公交車輛維修配件零庫存管理探討

吳建軍

（北京公共交通控股（集團）有限公司第七客運分公司，北京 101399）

1 零庫存理論概述

1.1 零庫存的概念

所謂的零庫存是指物料（包括原材料、半成品和產成品等）在采購、生產、銷售、配送等一個或幾個經營環節中，通過實施特定的庫存控制策略，使之不以庫存的形式存在，而是處于流轉的狀態，從而實現了庫存量的最低化。零庫存管理的實質就是庫房中某些（種）存貨的數量趨近為零或者就是零，而這些存貨一般都是常用料，因此可以說零庫存管理是建立在物料社會儲備充分齊全條件下的一種有別于傳統供應的供給策略。

實施零庫存管理的重要意義在于能夠降低社會勞動占用量（大多數體現在降低資金占用量）和提升商品流轉的經濟效率及效益。全局的零庫存管理不僅僅表現為某些企業倉儲存貨數量的減少以及變化趨勢的下降，在商品生產或服務的全供應鏈中，如果庫存結構倉庫規劃不合理，即便一些企業的倉儲存貨數量趨于零或等于零，但是從全社會視角看，由于庫房重復存在，投入在倉儲存貨及庫房運維的資金實質上并沒有下降和節約。因此從全供應鏈物資流轉更加合理的角度來說，零庫存管理有兩方面的重要意義：一個是倉儲存貨的數量為零或最小化，倉儲中的設施、設備數量及倉儲中的勞動力耗費、運維花費為零或最小化；另一個是零庫存管理能夠實現合理優化、調配全供應鏈中整個庫存結構及實現倉儲存貨集中化。

1.2 零庫存管理與傳統倉儲管理的對比

傳統倉儲管理優點如：最大限度減少缺貨待料，從而保證企業能夠及時向客戶提供產品或服務；應對各種突發事件、意外變化及客戶需求上的各種波動，保證企業正常生產經營活動能夠有序開展；約束供方因原材料價格變化而漫天要價等。但其弊端也顯而易見。現將零庫存管理與傳統倉儲管理對比分析如下。

1.2.1 資金占用和機會成本

企業要保證正常的生產經營活動有序進行，按傳統的倉儲管理方法就要儲存一定數量的貨物，存貨就得占用大量流動資金。倉儲貨物存儲規模的大小與存貨資金投入成正比，即倉儲貨物存儲規模越大則存貨資金占用也就越大。根據企業規模大小不同，這筆資金可能從幾十萬元到幾億元不等。

如果企業對倉儲貨物實行零庫存管理，企業倉儲貨物的數量只滿足工作日當天生產經營活動的需求，生產經營活動在每個工作日結束后，倉儲存貨的數量為零，最大限度降低了倉儲存貨的資金占用，從而減少企業的流動資金投入，提高流動資金的周轉速度，避免因資金鏈斷裂造成企業經營困局。因此采取零庫存管理策略控制倉儲存貨的數量這樣就可以使得企業本身有限的財力發揮最大的功效。

1.2.2 倉儲成本與管理費用

在企業生產經營過程中企業的儲存費用和倉庫的維護管理費用在傳統的倉庫管理費用中占了很大份額，儲存費用是指為保存貨物所發生的倉庫費用，包括庫房占地、倉庫及設備日常維護、租金及固定資產折舊、水電費等；維護管理費用是指為維持倉庫正常運行所發生的相關人工成本。倉庫儲存貨物多少與儲存費用和管理費用成正比。相對于傳統的存貨管理方式，零庫存管理使庫存水平減到最小，儲存費用和維護管理費用也會相應降低。

1.2.3 企業存貨庫損和跌價損失

在市場經濟中，市場需求存在很大的不確定性。企業一旦產品跟不上市場變化的步伐出現滯銷，將延長存貨在庫時間，減低存貨出庫周轉率。一般而言倉儲存貨是變現能力較差的資產，尤其是呆滯積壓的存貨往往都是市場需求乏力技術落后的原材料、制成品等。企業若要將其出售變現，在市場上往往不易找到需求方，企業為此要額外支付一定的費用。即便找到需求方也很難原價出售，企業要承受折價損失。特別是呆滯積壓的存貨，如果沒有及時得當處置，存貨可能會更加不值錢。另外由于存貨存在自然損耗，存貨存儲時間過長就可能會產生銹蝕腐蝕、超過保質期等毀損，導致存貨失去使用價值。這類損益就將計入企業當期的管理費用，從而加重企業的經營成本。因此在傳統的倉儲管理中，由于儲存了大量存貨，企業出現庫損是無法規避的。在零庫存管理模式下企業中的存貨為零或趨于零，從財務管理角度流動資產中存貨為零將會大大增強流動資產的變現能力，提升資金的周轉效率。每天入庫的外購原材料和零部件只滿足當天生產需要，就算市場出現大的變化，企業突然決定停產、轉產或技術升級，也不會產生積壓呆滯庫存而占用寶貴的流動資金。

1.2.4 供應商數量及交易成本

在零庫存管理模式下，為了能夠做到存貨每日按需保質保量及時送達，就要與少數優秀供應商基于相互信任而建立長期合作關系。在傳統存貨管理模式中，企業按批次分批購買原材料、半成品和零部件，不同批次的供應商可能會發生變化。而每一次的采購行為都會因為談判、驗貨等產生采購費用，所發生的采購費用連同運輸損耗將一并計入存貨價值。如果企業在采購環節上固定供貨渠道，即與企業建立長期穩定合作關系的供應商都是在各行各業中誠信經營、業績領先的佼佼者，采購時企業只需將購貨訂單發給供應商，供應商就會按時保質保量將貨物配送到位，從而有效實現降本增效。

1.3 零庫存管理在國外的發展現狀

零庫存管理模式誕生在上世紀六七年代的日本，因此在日企中應用得比較廣泛。其中日本豐田汽車公司是零庫存管理模式的創立者和最大的受益者。伴隨著零庫存管理模式在日本豐田汽車公司的成功實施，越來越多的日本企業看到了零庫存管理模式帶來的巨大經濟效益，都不約而同地成為了零庫存管理模式的踐行者。經過多年發展完善，零庫存管理在日本已經“根深葉茂”，各個企業形成了以零庫存管理為核心的完整的全供應鏈體系。

上世紀八十年代，美國企業開始逐步接觸零庫存管理理論。現在零庫存管理已從最初的一種減少庫存水平的方法發展成為內涵豐富，包括特定知識、技術、方法的管理哲學。如Dell計算機公司運用直銷模式以實現產成品的零庫存，通過供應商管理庫存（VMI）的方式實現了零庫存管理下的原材料供應模式。不僅在日本和美國，由于零庫存管理模式的巨大優勢，吸引著全世界各地企業不斷加入實踐者的行列。

2 公交車輛維修零配件零庫存管理的必要性

2.1 倉庫資源占用巨大

包括資金占用、土地占用、倉庫庫房存儲修繕維護費用、人工成本。

2.2 車輛報廢造成材料呆滯和國有資產損失

（1）由于公交車輛車型差異，車輛報廢后外飾件、車身件極易成為呆滯配件。

（2）由于車輛技術飛速發展，從傳統的燃油燃氣到純電動再到燃料電池車輛，每次車輛技術升級換代都會造成傳統車型配件呆滯積壓，而且這種趨勢越來越明顯。

2.3 新購車輛全新的售后政策

例如北京公交集團對新購車輛逐步要求車輛生產廠家對車輛主要總成及零配件實行10年全生命周期保修，10年當中車輛主要總成及零配件出現的非人為故障一律由生產廠家承擔維修和更換，公交集團只負責常規維修作業，零配件庫存將失去現實意義。

2.4 車輛類固定資產深化改革，以租代買方式獲得車輛使用權

由于公交運營車輛技術含量越來越高，隨之車輛價格也越來越貴，尤其新能源公交車單車造價上百萬甚至幾百萬元，在南方部分城市公交公司與車輛制造廠合作，以租賃的形式取得運營車輛使用權，運營車輛的維修主要由車輛制造廠負責，這種取得車輛使用權的方式是公交運輸這種重資產行業深化改革的一種有益探索和實踐。

3 車輛維修配件實現零庫存管理的措施

3.1 在車輛采購環節為實現零庫存管理創造條件

3.1.1 控制車型數量

車型多意味著不少總成使用性質相同但是互不通用，導致總成零配件的種類繁多，這必然造成備件供應上的壓力，因此從車輛采購源頭上，在條件允許下要盡量減少車型種類。

3.1.2 技術含量夠用即可

科技發展日新月異，新購車輛上采用了大量高新技術產品，在感受到高新技術給我們帶來的全新、震撼體驗的同時，往往也伴隨著高新技術產品尤其進口產品所帶來的技術壟斷、價格奇高、采購渠道不通暢和供貨周期過長的種種尷尬處境。因此在新車采購時要注意高新技術與實際使用之間的平衡，技術上夠用即可，沒有必要追求過于先進的車輛技術。

3.2 利用庫房ABC分類法按使用頻次實現零庫存管理

作為汽車修理企業的零配件庫房，由于車輛總成及零配件使用壽命不一，其損壞與失效的規律性與不確定性交織在一起，因此必須要理清在日常生產中哪些是常用件，哪些不是常用件，充分利用庫房管理ABC分類法對總成及零配件的使用頻率進行分類。

由于C類配件使用頻率低，更換上有著很大的隨機性，因此只能一個配件一個配件的分析，可以說公交企業實行完全零庫存與生產中零件供應及時兩者是很難兼顧的，我們要適度承擔相應的機會成本。

A類B類配件一般是常用易損易耗配件，維修用量大，使用頻率高，更換有規律，資金占用大，這兩類配件適合實行零庫存管理，具體措施如下。

(2)浸取液中的Ba(OH)2能夠與熟料中的SiO2及空氣中的CO2反應生成BaSiO3和BaCO3；當BaS能夠全部溶解時，它們的生成降低了BaS的浸取率；水不溶性鋇總生成率隨著溫度、時間的增加而增加，隨著液固比的增加而降低。

3.2.1 外包協作

對于發動機、自動變速箱等高價值精密總成的維修，傳統模式要組建專門的維修小組，連同檢驗、運輸人員在內一般需要很大的人力投入，而且這類總成修復時具有維修工藝復雜、技術含量高、零配件繁多、價格昂貴、檢測設備硬件要求高、有一定環境污染等特點，因此今后對這類總成的維修可采取外包合作的方式，要求總成生產廠家做延伸服務，在明確雙方責權利的前提下，委托總成生產廠家進行維修大修，公交企業只做常規維護，這樣既可提高總成的維修質量和工作效率，又可以減少企業人員、設備、庫存投入。

3.2.2 建立聯合庫存管理模式（JMI）

在傳統采購模式下，一方面供需雙方都存在獨立的庫存儲備，產生大量重復備料，另一方面供需方在整個供應鏈系統各個節點存在相互獨立的庫存運作模式，以及各種信息不能及時有效互聯互通，導致需求信息在從客戶端向供應端傳遞時會出現逐級放大的變異現象。而聯合庫存管理（JMI）模式恰好解決了上述缺陷，聯合庫存管理模式的倉儲管理策略可以有效提升整個供應鏈的同步化程度和降低庫存成本。聯合庫存管理強調供需雙方的庫存計劃必須共同制定，整個供應鏈中各個倉庫的庫存策略制定者（供應商、分銷商、使用者）都要考慮相互之間的一致性、協調性，要做到供應鏈相鄰兩個節點之間的庫存策略制定者對需求的預測基本相同，以此根除需求變異放大的情況。供需雙方必須協調一致，共同確定任何相鄰節點的需求，供應鏈中的存貨管理策略將終結各個節點間獨立運作各自為政的狀態，而且最終成為供需雙方連接協調的紐帶。供應鏈各方基于長期戰略伙伴關系，做到責任清晰目標明確，構建良好順暢的溝通渠道，制定完善的供應鏈協調管控機制，最終實現供需雙方的聯合庫存即供需雙方多庫合一。聯合庫存模式下供應鏈協調管控機制的要點如下。

（1）供應鏈各方建立共同愿景。供應鏈各方本著互利互惠的原則，建立長期戰略伙伴關系，制定共同的戰略規劃和目標。

（2）建立聯合庫存會商協調機制和信息溝通渠道。供需雙方要共同成立聯合庫存管理機構，建立行之有效的信息溝通渠道，協調整個供應鏈中各方利益，要確保在整個供應鏈中能夠及時、有效、準確地傳遞需求信息。聯合庫存管理機構需要制定供應鏈中各個倉庫存貨的優化策略，包括如何在多個需求方之間有效調節與分配庫存，制定庫存的上限和平均庫存、安全庫存，精準預測需求等。需求信息的穩定性和一致性對整個供應鏈而言是非常重要的，而多重預測會產生嚴重的需求信息失真，因此要保證需求信息的透明性、及時性和有效性。要充分利用信息化手段和互聯網技術，在供應鏈中建立行之有效的信息聯系紐帶和溝通橋梁，整個供應鏈可以依托建立庫存管理網絡系統，協調及同步供應鏈中的所有需求信息和管理信息，提升整個供應鏈中各方的協作效率，降低管理成本，提高工作質量。

（3）建立利益分配激勵機制。要使基于整個供應鏈聯合庫存下的庫存管理有效運行，就有必要設計一套公開公正公平的利益分配機制，加強聯合庫存管理機構中各個企業的協作性和協調性，并對它們開展行之有效的激勵和管控，防止發生機會主義行為。

（4）聯合庫存的實現模式。一種模式是供應商的原材料、零部件都直接寄存在客戶原有材料庫中，就是把各個供應商的庫存變成客戶的集中庫存。集中庫存要求供應商的運作方式是：按客戶的需求訂單組織生產，產品完成時，立即實行小批量多頻次的配送方式，直接送到客戶倉庫中補充庫存。集中庫存在保證客戶需求前提下，也可作為供應商區域庫存服務其它用戶。另一種模式是供應商的零件還放在自己的倉庫中，根據客戶使用情況直接配送到公交企業生產一線，此種模式供應商必須要保證配送的時效性。

JIT是英文Just-In-Time的縮寫，即準時生產方式，由日本豐田汽車公司首創，基本含義是“只在需要的時候按需要的量生產所需的產品”，這是一種基于充分利用各種資源、有效降低成本的管理方法下的生產方式。其中心思想就是在生產的全過程中消滅一切浪費以及能夠產生浪費的原因和所有不能產生附加價值的活動，最終提升整體工作效率和各種資源的利用率。實現JIT的管控方法和規則是：將必要的材料以正確的數量和完美的質量，在必要的時間送到必要的地點。生產系統如果真正運行在準時制生產方式的狀態下，它的庫存就被減至最小的程度，因此，JIT又被簡而言之成零庫存管理。通過這個定義，我們看到JIT追求的是一種沒有庫存或是使庫存最小化的生產系統，即消除一切只增加成本而不向產品增加價值的過程。

準時化生產是一種拉動式生產的生產方式，在生產中要識別增值與非增值活動，最大限度壓縮或消滅非增值和各種浪費。企業決策層要從戰略高度認識到JIT管理的意義，要想保證JIT管理策略的成功實施，就必須建立與之相應的組織和機構。這一組織的構成不僅應有企業材料采購部門，還應包括技術部門、計劃部門、質量部門、財務部門等，同步要對企業現有的生產流程進行優化和再造，向供應商提供綜合穩定的生產計劃和各種參數。具體做到以下幾個方面。

（1）縮短采購計劃周期。以月計劃為例，一方面月采購計劃會產生嚴重的資金占用和浪費，另一方面月采購計劃準確性很難把控，面對臨時事件、突發事件還得另作臨時計劃，索性把月計劃改為周計劃，有條件的還可以變為日計劃，增加計劃的準確性與靈活性。

（2）更新維修理念建立成本為先的觀念。汽車一般由若干個單一零件組成一個總成，再由若干總成組成大總成，一般講總成比單一零件相對好采購。在日常修理中受傳統觀念影響什么都要修，什么都想修，造成維修零件需求種類繁多，往往因為一兩個零件采購困難就造成總成待料。我們要建立綜合成本的概念，總成雖然通過維修翻新可以延長其物理壽命，但是在維修翻新決策時，要注意維修翻新是有限度的，一個零件或總成長期無休止的維修翻新，最終會導致零件或總成的使用性能嚴重下降，使其根本不能恢復到原有出廠時的性能水平。因此為了提高維修的經濟效益和效率，要學會從經濟角度出發，必須統計核算總成修理的經濟界限，確定每個總成是否維修和適合維修幾次，徹底推翻修比買便宜的觀念，這樣就可以大大減少零配件儲備的壓力。

（3）完善保養工藝，明確更換目錄，做到精確保養。要想做到汽車修理配件零庫存管理，明確每個零備件的需求量是非常重要的。在各級定期保養中零備件的更換是由保養工藝決定的。現在保養工藝中大量存在“檢查更換”這種模糊詞語，導致無法準確預估零備件的需求量。隨著汽車科技的發展（例如車用CAN總線），以及大數據、物聯網等信息化技術的應用，提前準確預知零件損壞或失效程度已經成為可能。零件損壞或失效是有規律的，一般與車輛的車速、負載、路況、環境溫度、使用時間等息息相關。現在車載電子設備完全能夠統計這些參數，通過定期上傳或采集，根據不同條件的數學模型，可以提前準確預知每輛車每個級別保養需要更換的零備件，做到準確預知、精確保養。

對于工期比較長的保養作業（例如車身中整修），現在的工藝只是寫明整體上都要干什么、換什么和單項工作的作業順序，而沒有明確到每天都需要干什么和能同時開工的多項工作的作業順序，往往造成開工前就把幾天、幾十天的工作甚至整個工作的原材料都準備齊了，產生不必要的積壓浪費。下一步要量化工藝和明確工序，固化每天工作內容，根據工藝和工序制定需求計劃，按天配料。

（4）車型維修專一化和總成維修集中化。力爭做到讓每個修理點維修的車型相對集中專一，總成維修作業盡量集中在一兩處維修點。車型維修專一化、總成維修集中化后，將大大減少庫房零配件的重復備料。

（5）改革完善供應商管理與合作理念。傳統采購模式中供需雙方在價格驅動下相互博弈，最終體現出一種競爭關系。需求方同時把采購信息發給多個供應商，在供應商之間進行價格競爭，最終實現價格受益和連續供貨；需求方對供應商的控制策略一般為平衡幾個供應商之間的采購數量；供需雙方實際上是一種短期合作關系。

在準時化零庫存管理模式下，供應商與需求方必須是合作性關系，也可以說是雙贏關系。它要求供需雙方必須協調相互的行為，分享相關的信息。供需雙方必須實施并行工程，一方面需求方要幫助供應商降低成本、改進產品或服務質量、提高產品研發速度和產品升級轉型等；另一方面，在條件允許下供應商可以在需求方的生產工藝、流程和計劃等設計策劃階段就參與進來，這樣供應商就可以在原材料和零配件的性能和功能方面為需求方提供有關信息，需求方把用戶的價值需求及時轉化為供應商的原材料和零部件的質量與功能要求，從而有效提高需求方最終的產品或服務設計研發的能力、質量和效率。供需雙方以長期的信任合作取代短期的合同，供需雙方定期進行有關成本、作業計劃、質量控制信息的交流與溝通，保持信息的準確性和一致性，以降低企業管理成本。準時化零庫存管理下供需雙方的雙贏關系已經成為供應鏈企業之間合作的基礎，因此，供需雙方雙贏關系的建立、保持和維護是供應商管理的重中之重，與之對應就要建立良好的信息交流與共享機制、供應商激勵機制與合理的供應商評價方法和手段。

3.3 充分發揮第三方物流系統作用實現零庫存管理

中共中央、國務院印發的《交通強國綱要》對加快形成全球物流網絡、優化物流組織模式、提高物流效率、降低物流成本提出了明確要求，因此完全可以開展由供需雙方以外的物流企業提供物流服務的業務模式，把庫存管理部分功能委托給第三方物流公司，使本企業更加集中于自己的核心業務。而第三方物流企業就成為了供需雙方之間聯系橋梁，它為供應鏈中各方能夠取消各自的庫存提供了可靠保障，從而有效增加了供應鏈的協調性和靈敏性，大大提高整個供應鏈服務水平和運行效率。

4 結語

企業的庫存管理一直是各個企業經營管理者不能回避的一個問題，有效提高庫存周轉和降低倉儲成本始終是各個企業的管理目標。因此，零庫存管理概念的提出越來越受到各個企業的重視。本文從庫房管理ABC分類法入手，就A、B類物資從新車采購、外包協作、聯合庫存、準時生產管理、第三方物流等幾個途徑對公交車輛維修配件實現零庫存管理提出自己的一些想法。但是事物都是相對的，我們在追求零庫存管理的同時，也要清醒地注意到零庫存帶來的副作用，任何管理措施和手段都存在交易成本，在實現零庫存管理的過程中，要高度防范零庫存管理給企業帶來的風險與不確定性，就如本文所指出的C類物資那樣，不是所有原材料都適合實現零庫存管理，其可行性必須服從各個企業的實際情況。