論內(nèi)部控制在企業(yè)中的應(yīng)用問題

文/邢麗（大連瀅盛食品有限公司）

在我國會計行業(yè)領(lǐng)域中，內(nèi)部控制的改革發(fā)展不是一蹴而就的，自1999年修訂的《會計法》中，第一次以法律形式對建立健全企業(yè)內(nèi)部控制制定了規(guī)則性、原則性、可靠性的要求，到2010年發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》等多項關(guān)于內(nèi)部控制制度制定的文件及相關(guān)補充條例，至此，由基本原則及應(yīng)用、業(yè)務(wù)活動及實施、評價及監(jiān)督、內(nèi)部與外部審計配套指引共同構(gòu)成的我國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系構(gòu)建完成。

雖然內(nèi)部控制體系已經(jīng)建立完成，但如何解決企業(yè)在實際經(jīng)營管理活動中內(nèi)部控制的應(yīng)用問題，使企業(yè)管理目標具體化，使實際內(nèi)部控制方案落地化，這都是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們一直探索的重要課題。

一、內(nèi)部控制的含義及目標

內(nèi)部控制是在一定的環(huán)境下，公司為了提高經(jīng)營效率、充分有效地獲得和使用各種資源，達到既定的戰(zhàn)略目標，而在公司內(nèi)部實施的各種制約、調(diào)節(jié)和監(jiān)督的組織、計劃、程序和方法。內(nèi)部控制是企業(yè)發(fā)展與管理的重要根本，其首要目的就是要通過制定合理有效的機制和措施保證企業(yè)在經(jīng)營活動過程中按照預(yù)先制定的戰(zhàn)略發(fā)展路徑運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)企業(yè)管理的戰(zhàn)略目標。有助于企業(yè)關(guān)注和聚焦自身的核心競爭力，識別風險點，防范風險隱患，提高決策的正確性，降低損失，避免發(fā)生發(fā)展不足和發(fā)展過度兩種情況，實現(xiàn)健康、持續(xù)的平穩(wěn)發(fā)展，使企業(yè)經(jīng)營發(fā)展水平呈現(xiàn)可持續(xù)增長態(tài)勢。提高企業(yè)資源利用的效率，結(jié)合企業(yè)本身內(nèi)部與外部環(huán)境，建立健全內(nèi)部控制制度，加強經(jīng)營活動的管理職能，增長經(jīng)營業(yè)績與盈利水平。如果企業(yè)的設(shè)施未得到充分利用，公司經(jīng)營成本將遠大于其經(jīng)營收益。公司人員不足或者人員冗余，管控機制混亂，崗位層級劃分不清，表面上看每個人都很忙, 由于內(nèi)部管理失控,大多數(shù)人都在做著多余或無效的事情，都會導(dǎo)致企業(yè)利潤不能最大化。內(nèi)部控制工作必須密切關(guān)注一切可以改善經(jīng)營的機會。

企業(yè)內(nèi)部控制質(zhì)量對企業(yè)內(nèi)外部績效具有明顯促進作用，企業(yè)提高內(nèi)部控制質(zhì)量也可以促進投資效率改善，而且內(nèi)部控制質(zhì)量的改善還能夠有效抑制企業(yè)內(nèi)部對自由現(xiàn)金流的過度投資，企業(yè)因此會持有合理的現(xiàn)金儲備以預(yù)防未來經(jīng)營中的不確定性。除此之外，要想積極解決企業(yè)內(nèi)部控制管理問題，還要以內(nèi)部控制各要素為原點出發(fā)，結(jié)合企業(yè)發(fā)展所處的內(nèi)外部環(huán)境，去尋找企業(yè)自身內(nèi)部控制管理中存在的優(yōu)勢與劣勢，因勢利導(dǎo)將優(yōu)勢領(lǐng)域的資源范圍擴大化，充分考量風險評估因素，在評估值合理的區(qū)間范圍內(nèi)，以集團利益為核心擴展復(fù)刻到各個分子公司；將企業(yè)內(nèi)部控制管理中存在的劣勢問題逐個分析專門立項，研究問題的起因與形成環(huán)境，攻堅克難消除內(nèi)部控制管理與應(yīng)用中的障礙，并且對未來內(nèi)控管理起到預(yù)防性與警示性的作用。

二、內(nèi)部控制管理與應(yīng)用中的缺陷識別

對于一家企業(yè)而言，我們往往無法直接判斷其經(jīng)濟運營中是否存在內(nèi)部控制缺陷，以及內(nèi)部控制管理與應(yīng)用中缺陷的嚴重程度，但是以企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)與業(yè)務(wù)管理過程中每一步活動為切入點，觀察每個環(huán)節(jié)完成程度與完成標準是否一致，來判斷其運營活動中具體哪個模塊出現(xiàn)運營風險以及其內(nèi)部控制缺陷的嚴重程度，具體情況可以從營業(yè)活動中的資金營運、采購業(yè)務(wù)、銷售業(yè)務(wù)三個環(huán)節(jié)入手。

（一）資金營運環(huán)節(jié)風險及內(nèi)部控制缺陷

資金運營環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制風險及缺陷主要表現(xiàn)為：籌資方面，籌資決策不恰當，導(dǎo)致企業(yè)資本結(jié)構(gòu)不合理，也可能使得企業(yè)存在過高的債務(wù)風險或籌資決策資金成本過高，最終引發(fā)債務(wù)危機；投資方面，投資方向與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不符，作為中小型民營企業(yè)其戰(zhàn)略投資發(fā)展方向往往由董事長一人決策，其相關(guān)決策又是憑借多年的商業(yè)經(jīng)驗，毫無科學(xué)依據(jù)和方法可言，相關(guān)部門負責人以董事長意見為導(dǎo)向訂立項目實施方案，缺乏專業(yè)性、自主性、建設(shè)性的意見，經(jīng)常是口號標語代替戰(zhàn)略分析，“一言堂”決議不會總是一帆風順的，在不經(jīng)意間會引發(fā)企業(yè)錯失良好的發(fā)展機遇或盲目投資未知領(lǐng)域，最終導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟效益大幅下滑或者資金鏈斷裂；營運資金使用方面，資金調(diào)度不合理，缺乏財務(wù)指標分析，導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)流動性風險，或有可能導(dǎo)致溢余資金未能得到有效利用。

（二）采購業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)風險及內(nèi)部控制缺陷

采購業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)是內(nèi)部控制管理領(lǐng)域中風險問題較為突出的部分。一方面，企業(yè)缺乏清晰明確的采購制度流程，未建立采購業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的基本框架。另一方面，企業(yè)一味以降低采購價格為目標，沒有從產(chǎn)品的核心競爭力和資源配置優(yōu)化的角度出發(fā)，未能兼顧中長期企業(yè)采購管理效應(yīng)，使采購業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了諸多弊端，如：未按預(yù)期制定采購計劃，造成庫存積壓或者短缺，最終可能導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)滯后、資源浪費或者交貨期限超期；供應(yīng)商選擇無規(guī)章制度或選擇不恰當，可能導(dǎo)致采購物資質(zhì)次價高；采購與驗收貨物制度不規(guī)范，采購與驗收崗位相容，采購人員與供貨商串通舞弊；付款審核不嚴格，可能導(dǎo)致采購資金損失與物資損失；庫存管理不得當，臨期產(chǎn)品沒有管理規(guī)章制度，導(dǎo)致資產(chǎn)流失，存貨周轉(zhuǎn)速度下降等一系列的連鎖反應(yīng)。

（三）銷售業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)風險及內(nèi)部控制缺陷

銷售業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制風險及缺陷主要表現(xiàn)為：銷售政策和策略不恰當，對市場需求及競爭對手的了解不準確，導(dǎo)致銷售業(yè)績下滑，庫存積壓，為企業(yè)營運發(fā)展帶來危機；客戶信用管理缺失，應(yīng)收賬款過多，回款慢，導(dǎo)致銷售款項無法收回或回款周期冗長，占用企業(yè)的資金成本，并提高了發(fā)生壞賬的概率，造成公司的資產(chǎn)損失。企業(yè)在市場營銷策略方面，要靈活運用銷售折讓、銷售折扣、信用銷售、廣告宣傳等多種策略和營銷方式，擴大銷售范圍與銷售規(guī)模，提升市場占有率。另外銷售人力資源管理也是極為重要的，銷售業(yè)務(wù)是公司經(jīng)營活動持續(xù)穩(wěn)定增長的動力源泉，人力資源的開發(fā)與激勵機制缺乏，銷售人員工作的積極性和動力明顯下降，由于激勵機制乏善可陳，人人都想保持現(xiàn)狀不想做更多的突破與提升，再者理論培訓(xùn)與專業(yè)培訓(xùn)機會較少，使得部分員工處于中立狀態(tài)。

三、解決企業(yè)內(nèi)部控制管理與應(yīng)用缺陷問題的具體措施

要想解決企業(yè)內(nèi)部控制缺陷問題，必須要了解經(jīng)營活動中各個環(huán)節(jié)內(nèi)部控制風險類型、風險點，了解識別企業(yè)層面控制包括風險評估過程、對內(nèi)部信息傳遞和期末財務(wù)報告流程的控制、對控制有效性的內(nèi)部監(jiān)督和內(nèi)部控制評價，識別各項經(jīng)營活動中重要賬戶、列報及其相關(guān)認定，并針對對應(yīng)經(jīng)營活動中各環(huán)節(jié)實施具體解決措施。

建立一套完整的內(nèi)部控制體系不是一成不變的，面對企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略目標不斷的更迭改進，我們要清晰地定位企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境，設(shè)立有效的管控模式，分清哪些是資金營運環(huán)節(jié)中管控項目、哪些是采購業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中管控項目、哪些是銷售業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中管控項目，有效地進行權(quán)責劃分，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略目標迭代更新，及時調(diào)整搭建合適的內(nèi)部控制模式，實施有效的管控手段即制度流程來解決經(jīng)營活動中遇到的內(nèi)部控制缺陷問題。

（一）資金營運環(huán)節(jié)內(nèi)部控制措施

在籌資與投資方面，企業(yè)要制定年度預(yù)算擬定籌資或投資計劃，通過對往期籌資與投資方面的財務(wù)數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)有效的分析，對籌資或投資風險要做出合理充分的估計。建立籌資與投資授權(quán)審批制度和不相容職務(wù)分離制度，制定切實可行的籌資與投資方案，成立定向立案項目組，將籌資計劃書或投資計劃書提交董事長辦公室審核，并對決議形成會議記錄歸檔留存。籌集到的資金要嚴格按照指定用途使用，不得隨意變更，要嚴格按照預(yù)算執(zhí)行標準落實到企業(yè)日常經(jīng)營活動中，如有超出預(yù)算范圍的情況，要提前申請預(yù)算調(diào)整，未經(jīng)申請超出預(yù)算的項目不予實施，并訂立預(yù)算調(diào)整金額范圍，超出預(yù)算指標5%的部分由部門領(lǐng)導(dǎo)審批通過，超出預(yù)算指標10%的部分由部門領(lǐng)導(dǎo)審核，區(qū)域總監(jiān)審批，報經(jīng)董事長辦公室備案，超出預(yù)算指標15%以上的部分需通過董事長辦公室審批，并說明預(yù)算大幅超支具體原因以及評估未來資金的使用價值；對于投資項目的啟用要多關(guān)注于經(jīng)濟大環(huán)境中市場瞬息萬變的發(fā)展趨勢，對于每一個投資項目要做好事前立項工作，盡職調(diào)查信息盡量做到全面覆蓋，其覆蓋的方面與范圍應(yīng)包括投資公司的情況、主營業(yè)務(wù)業(yè)績、法定代表人情況、關(guān)聯(lián)公司的情況等一系列與投資項目相關(guān)的信息。并且要做好投資后的管理，密切關(guān)注被投項目的財務(wù)及經(jīng)營狀況，發(fā)現(xiàn)異常及時報告并妥善解決。

在營運資金使用方面，企業(yè)要統(tǒng)籌安排企業(yè)內(nèi)部各部門的資金需求，按時準確做好全面財務(wù)預(yù)算計劃，對利潤表、現(xiàn)金流量表、資產(chǎn)負債表進行預(yù)算分析，反映企業(yè)在未來期間經(jīng)營成果和財務(wù)狀況，做好資金在采購、銷售、生產(chǎn)等各個環(huán)節(jié)的平衡，提升資金的利用率，避免低效使用和資源浪費。有了預(yù)算計劃只是萬里長征的第一步，要讓全面預(yù)算計劃方案成功落地，還要建立預(yù)算管理委員會，協(xié)助各個部門在企業(yè)日常經(jīng)營活動中落實預(yù)算管理程序，客觀分析、準確把握各個部門所處的內(nèi)外部環(huán)境，搞清楚哪些是需要解決的問題；哪些以往的做法可以保留；哪些領(lǐng)域缺失需要增加，并將預(yù)算管理體系融入企業(yè)日常經(jīng)營活動當中，以提升企業(yè)的核心競爭力。

（二）采購業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)內(nèi)部控制措施

建立健全采購申請制度與采購合同簽訂制度，明確部門、人員的職責范圍及審批流程。建立一套供應(yīng)商選擇和評估制度，對供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量、價格、交貨及時性、資信、經(jīng)營狀況等進行市場調(diào)研與研討分析，將評估后合格的供應(yīng)商明細建檔造冊，不合格的供應(yīng)商要及時剔除，相關(guān)信息數(shù)據(jù)要跟進維護。

建立嚴格的驗貨制度，對于沒有采購訂單的貨物原則上不收貨，合規(guī)貨物收貨后要由驗收部門和專業(yè)驗收人員對采購的貨物進行驗收，如發(fā)現(xiàn)問題及時報告內(nèi)部控制流程中上一級部門，查明原因并及時做退、換貨處理；如沒有問題，按照內(nèi)部控制流程簽訂驗收報告單、入庫單并提交財務(wù)部門，確保報告單、入庫單單號連貫性與唯一性，并安排獨立人員定期跟蹤核查。付款環(huán)節(jié)，財務(wù)部門嚴格審核采購合同、預(yù)算、單據(jù)、審核流程等內(nèi)容，確保資金流、發(fā)票流、合同流三流合一，做到付款有依據(jù)、符合相關(guān)規(guī)定、支持性資料完整。針對特定重要的賬戶實施特定內(nèi)部控制要求，堅持崗位不相容、相分離的原則，如建立庫存現(xiàn)金、銀行存款管理制度，不得由一人辦理貨幣資金全過程業(yè)務(wù)，至少兩人參與，不允許出納人員既登記現(xiàn)金銀行日記賬，又負責現(xiàn)金銀行對賬工作。再如，存貨的盤點、固定資產(chǎn)的盤點，必須由財務(wù)人員與存貨保管員、固定資產(chǎn)保管人員多方參與盤點，并對盤點數(shù)據(jù)審查核對，與此同時，要準確記錄庫存商品的生產(chǎn)日期，對于臨期產(chǎn)品分別定價及時做銷售折扣處理，提高存貨周轉(zhuǎn)率和流動資金使用率，最大限度地降低存貨資產(chǎn)減值損失。

（三）銷售業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)內(nèi)部控制措施

建立完善的銷售資信調(diào)查制度，在簽訂銷售合同之前，要進行周密的調(diào)查，了解客戶的資信狀況、經(jīng)營狀況、償債能力、產(chǎn)品定價等，要與客戶進行項目洽談、磋商，在雙方達成最終簽訂意向后，銷售合同要經(jīng)過法務(wù)部門的審批，信貸部門針對銷售合同中部分賬期條款進行審批，對新客戶的信用等級進行有效評估，確定合理的應(yīng)收賬款比例，并對客戶信用情況進行及時跟蹤，若發(fā)現(xiàn)客戶信用等級發(fā)生變化要及時做出調(diào)整，以免影響客戶的信貸金額，增加企業(yè)應(yīng)收賬款壞賬風險性。收款方面，企業(yè)要建立完善的應(yīng)收賬款管理制度，加快貨幣資金回流速度，銷售部門負責應(yīng)收賬款的催收，財務(wù)部門負責資金結(jié)算和監(jiān)督款項回收情況。對于銷售收入的確認與回收也是至關(guān)重要的，財務(wù)部門嚴格審核發(fā)貨單據(jù)及物流簽收信息的準確性、及時性、真實性及完整性，設(shè)立嚴格嚴謹?shù)拇尕浭瞻l(fā)存流程，制定存貨管理制度，定期對存貨的賬面價值進行審查審核，保證賬面資產(chǎn)真實存在。

銷售業(yè)務(wù)是每個企業(yè)生存發(fā)展的命脈，銷售部門人力資源的管理也至關(guān)重要，要制定員工的績效考核指標，讓每位員工在損益表里面都體現(xiàn)出為企業(yè)創(chuàng)造價值，在創(chuàng)造價值的過程中員工做了應(yīng)該做的事情，產(chǎn)生的結(jié)果偏向于益，員工做了不該做的事情產(chǎn)生的結(jié)果偏向于損，量化員工的工作內(nèi)容，將每個崗位每天每周每月需要完成的工作任務(wù)作出一個工作職責表單，在績效考核的同時設(shè)置薪酬表、項目階段性獎勵、事業(yè)性獎勵、股權(quán)股票獎勵、榮譽機會、職業(yè)生涯發(fā)展機會等不同階段不同層級的激勵機制，獎勤罰懶獎優(yōu)罰劣，這樣員工們才有前進的驅(qū)動力。

讓企業(yè)的每一位員工都積極參與到企業(yè)內(nèi)部控制管理當中，共同完成企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理目標。

四、結(jié)束語

對于當代企業(yè)未來戰(zhàn)略目標實施與發(fā)展，內(nèi)部控制管理立足于企業(yè)目標和戰(zhàn)略發(fā)展，能夠為企業(yè)解決在實現(xiàn)戰(zhàn)略目標發(fā)展過程中遇到的實際問題。內(nèi)部控制管理與制度的制定不是空穴來風亦不是空中樓閣，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營管理活動基本要求、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標與企業(yè)文化主旨，從市場發(fā)展趨勢、企業(yè)內(nèi)外部治理環(huán)境出發(fā)，制定企業(yè)內(nèi)部控制管理辦法，隨著內(nèi)部控制制度不斷完善，內(nèi)部控制的應(yīng)用問題在企業(yè)內(nèi)部獲得有效的治理與解決，內(nèi)部控制已成為當代企業(yè)經(jīng)營管理與財務(wù)管理發(fā)展的重要基石，企業(yè)只有應(yīng)用好內(nèi)部控制制度，才能在未來的市場競爭中長遠繁榮地發(fā)展下去，為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標保駕護航！