環保企業全面預算管理體系的構建研究

文/郭俊杉（四川蓉信開工程設計有限公司）

通常情況下，節能環保企業以節能降耗、循環經濟、生態平衡為發展目標，為傳統產業提供環保技術和服務，是我國市場經濟發展下的綜合性新興產業。黨的十九大會議上，國家相關部門提出了“壯大節能環保、清潔生產、清潔能源等行業，推進全社會實現資源循環利用”。在這一政策背景下，環保企業具有相對廣闊的發展空間。而市場上大部分環保企業以大型國有性質單位為主，在技術開發領域具有明顯的優勢。為了滿足新的發展需求，環保企業需要將更多的資金投入到工程建設、技術研發、環保監測等環節中，這就需要預算工具引導企業資源配置，提高產業鏈的集中度，促進環保領域快速發展。

一、環保企業的特征及實施全面預算管理的必要性

（一）特征

1.經營模式相對特殊

在環保項目投資建設環節，一般采取政府主導與社會資本共建模式，即BOT、EPC、PPP等模式，這使得市場上能夠提供綜合節能環保服務的企業越來越多，企業的服務范圍、服務方式也逐漸產生明顯差異。但伴隨著環保行業的快速發展，合同環境管理也正式替代了傳統的經營模式，環保企業也通過對工程設計、技術監測、投資建設、運營服務等業務的整合，形成了綜合性發展的現代化企業。

2.融資受限問題嚴重

節能環保項目投資需要大量的資金作為支撐，因此，企業也需要多元化的融資渠道緩解資金壓力。但從實際情況來看，大部分節能環保企業向銀行貸款融資難度較大，這是由于節能環保項目在投資運營環節表現出明顯的投資規模大、投資風險大、回收周期長等特征，且歸屬于政府部分的節能環保資產無法作為抵押資產借貸，企業很難通過金融借貸的方式獲取利息較低的貸款作為資金補充。

3.可享受的優惠政策較多

自黨的十九大以來，國家著力推進生態文明體制建設，以“美麗中國”作為戰略部署，為了扶持綠色環保企業，國家和地方政府相繼出臺了一系列政策法規，從財政補助、稅收扶持等多個方面推動環保企業穩步發展。例如：在稅收優惠方面，政策規定從事節能環保企業可以享受企業所得稅三免三減半；環保企業的技術研發可以享受高企行業的研發費用加計扣除政策；環保企業的增值稅享受即征即退優惠；政府向垃圾發電和污泥處理環保企業提供環保專項補助資金等[1]。

4.技術創新是企業的發展動力

技術創新是環保企業增強核心競爭力的關鍵手段。只有將更多的資金和資源投入到研發環節，實現技術創新，并具備核心技術，才能夠參與市場競爭，打敗同質化企業，滿足國家環保政策的要求，逐步提高企業試產份額。

（二）必要性

環保企業的經營主業務為生態修護和園林建設，項目施工業務占比較大。但與已經形成了一套管理體系的房地產企業相比較，很多A股上市的環保企業在內部管理方面尚處于粗放式管理階段。

由于部分項目投資規模大，企業將子項目分包到多個分包單位，無法保證項目質量；同時，部分環保項目涉及水體生物、苗木等材料，而這一類物資管理難度大，成活率較低。通過全面預算管理可以實現財務與業務的深入融合，從財務角度控制施工周期、分包合同、物資購置、庫存管理等，有效提高企業的管理水平。另外，環保企業投資項目成本較高，受轉包、非法轉包等現象的影響，很多工程企業無法參與到施工階段，成本控制對于工程進度款支付、竣工結算等約束作用較小，造成項目成本虛增、利潤空間狹窄。

通過全面預算管理可以針對項目制訂預算計劃，強調預算控制與項目考核，有利于降低投資成本，為企業獲取更多的收益。綜上，環保企業實施全面預算管理是十分必要的。

二、環保企業全面預算管理應用存在的問題分析

（一）預算組織結構形同虛設

一方面，部分環保企業尚未建立完善的決策機制，在制定章程時雖然規定了企業的年度預算目標與方案必須要經過董事會商議確定，監事會在這一過程中發揮監督審計作用，預算計劃經過股東大會審議以后才能生效。但實際上，環保企業的董事會與監事會并未履行決策參與責任，日常工作中幾乎不會參與到經營與管理當中，預算指標下達、預算方案審批等工作都交由經理層完成，導致預算管理工作缺乏決策機制的支持。另一方面，環保企業的業務部門認為預算管理就是財務預算，即財務部門的工作，對預算編制參與積極性不高。加之預算管理委員會缺位，造成預算管理工作沒有特定的組織部門。財務與業務協同性差、預算組織結構形同虛設，是影響全面預算管理順利落地的關鍵因素。

（二）預算編制與業務不匹配

首先，部分環保企業在預算編制環節，往往采取“自上而下”的預算編制流程，即企業管理層人員結合上一年的預算執行數據，對企業下一年度的經營情況進行預判，確定企業整體的預算目標；財務部門將部門的預算草案進行匯總，結合管理層下發的預算目標進行調整，最終形成既定的預算方案。這種預算編制模式對外部融資環境、競爭對手、原料價格等預判不足，也沒有深入業務一線了解實際成本與營收等指標，造成預算僵化，在執行過程中也容易產生與實際不符的偏差[2]。其次，在預算編制方法選擇環節，雖然預算管理理論體系在逐步成熟，但大部分環保企業現階段所采用的預算編制方法仍舊比較傳統，以增量預算、固定預算等為主。例如：某環保企業以污水處理為主要業務，在制定污水處理項目預算方案時，以法人主體單元為預算單元，項目預算初期僅簽訂了項目投入書和利潤目標合同，但沒有將項目預算細化到年度、季度和月度當中；同時，預算編制基礎數據僅結合了上一年成本支出與本年度1-9月份的費用預算，對于生態領域、市場環境、金融政策等兼顧較少，采取增量預算編制形成預算方案，使得預算計劃缺乏全局性，在后續執行環節實際與目標偏差過大，嚴重影響了該項目的投資收益。最后，在預算指標設置方面，企業未落實“財務指標與非財務指標并重”的理念，指標設計缺乏全面性，沒有將收入、成本等內容細化分為三級指標，造成預算管理無法全面覆蓋企業的經營業務，甚至出現與業務內容不匹配的問題。

（三）預算執行沒有貫徹落實

在制定年度預算方案以后，最關鍵的環節就是預算方案落地。只有在預算執行過程中加強預算監督與控制，才能夠充分發揮預算管理的實施成效。但環保企業在預算執行環節存在著執行控制不嚴的問題，即預算指標沒有橫向下達至年度、季度和月度，縱向沒有覆蓋到責任部門和關鍵崗位，管理層不僅無法及時獲取各部門的預算費用支出情況和項目收益情況，也無法向未達成預算目標或執行偏差較大的部門追究責任。此外，預算執行監督需要良好的信息技術環境作為支撐。但部分環保企業所使用的ERP軟件不統一，財務中心與項目中心各自為政，信息系統共享和連接程度較差，信息孤島現象比較嚴重，導致管理層人員在發現預算執行出現數據偏差時，無法及時追溯問題根源，影響預算進度，也使得預算執行效率大打折扣。

（四）預算控制和考核機制不嚴謹

一方面，環保企業的預算執行過程控制缺乏標準化流程。按照規定，預算方案一經下發是不能隨意更改和調節的。但在執行過程中，為了體現預算方案的靈活性，大部分企業都會設置預算調整審批流程。例如：在2017年至2018年，我國環保行業市場波動較大。當年下發的預算指標如果沒有緊跟市場環境進行調整，也沒有階段性預算分析機制作為控制工具，將會嚴重影響企業整體的預算執行率。另一方面，預算執行結果需要績效考核才能科學判斷執行成效，因此，建立完善的預算績效考核機制尤為重要。但實際上，部分環保企業目前所應用的年終預算績效考核機制在指標設置方面偏重于財務指標，以收入、利潤、可控費用等作為關鍵指標，沒有考慮到環保行業經營業務的特殊性，針對技術創新、管理模式、社會效益等內容關注度較少，無法保證考核結果的客觀有效性；同時，企業預算績效考核結果雖然與獎懲制度掛鉤，但獎懲標準不夠明確，從根本上削弱了對員工的激勵和約束作用。

三、環保企業構建全面預算管理體系的策略

（一）針對預算工作建立完善的組織結構

在現代化企業當中，預算管理決策機構一般是公司預算工作的最高決策機構，即預算管理委員會[3]。環保企業可以發揮預算管理委員會的導向作用，即由董事長、執行總裁、財務負責人、分管董事等共同構成預算決策機構，在日常工作中主要負責預算政策制定、預算制度設置、預算文件審批等。通常情況下，委員會利用預算質詢會下達年度預算目標；在月末依據各部門的預算反饋報告檢查預算執行情況，并向預算小組提出改進建議，強調預算方案要與實踐活動充分結合。另外，要想貫徹全面預算管理全員參與的基本原則，環保企業需要落實預算責任主體，將預算目標下達到各責任單位當中。例如：企業可以將責任單位分為費用單位、業務單位和投資單位。其中，費用單位主要負責期間費用，控制目標為明細費用指標；業務單位主要負責利潤，通常以利潤、成本和收入為關鍵指標；投資單位除了負責利潤、成本和收入以外，還對投資事項負責，一般以年度投資效益為控制指標。環保企業通過建立預算管理委員會、預算小組、預算責任單位的方式，形成預算三級機構。此外，部分決策機制不完善的環保企業還需要落實“三權分立”原則，將董事會、監事會和經理層的職能區分開來，要求各決策部門參與到預算監管工作當中，引導和推動預算工作順利開展。

（二）基于戰略導向編制預算方案

首先，污水處理企業是環保行業中的重要組成部分，也是我國新興戰略規劃的產業之一。以污水處理企業為例，通常情況下，企業會以污水處理業務、環境工程、設備生產銷售等作為重要業務板塊，以市場營銷為利潤導向，以技術開發為驅動力量，通過業務板塊協調、污水處理服務等作為戰略規劃，在不斷拓展市場的過程中，以成為具備國際競爭力的環境治理服務商為戰略目標。因此，在預算編制環節，企業可以將戰略規劃細化為財務目標、管理目標、業務目標、人力資源目標、研發目標等，并針對不同板塊設置差異化的預算指標，形成預算方案編制的依據。

其次，在分解預算指標的過程中，仍舊以污水處理企業為例。企業需要對預算編制內容進行細化，從財務指標與非財務指標入手，強調全面性和平衡性的原則下，合理編制預算指標。在收入費用方面，收入預算指標為：營業收入—主營業務收入；其他業務收入—污水收入、流域治理收入、開發建造收入、咨詢服務收入、維護服務收入等。在成本費用方面，成本預算指標為：營業總成本—營業成本、管理費用、財務費用、稅費—日常維護費、設備修理費、原材料采購費、排污費、垃圾處理費、檢查化驗費、污泥處理費、制造費、外包費用、辦公費、差旅費、業務招待費、綠化費、廣告宣傳費、租賃費、運輸費。此外，污水處理企業的預算指標還與業務活動息息相關，污水處理水平也直接決定了企業的成本預算值與收入預算值。因此，在非財務指標建設方面，企業還應當考慮到污水處理量、水費單價、員工數量等[4]。

最后，預算編制流程和方法方面，環保企業可以采取“上下結合、分級編制、逐步匯總”的基本流程。在編制環節，除了業務本身以外，企業還需要考慮到其他客觀因素。例如：環保企業收入預算涵蓋財務預算和業務預算，這就需要企業結合實際情況，兼顧水管網污水量、政策因素、市場因素等，合理判斷和預測污水處理量，編制形成企業的主營業務收入預算。同時，預算編制方案要以“動靜結合”為主，除了增量預算、固定預算以外，采取滾動預算、零基預算等方法，體現預算計劃的穩定性和靈活性。

（三）強調預算執行的嚴肅性和靈活性

環保企業要加強預算控制的力度，首先，企業需要針對預算調整制定審批流程。當責任單位或部門需要結合外部環境調整本年度預算指標時，需要編制調整申請書，提交至預算小組，由預算小組進行初步審核；預算小組審核通過以后，反饋到預算管理委員會；委員會具備監督、核實功能，確定申請合理以后，將調整后的計劃下達至相應的部門，按照新指標落實預算計劃，防止越權審批造成預算執行松弛。其次，針對不同的預算項目采取差異化的控制手段。例如：在材料預算控制環節，企業可以針對材料領用制定耗用定額，實現預算事前控制；或者，企業可以結合不同部門的工作內容，實行總額包干管理模式，即通過總額分解下發制定二級費用總額的方式，可以有效避免預算超支。最后，針對信息溝通渠道不暢通的問題，建議環保企業建立信息化建設投入預算方案，依據管理需求逐步建立多元化的信息下達和反饋渠道，解決數據共享問題，強調預算執行過程的透明性。

（四）建立預算考核評價體系

以污水處理企業為例，企業通常以“噸”為生產計量單位，因此，績效考核指標的設置也一般會細化到每一噸水。在具體指標設置環節，企業通常以噸水收入、噸水成本、噸水費用、噸水薪酬、人均創利、人數、實際處理水量、實際收費水量為考核指標；同時，在非財務指標方面，企業可以從內部管理、員工成長、發展潛力、社會效益等維度出發，制定完善的非財務指標，保證考核結果的科學性。此外，結合不同責任單位的職能，制定差異化的考核標準與獎懲標準，在保證考核公平性的基礎上，有效發揮部門制約與協同效應。

四、結語

綜上所述，環保企業在當前的社會環境下實施全面預算管理，實際上是企業管理轉型的關鍵手段。目前，環保企業雖然已經對全面預算管理十分重視，但在預算編制、預算執行、預算控制、預算考核等方面還存在應用缺陷。通過有效的改革與優化，可以逐步完善全面預算管理體系，實現預算管理與實際情況高度融合。