把工法解釋為工藝方法和工程方法。日本管理界拓展了它的內(nèi)涵，將很多管理理論和管理方法都歸納為“管理工法”，如5S（整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)）現(xiàn)場管理、TQC（全面質(zhì)量控制）等。

1996年冬天，我參加了日本海外技術(shù)者研修會組織的培訓(xùn)，收獲頗豐。其間，我問了一些關(guān)于日本企業(yè)的決策機制、勞資關(guān)系等的問題。日本同行覺得很奇怪，認為別人都對技術(shù)和產(chǎn)品感興趣，而我卻對企業(yè)管理感興趣，但他們?nèi)韵蛭医榻B了相關(guān)情況。

日式管理有三個特征：一是現(xiàn)場管理做得好，工廠永遠干干凈凈；二是全員參與，管理一直處在不斷改善中；三是注重方法，長期堅持運用5S現(xiàn)場管理、TQ C、定置管理、看板管理、零庫存等方法。工法不是系統(tǒng)地講理論，而是針對一個流程、一件事，推出一些便于操作和推廣的實戰(zhàn)方法。20多年前，國家經(jīng)濟貿(mào)易委員會就在全國企業(yè)中推廣過“管理十八法”，TQC、看板管理、量本利分析等管理方法都在其中。可惜不少企業(yè)只把它當(dāng)成一場小的運動，實行一陣子就放棄了，但也有一些企業(yè)堅持了下來，最終有了成效，比如我原來做廠長的北新建材。

北新建材原來廠里的環(huán)境可謂臟亂差，工廠和生活區(qū)的垃圾大部分都堆放在廠區(qū)，日積月累，在辦公樓后面的那一大片空地上堆起了一座垃圾山。廠區(qū)道路被一層厚厚的石膏覆蓋著，看不出原來的模樣。辦公樓和廠房外墻斑斑駁駁，廠房的窗戶玻璃也碎了許多塊。

我做廠長后，下定決心要把這件事解決好。治理環(huán)境的契機是主管部門通知美國黑格將軍要來工廠參觀，我們動員全廠職工打掃了一個星期的衛(wèi)生。可后來黑格將軍因故沒來，職工很有意見，認為廠長糊弄大家。于是，我召集干部開會，反問道：“干凈的作業(yè)環(huán)境是為了給黑格將軍看，還是為了滿足我們自身工作的需要？”

我在北新建材做廠長期間，幾千人的廠沒有發(fā)生過一起重大安全事故。回想起來，除了安全工作抓得好外，生產(chǎn)環(huán)境好也是重要因素，而這些都得益于現(xiàn)場管理。所謂“現(xiàn)場連著市場”，企業(yè)的現(xiàn)場管理水平是和管理者、員工的狀態(tài)連在一起的。現(xiàn)場管理也可以透射出企業(yè)管理的好壞，現(xiàn)場干干凈凈，產(chǎn)品碼放整齊，這樣的企業(yè)管理一般都不會差。雖然整頓現(xiàn)場環(huán)境都是些細碎的事，卻是企業(yè)的大事，也是管理者和員工的基本功。

二、成本對標(biāo)化

管理是要正確地做事，經(jīng)營則是要做正確的事，作為企業(yè)經(jīng)營者，既要消滅企業(yè)中的不合理現(xiàn)象以降低風(fēng)險，又要提高效率和效能。對標(biāo)管理就是一種有效的管理方法，它可以使企業(yè)的各項指標(biāo)該升的升上去，該降的降下來，穩(wěn)定提高企業(yè)效益，降低企業(yè)發(fā)展風(fēng)險。

1.對標(biāo)優(yōu)化：降本增效的利器

對標(biāo)優(yōu)化是對標(biāo)管理的應(yīng)用實施，它的核心思想是以行業(yè)和內(nèi)部優(yōu)秀企業(yè)為標(biāo)桿，以KPI為核心，定期對主要經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)做對比找差距，不斷改進和提升，從而趕超標(biāo)桿企業(yè)，不斷追求優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。如中國建材結(jié)合自身實踐，把對標(biāo)管理提煉為“對標(biāo)優(yōu)化”的工法，具體來說就是對外對標(biāo)、對內(nèi)優(yōu)化。

對外對標(biāo)，是指企業(yè)在日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中選擇相關(guān)的國內(nèi)外一流企業(yè)進行主要經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)、精細化管理等方面的對比和學(xué)習(xí)。借鑒這些優(yōu)秀企業(yè)的做法，有助于本企業(yè)不斷降低成本、消耗、管理費用、銷售費用等，實現(xiàn)各項經(jīng)營指標(biāo)持續(xù)優(yōu)化。

對內(nèi)優(yōu)化，是指集團公司在內(nèi)部成員企業(yè)之間開展對標(biāo)，逐步優(yōu)化業(yè)務(wù)指標(biāo)。就像袁隆平從大量的稻子中選一個好的稻種一樣，集團公司應(yīng)該從眾多優(yōu)秀企業(yè)中選優(yōu)，不斷發(fā)現(xiàn)并推廣優(yōu)秀企業(yè)的管理經(jīng)驗與方法，并迅速在同類企業(yè)內(nèi)推廣，從而實現(xiàn)整個集團業(yè)務(wù)的不斷改善和優(yōu)化。當(dāng)眾多管理方法放在一起的時候，你會發(fā)現(xiàn)誰更優(yōu)秀，這就是集團公司的優(yōu)勢。

2.KPI管理：讓管理者習(xí)慣用數(shù)字說話

KPI管理，指的是聚焦影響企業(yè)績效的關(guān)鍵指標(biāo)，圍繞這些指標(biāo)不斷改進與提升管理水平和企業(yè)績效。企業(yè)績效是用數(shù)字呈現(xiàn)的，要了解企業(yè)的現(xiàn)狀首先必須了解企業(yè)有關(guān)的KPI數(shù)字。實際上，不僅改進企業(yè)的管理水平要緊盯這些數(shù)字，而且衡量企業(yè)績效也要用這些數(shù)字說話。

根據(jù)企業(yè)所處的不同發(fā)展階段及各業(yè)務(wù)平臺的具體情況，KPI也可以有所不同。具體而言，KPI管理可以分為三個階段：

一是制定指引。年初，在綜合參考同行業(yè)公司數(shù)據(jù)、本公司歷史情況和內(nèi)外部期望值三個方面因素的基礎(chǔ)上，結(jié)合形勢分析和預(yù)測，經(jīng)過自下而上和自上而下的反復(fù)研究論證，形成公司本年度的KPI指引。各分支機構(gòu)按照KPI指引對各項指標(biāo)進行層層分解并落實。

二是動態(tài)調(diào)整。每月對KPI進行分析，找出同比有哪些進步和不足，研判分析不足之處是源于外部原因（如宏觀經(jīng)濟政策變化、市場環(huán)境變化、競爭對手策略變化等）還是內(nèi)部原因（如經(jīng)營管理不當(dāng)、市場營銷不力、歷史遺留問題未解決等），并以此為依據(jù)調(diào)整KPI指引。

三是目標(biāo)倒逼。定期公布KPI完成進度，用目標(biāo)倒逼生產(chǎn)經(jīng)營管理活動，鞭策企業(yè)努力完成年度指標(biāo)，確保從年初開始就不斷滾動更新的KPI指引能真正落到實處。

3.零庫存：加快資金周轉(zhuǎn)速度

零庫存，就是實施集約化管理和精益生產(chǎn)，該理念源于日本豐田的準(zhǔn)時制生產(chǎn)（just in time，JIT）。其中，“精”要求投入的生產(chǎn)要素少而精、不浪費，在適當(dāng)?shù)臅r間生產(chǎn)必要數(shù)量的產(chǎn)品；“益”則要求所有經(jīng)營活動都具有經(jīng)濟效益。

早在20世紀(jì)六七十年代，豐田就全面實行了零庫存管理，做到按需生產(chǎn)、適時生產(chǎn)，通過生產(chǎn)過程整體優(yōu)化，改進技術(shù)，理順物流，杜絕超量生產(chǎn)，消除無效勞動與浪費，有效利用資源，降低成本，改善質(zhì)量，達到用最少的投入實現(xiàn)最大產(chǎn)出的目的。

關(guān)于零庫存管理，需要明確以下兩點：

第一，零庫存并不等于庫存是零，而是通過加強物流管理，使庫存在時間和空間上盡可能接近于零。

第二，零庫存不僅應(yīng)用于準(zhǔn)時制生產(chǎn)的場景，還應(yīng)用在資金層面應(yīng)收賬款的合理控制上，力爭實現(xiàn)零應(yīng)收賬款。

貫徹零庫存管理理念具有代表性的是北方水泥。東北三省冬季氣候寒冷，是施工淡季，水泥需求驟降，水泥企業(yè)以前普遍“冬儲”，即在冬季依然生產(chǎn)，導(dǎo)致產(chǎn)品大量囤積，再以低價賒銷產(chǎn)品。這樣做的后果，一是產(chǎn)品庫存費用高，二是供需脫節(jié)導(dǎo)致產(chǎn)品價格低、市場環(huán)境差，三是由于儲存時間長導(dǎo)致水泥產(chǎn)品質(zhì)量下降。

而北方水泥的方法是以“冬銷”替代“冬儲”，即根據(jù)市場需求，以銷定產(chǎn)，冬季沒有需求時停產(chǎn)進行設(shè)備檢修維護，旺季到來再開啟生產(chǎn)。這樣既減少了生產(chǎn)和庫存資金占用，降低了財務(wù)費用，又維護了市場秩序，保證了產(chǎn)品的合理價格，還減少了因產(chǎn)品質(zhì)量降低而帶來的浪費和質(zhì)量隱患。

三、質(zhì)量貫標(biāo)化

質(zhì)量是企業(yè)的生命，企業(yè)一定要把質(zhì)量放在第一位，扎扎實實地做好每個細節(jié)。做企業(yè)、做產(chǎn)品、做服務(wù)，從根本上講，做的就是質(zhì)量。

20年前，我曾去日本豐田汽車公司參觀，2018年再次專門去拜訪豐田公司，參觀了它的生產(chǎn)流水線。讓我感到驚訝的是，20年過去了，豐田公司現(xiàn)在用的還是最初的那些管理原則，如看板管理、零庫存等。有一個情景給我留下了極為深刻的印象，在汽車組裝好后，一個工人拿著小錘子，會敲敲每個螺絲、螺栓，聽聲音，看擰得是不是適度。這讓我想起20年前也看到過同樣的情景，真是幾十年如一日。質(zhì)量是企業(yè)的生命，企業(yè)一定要把質(zhì)量放在第一位，像豐田工人敲小螺栓一樣，扎扎實實地做好每個細節(jié)。

其實，做企業(yè)沒什么訣竅，就是要把常掛在嘴邊的幾項工作做好。比如大家經(jīng)常講，客戶是上帝、安全重于泰山、質(zhì)量第一等，是否都做到了，還是僅停留在口號上？

1993 年，我做了北新建材的廠長，當(dāng)廠長沒多久就罰了自己一個月的工資。為什么呢？因為北新建材生產(chǎn)的一種巖棉吸聲板出口到韓國，韓國人打開之后發(fā)現(xiàn)，其中一塊板上有一個腳印，他們提出必須退貨。北新建材的干部覺得韓國人是在小題大做，一集裝箱的產(chǎn)品，只有一塊巖棉板上有一個腳印，認為韓國人退貨是在找麻煩。但是，我認為這是一次給大家開展質(zhì)量教育的機會。我在會上提出，這是一件大事，這一個腳印不是踩在產(chǎn)品上，而是踩在北新建材的金字招牌上，踩在經(jīng)營者的心上。

正是本著小題大做抓質(zhì)量的嚴(yán)謹態(tài)度，北新建材硬是把產(chǎn)品合格率提升到近乎百分之百。今天，北新建材的產(chǎn)品能做到全球佼佼者，就是從那個腳印開始的。如果我們今天還認為它只是一筆小買賣就小事化了，那么明天就會出現(xiàn)更大的紕漏。

四、財務(wù)穩(wěn)健化

做企業(yè)要穩(wěn)健，企業(yè)穩(wěn)健的基礎(chǔ)是財務(wù)穩(wěn)健，而財務(wù)穩(wěn)健的核心是現(xiàn)金流充沛。資金是企業(yè)的血液，必須快速流動起來。過去兩年里，確實有一些企業(yè)倒下了，倒下的這些企業(yè)絕大部分是因為現(xiàn)金流出了問題。

在確保現(xiàn)金流這塊，中國建材要求企業(yè)以實現(xiàn)“有利潤的收入，有現(xiàn)金流的利潤”為原則。什么意思呢？

第一，企業(yè)要追求有利潤的收入，讓贏利成為整個公司一致性的行動和目標(biāo)。以南京凱盛為例，這家公司成立于2001年12月。我第一次到這家公司時，公司的十幾個人擠在一間租用的小辦公室里辦公。當(dāng)時，我鼓勵他們，南京凱盛要做一家績優(yōu)企業(yè)，三年內(nèi)努力實現(xiàn)“三個一”：營業(yè)收入1億元，凈利潤1000萬元，員工100名。結(jié)果，這家公司一年就做到了。我第二年給他們提了“三個三”的新希望：營業(yè)收入3億元，凈利潤3000萬元，員工300名，過了一年又實現(xiàn)了。后來，我又給他們提出“三個五”的新目標(biāo)：營業(yè)收入5億元，凈利潤5000萬元，員工500名，很快又實現(xiàn)了。

10多年過去了，今天的南京凱盛已逐漸從業(yè)務(wù)單一的設(shè)計院發(fā)展成為集研發(fā)設(shè)計、設(shè)備成套、施工安裝、生產(chǎn)調(diào)試、技術(shù)改造、水泥工廠智能化建設(shè)等業(yè)務(wù)于一體的創(chuàng)新型國際化工程公司，每年有十幾億元的收入和上億元的利潤。

第二，在有利潤的基礎(chǔ)上，企業(yè)還要追求有現(xiàn)金流的利潤，這也是非常重要的。事實上，中國建材每個業(yè)務(wù)板塊都很重視經(jīng)營活動現(xiàn)金流凈額，這也是這家企業(yè)現(xiàn)金流十分充沛的原因。

在這里，為什么我如此強調(diào)企業(yè)的經(jīng)營活動現(xiàn)金流凈額呢？是因為凈利潤和現(xiàn)金凈利潤是兩個不同的概念。在會計處理上受折舊、攤銷、計提等會計政策和會計估計、企業(yè)拖欠等人為因素的影響，企業(yè)利潤表中的凈利潤所表現(xiàn)的盈虧與實現(xiàn)的現(xiàn)金盈虧之間往往有差距，報表上實現(xiàn)的凈利潤不一定能產(chǎn)生相應(yīng)的現(xiàn)金，用于各種支付。

一家企業(yè)能否維持下去，不取決于它的賬面是否贏利，而取決于它有沒有現(xiàn)金，現(xiàn)金流動狀況更能客觀地反映企業(yè)的真正實力。這就是“現(xiàn)金為王”，是企業(yè)根上的事，也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者一天到晚都應(yīng)關(guān)心的事。（本文由編輯整理自《三精管理》，機械工業(yè)出版社）