企業如何加強成本管理與控制
——以鋼鐵企業為例

文/李鳳祥（山東鋼鐵集團永鋒臨港有限公司）

從理論建設上來看，我國成本管理落地較晚，很多理論內容多引申于國際，與我國特殊國情下的市場經濟體制可能存在不匹配的現象，呈現明顯的主觀意識管理。

本文對相關內容的研究，希望能夠在現有理論基礎上，進一步豐富其內容，形成更具本土化氣息的成本管理理論；從實踐應用上來看，鋼業行業也會受到我國經濟周期、國家經濟結果轉型以及行業整體產能過剩的各種因素影響，其生存環境也是愈發艱難、復雜，對鋼鐵企業成本控制的分析，能夠幫助企業找到新的利潤增長點，促進企業長治久安。

一、成本管理概述

所謂成本管理，就是在保證全員參與的基礎上，以產品質量為前提，對企業生產經營的各個環節進行合理規劃，力求用最少的生產耗費取得最大的生產結果，實現投入產出最大化。成本管理的過程是通過對項目進行服務，控制其成本風險，達到成本合理分配的目的，實現內部管理的優化，最終為企業戰略目標服務，提升其核心競爭力[1]。

二、鋼鐵企業成本管理相關內容

于鋼鐵企業來說，其成本管理需要找到提高服務質量和降低成本支出二者間的制衡點，既達到企業長期發展的戰略目標，又能夠保持自身的競爭力。鋼鐵企業在進行成本管理時，必須堅持以下幾方面基本原則：

（1）成本效益原則。鋼鐵企業不得以無限滿足客戶服務要求來進行市場拓展，這樣很容易導致企業成本上升過快，其收益增速小于費用增速，導致企業整體效益下降。因此，企業不得盲目追求高品質的服務和產品，需要結合上游供應商、下游客戶端充分考慮，保證成本支出和效益回收科學合理。

（2）戰略聯盟原則。鋼鐵企業在競爭的同時，也要注重彼此間的協調合作，結合供應鏈思維，將上下游各階段上的企業結合在一起，摒棄部門分割管理的成本思想，有效整合，實現供應鏈整體上的成本最優。

（3）市場導向性原則。市場經濟的飛速發展，拉動了企業的進步轉型，鋼鐵企業需要按照市場需求和客戶偏向力進行產品生產，以此控制不合理的資產占用，降低庫存成本，提高資金流動效率，發揮貨幣時間價值，避免存貨損失。

（4）系統化管理原則。鋼鐵企業身處現代市場，必須向現代企業的管理模式靠近，充分借助信息技術的作用，建立客戶管理系統、電商管理系統、生產管理系統等，并注重發揮系統間的協作功能，不斷優化企業服務標準。

三、鋼鐵企業成本管理現狀及問題淺析

（一）成本管理方式方法問題

我國鋼鐵企業在成本管理上雖然積攢了很多方式方法，但在企業內外環境變化的綜合作用下，這些方式方法的局限性愈發明顯。

第一，成本管理方法實用性逐漸降低。鋼鐵企業在成本管理實踐中并未從多學科交叉領域出發，單一性的成本管理方法暴露出鋼鐵企業多維度的經營問題，降低了成本管理的效果。第二，成本管理動因不明，目標性缺失。鋼鐵企業普遍認為成本管理就是生產環節的支出減少，對于生產環節的事前、事后成本的關注度并不高，沒有建立其全過程、全流程性的成本預測、決策以及分析控制。新時期下，企業的經濟環境愈發復雜，傳統的成本管理顯然不能滿足企業的需求，不得再局限于生產環節，需要上升到管理層、戰略層上。

（二）成本管理手段落后

從鋼鐵企業現行的成本管理手段來看，其現代化管理體現不明顯。首先，企業成本管理手段落后。目前，鋼鐵企業雖啟用了相應的信息系統處理企業各方面事物，但是企業系統間的集成化不明顯，信息化水平有待提升，并未形成綜合性的數據交換處理平臺[2]。同時，企業產品多樣化、生產工序復雜化，這些都提高了成本管理的難度，其信息系統對相關數據的處理和交換能力有待提升。其次，線上數據真實性、安全性保障系數低。由于企業部門間系統不一，對數據需求的表現形式等也有所不一，且部門間的溝通頻率低，存在一定的信息不對稱，線上數據對接時常出現異常，降低了數據流轉效率，可能還存在人工二次復核的情況，不利于相關工作的正常流轉，且數據真實性難以保證。

（三）成本管理信息質量問題

除了上述提到的成本管理方式方法以及現代化手段應用上存在的問題外，更重要的是企業職員主觀意識問題，只有實際執行成本管理的人員具有較強的管理能力，才能夠保證成本管理工作的落實。

第一，企業財務人員能力問題。目前，鋼鐵企業基本上都是將成本管理工作劃歸到財務部門上，財務人員是主要推動主體，但是部分鋼鐵企業財務人員新入職人員較多，業務基礎不牢固、遇事的應變能力較差，既定的工作任務可能都無法達標，更無法配合企業展開成本管理工作。第二，成本管理觀念問題。就鋼鐵企業管理層來看，大部分都狹義地認為成本管理是財務部門的工作，只要財務部門出力即可，但成本數據源于企業全范圍，這種狹義認知也逐漸滲透到了企業各層級，因此企業全范圍內的正確成本管理認知都較為缺失，不利于企業成本管理工作的進步[3]。

（四）成本管理缺乏事前、事后管控

上述已經提到，鋼鐵企業的成本管理多體現在事中生產環節，并未引入供應鏈管理意識，即對事前和事后的成本關注較為欠缺。從供應鏈角度來看，鋼鐵企業整體處于中間商，在上游供應商、下游客戶商中，鋼鐵企業的地位逐漸提高，在整條供應鏈上的地位直線上升，因此其成本管理除了對自身的關注外，還要考慮到事前（上游）階段的控制，可目前企業對該方面的成本支出等內容并未作過多的關注。且在后續市場化階段，鋼鐵企業為了提高企業的市場影響力和拓寬銷售面，盲目加大營銷力度，造成事半功倍的后果。

四、鋼鐵企業成本管理加強與控制策略

（一）完善成本管理方法集成架構

針對鋼鐵企業成本管理方式方法上存在的問題，這里主要從兩方面提出優化建議：第一，引進作業成本管理，不斷完善企業管理組織架構。在生產工藝愈發復雜的情況下，企業需更新成本核算方法，提高成本管理的歸集與核算，而作業成本法能夠進一步提供準確和精細的成本信息，消除多余作業，改進增值作業，對成本動因進行分析，并追溯導致成本發生的前因后果，同時科學分配間接費用，為企業財務決策等提供準確的數據。同樣，使用作業成本法對企業自身也有一定要求，如適用于制造費用占比較大、產品多樣性明顯的企業。對于鋼鐵企業來說，作業成本法剛好彌補了目標成本法的缺陷。當然，鑒于作業成本法自身的缺陷，如管理范圍受限、成本動因選擇困難等，鋼鐵企業在啟用作業成本法的同時也要合理搭配其他方式方法。第二，重視企業的物流成本管控。物流成本除了存在于采購、生產以及銷售等環節外，在產成品中的占比也不小，且鋼鐵企業的產成品形成需要多部門的配合，所以其物流成本也分散在多部門，鋼鐵企業可根據實際情況構建物流管理系統，設置關鍵控制節點，將所有的物流活動均折算成物流成本，同時在會計科目設置上進一步細化二級科目、三級科目，便于成本歸集結轉，同時注重線上系統間的聯動性。

（二）持續完善企業信息系統建設

鋼鐵企業身處現代經濟市場，更要重視現代信息技術的應用，不斷拉近自身與現代企業的距離，提高企業信息化含量，因此，鋼鐵企業需持續完善內部信息系統的建設工作，這里以ERP信息系統為例。ERP信息系統集成功能強大，相對應的企業也要承擔更大的成本支出與風險，鋼鐵企業需要優化的是線上系統的應用，與系統內部的數據傳輸等。

第一，根據ERP系統工作程序，柔性進行企業業務流程重組，同時要做好其他部門和系統的協調工作，提高其兼容性，信息化的推動需要全體人員的努力，業務人員對異常數據要及時進行原因分析，形成后續的改進措施，逐步地完善信息化、數字化的自動采集的應用穩定性，提升智能應用的前端基礎數據的準確性，奠定企業財務分析的堅實基礎[4]。第二，加強系統內部異常數據的分析與管理。對于異常數據，程序邏輯設定也應該在預警機制建立后設定自動調整和優化的相關邏輯，如果業務人員對數據排查出了問題，需及時列明原因，并進行修訂，系統應該默認使用修訂后的數據，如在系統數據發布時還沒有進行修訂，建議前期采用“系統生成+人工調整”的方式，然后再轉發給相關的財務人員、電氣人員和公司及廠部領導，逐步減少數據異常情況發生。第三，強調業財融合，培養業務型財務人才和財務型業務人才。財務人員應主動加強與業務人員的溝通，了解業務基本邏輯、設計原理以及管理模式等，充分洞察自身企業在行業中的地位，研究競爭對手，建立財務與業務的共同目標，不斷促進業務與財務的殊“途”同“歸”。此外，業財融合更應該從細節方面入手，從思維邏輯和知識體系上，豐富人員技能，在鋼鐵企業現有的智能化財務基礎上，學會借力、借智，打破傳統的“核算”的理念，要通過與業務單位對接，在平臺搭建各類測算模型來指導生產數據的應用，讓財務在業務上的指導和服務真正落地，同時結合大數據庫的應用和推廣，實現數據的自動預警分析和預算的自動編制。

（三）構建專業成本管理團隊

專業的成本管理團隊是提升鋼鐵企業成本管理質量的根本所在，所以企業在日常經營活動上必須注重人才能力的培養。

首先，從思維邏輯入手，強調全員范圍內的思想意識轉換，使企業全員充分認識到成本管理與控制的價值，并自覺參與到相關工作中，尤其是企業的領導層和技術人員，更需要發揮帶頭作用。其次，從財務人員入手，由于成本管理工作多由財務人員擔任，因此企業必須注重財務人員綜合能力的培養，做到效率至上、實時反饋、突破創新，同時能夠通過把握流程連接的節點與中心，實現業務高效處理，不斷發散財務人員的互聯網思維，形成業務流、信息流、物流的綜合運動。最后，從具體培訓措施入手，積極邀請經驗豐富的人員進行業務指導，同時建立標準化操作手冊、ERP系統操作規范、物聯網平臺使用指南和主要指標解釋等，大大減少了員工出現錯誤的幾率，同時讓新員工更加快速地進入工作狀態，實現人員業務素養的提升。鼓勵職員積極利用現代信息技術，把工段成本的開展深入到一線，將降本挖潛、提質增效深入到每個員工的日常操作中，把煩瑣的數字轉化成直觀的、便于員工理解的圖表的形式，提高系統的可視化能力，通過圖表顯示發現自身的短板和優勢，進行數據積累的同時又能夠不斷提高自身能力，挖掘潛在價值[5]。

（四）形成供應鏈成本管理機制

鋼鐵企業的成本管理與控制，除了企業內部的努力外，還要處理好上下端連接的成本內容，形成“供應商-生產商-客戶商”的供應鏈成本管理機制。首先，進一步加強企業供應鏈成本分析，包括上游采購環節、物流運輸環節；下游營銷環節、市場化環節等，詳細到原材料的采購價值、質量以及供貨及時性，與供應商形成長期合作關系，以獲得規模效應，以此降低企業的采購成本。鋼鐵企業的原料密度大，運輸要求高，完整且科學的物流管理體系能夠有效降低成本。而下游與客戶商合作環節，企業必須找準自己的市場，實現“對口銷售”，維護好客戶群體，控制銷售費用的產生，同時進一步挖掘潛在用戶，積極創新銷售新方法和新思路。其次，充分發揮信息化作用，將上游的資源流，企業的信息流以及下端的物流結合在一起，基于供應鏈理念，為鋼鐵企業提供各階段詳細的成本數據，節約其成本支出，并不斷改進優化，減少供應鏈上不必要的環節，保證供應鏈運轉暢通無阻。利用信息流帶動企業發展，降低人力資本的投入，使其有更多的精力投入到企業其他的建設方面去。

五、結束語

綜上所述，成本管理與控制不僅是鋼鐵企業提升自身管理質量、發揮企業資源價值的重要手段，更是其適應現代經濟市場，更好參與市場競爭的關鍵步驟。

本文通過對相關內容的分析，發現鋼鐵企業的成本管理與控制還存在如下方面問題：成本管理方式方法落后；成本管理手段缺失；成本管理信息化應用不到位；成本管理專業人才缺失以及成本管理供應鏈管理體現不明顯。

結合相關文獻、理論，從企業的實際需求出發，也從如下方面提出了優化建議：引入作業成本法，配合企業現有管理辦法，不斷提高成本管理質量；借助現代信息技術，發揮ERP系統的功能作用，提高企業成本數據的準確性和及時性，便于相關財務決策制定；培養專業成本管理人才，從根源上提高成本管理質量；引入供應鏈管理思維，上中下游結合，從采購到生產再到銷售，實行全流程性成本管控。

當然，本文也存在一定的不足之處，如闡述主體是鋼鐵企業，所提出的策略和方法等也都針對該行業，對其他行業、領域的成本管理控制指導性未知，且部分策略等未完全經過實踐驗證，其有效性尚待考察。

筆者在未來會不斷加強該方面學習，力求提出更具實踐價值的優化策略，幫助鋼鐵企業更好地發揮出成本管理的作用，踐行其社會、經濟價值。但就目前鋼鐵企業的成本管理現狀來看，雖然已經取得了不小的成就，但是在現代信息技術和先進管理理念的飛速進步下，其在未來還有一定的上升空間。

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成本管理是指企業生產經營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為的總稱。成本管理是由成本規劃、成本計算、成本控制和業績評價四項內容組成。