創新體系類項目推進思考及對策建議

張翔、徐西寶、胡志軍、馬吉陽 /北京宇航系統工程研究所

隨著信息化、智能化技術日新月異發展，以及著眼于“能打仗、打勝戰”的裝備實戰化要求，裝備研制已全面進入系統化、體系化時代。新研裝備不再以單一裝備為研制目標，而是要求在研制過程中以作戰體系進行全面研究，確保應用場景、時間鏈、信息鏈等閉環。這種趨勢在前沿創新領域也得到了充分體現，然而目前裝備總體類研制企業內部還處于由傳統的單一裝備研制向作戰體系研制模式轉型的過程中，無法及時適應最新研制需求。筆者結合前沿創新體系類項目特點，分析此類項目實施與推進過程中的若干問題并提出對策建議。

一、前沿創新體系類項目的特點

1.探索性強，不確定因素多

傳統裝備或延長線項目均有較好的研究基礎，大部分是在已有裝備或項目的基礎上進行適應性改進或結合較為成熟的新技術開展改制升級換代工作。而前沿創新項目注重探索性、顛覆性，希望通過某一技術突破或系統集成創新實現裝備性能或作戰能力的跨越式發展。因此，在項目研究過程中可能出現多個技術方向或方案同步開展探索研究，導致項目進度、人力、資金、技術等存在較大不確定性，為單位組織開展相關工作帶來較大困難。

2.允許有限試錯與失敗

創新必然伴隨著失敗。由于前沿探索類項目存在較大的不確定性，在研究過程中允許在未完全摸清機理原理的基礎上有限試錯與失敗，找到研究邊界，為下一階段研究工作提供基線參考。

3.作戰體系與裝備同步協同設計開發

體系論證既是頂層設計約束與要求，也是裝備研制過程中時間鏈、信息鏈等環節的有機組成。在新的研制模式中，體系設計與裝備研制需緊密耦合、協調統籌、齊步并走，確保新裝備能夠作為有效體系貢獻率因子精準納入實戰化作戰體系中，提升實戰化水平，避免體系與裝備“兩張皮”的情況。

4.大協作是大勢所趨

在充分考慮體系的基礎上，作戰的各個環節均要納入研發流程。傳統的項目總體設計單位已無法一家“包打天下”，需要將各個環節/領域的牽頭單位及下游配套單位一起納入整體研發流程，出現一個項目有多個領域的總體單位參與，形成大協作的生態模式。要求項目總體單位不僅能夠牽引自己領域的全部配套單位，還要牽頭不熟悉領域的單位配合協同開展全體系閉環論證。

二、軍工企業管理現狀

1.人財物均是稀缺資源

當前軍工單位資源配置還是以計劃型為主，無法完全動態實時響應市場或實際情況，而前沿創新項目的不確定性恰恰需要結合實際研發情況動態匹配人財物資源。同時，已定型裝備的研制試驗批產與保障任務是軍工單位的核心業務，有限的人力、經費等資源均會向其傾斜，因此造成單位在前沿創新方向的人力與經費投入緊張的情況。

2.保成功是首要工作

雖然科學研究過程中發生失敗是無法避免的，但當前正處于跟跑并跑的關鍵吃勁階段，時不我待，任何失敗都意味著可能掉隊。所以，在前沿技術探索過程中也要確保穩妥可靠，這就對前沿創新工作提出了更高、更嚴苛的要求，既要摸著石頭過河也要謀定而后動，最大可能保證一次把事情做對。

3.雞生蛋與蛋生雞的困擾

航天裝備普遍采用傳統的“V”字型研制模式，裝備總體單位結合裝備研制任務確定系統功能和性能，分解為功能相對獨立的分系統，再從整體優化的角度協調總體與分系統、分系統與分系統間的接口關系，開展總體設計并組織系統試驗和驗證，最終綜合集成形成定型裝備。而根據最新形勢要求，體系需要作為裝備總體的上游從頂層分解體系指標，并層層反饋迭代優化最終形成定型體系和裝備。目前，在創新體系類項目實際研發過程中，體系與裝備都是全新設計，沒有可借鑒的參考系，所以體系希望裝備先形成初始裝備總體能力指標，再按照“V”型模式開展指標分解，而裝備總體層面希望先得到體系分解的裝備系統指標再開始設計，造成“相互等”的情況，影響了整體研發效率。

4.領域技術壁壘無法杜絕

領域技術壁壘無論是在單位內部還是單位與單位之間都是正常存在的。隨著部分技術進步與融合發展，必然導致原有清晰的技術分工存在交叉耦合。同時，隨著新領域拓展與新技術分化，也必然導致單位內部各組織發展出現交集，或拓展進入其他單位技術領域，而順應這些變化的組織機構調整改革也無法做到實時響應與一步到位，所以單位內部各組織或各單位為了保護自身發展存在領域技術壁壘是當前無法回避的問題。

領域技術壁壘無論是在單位內部還是單位與單位之間都是正常存在的。隨著部分技術進步與融合發展，必然導致原有清晰的技術分工存在交叉耦合。同時，隨著新領域拓展與新技術分化，也必然導致單位內部各組織發展出現交集，或拓展進入其他單位技術領域，而順應這些變化的組織機構調整改革也無法做到實時響應與一步到位，所以單位內部各組織或各單位為了保護自身發展存在領域技術壁壘是當前無法回避的問題。

三、創新體系類項目推進的對策建議

一是給予年輕人更多的信任與機會，確保創新源動力。

一線技術人員在定型裝備任務工作量已近乎飽和的狀態下，同時創新體系類項目本身也存在進度、經費風險，以及要求保成功的高標準、嚴要求等條件下，如何調動技術人員的積極性，開展前沿創新工作是項目推進首要考慮解決的問題。

科研單位要充分發揮單位年輕人的創新熱情與前沿技術儲備優勢，給予年輕人天馬行空的機會。剛離開學校進入工作崗位的年輕人既有大干一番事業的熱忱，也有從學校學習掌握的領域前沿技術，同時他們在學校期間可能參與了航空、航天、航海、互聯網、金融等各個領域的項目研發，還未受到工程研制思想的束縛，更容易跳出常規工程邏輯思維思考問題，或者借鑒其他領域的研究模式解決問題，實現創新。

二是賦予創新自由度、組織靈活度、獎勵享用度，做好項目、單位組織和個人的統籌發展，確保有人愿意干，有人可以干。

創新意味著需要走一條本身沒有的路，意味著需要承擔失敗的風險，隨時做好回歸原點的準備。項目團隊需要具備較強的創新意識、強大的心理素質與定力以及良好的團隊配合能力。人是事的原力，有人愿意干，更要有合適的人干。要充分賦予創新研究自由度與組織靈活度，將項目制與課題制2 種模式有機協調起來，在總體研究方向、體系設計與工程實施等層面施行項目制，充分發揮組織在組織管理、進度與質量保障等方面的優勢，確保項目整體成功；在單項技術突破與探索層面，賦予課題組充分的責權利，在符合相關制度要求的前提下適度放寬供方準入、外協任務實施與驗收等條件，允許技術途徑試錯、試制試驗失敗等情況發生，根據貢獻度與參與度自行分配獎勵等。同時，在人力資源緊張的條件下，聚焦單位未來重點發展方向，對于影響單位未來發展的技術領域要全力開展技術探索與儲備，形成能力基礎，做好項目庫建設，積極主動推介申報項目。

此外，在保證項目能夠成功通過驗收的基礎上，充分用對用好項目經費，最大化邊際效益，統籌考慮單位組織發展和參研人員個人發展。通過項目攻關，拓展進入新技術領域，形成新的專業發展方向；做好知識成果轉化與報獎，在項目實施初期同步做好成果策劃，并且通過逐步積累和包裝，將合適的技術人員推成技術領域專家，拿到技術領域話語權，形成良性循環。

三是項目總體單位要切實發揮牽引帶領作用，在重點發展方向形成一盤棋一本策劃一個隊伍，同時探索創新體系類項目新型研制模式，多種手段保證一定能干好。

創新體系類項目沒有可直接復制借鑒的經驗，需要在有限的人力資源、經費保障等條件下通過創新研發模式，形成配套的組織管理方法，通過組織保障實現既確保創新先進，又保證成功。項目總體單位在傳統裝備總體“接分合交”職能基礎上，要有格局、有大局意識、有犧牲小我的度量，對內能夠團結帶領單位各個組織“心往一處想，勁往一處使”，對外能夠聯合好項目內各環節總體單位，牽引下游單位組建朋友圈，搭建領域生態圈，讓所有合作伙伴都愿意進圈，真正帶領項目團隊將蛋糕越做越大。

在單位重點發展方向上，需統籌同方向所有項目的工作，在保證各項目順利完成的基礎上，形成一盤棋一本策劃一個隊伍，集中力量統一思想辦大事。在重點發展方向論證專項規劃或發展路線圖，理清各方向的技術簇，找到發力重點，形成不同的發展賽道，并將現有項目研究分解明確到不同賽道，并提出明確的成果要求作為考核標準。

在傳統總體“接分合交”的“V”型研制流程基礎上，理清體系與裝備總體的關系，提出“W”型研制流程建議，如圖1 所示。針對上級任務需求，體系和裝備總體同步開展需求分析，同步將研究指標逐層分解至分系統和單機單位。改變以往分系統/單機單位“坐等”上級任務輸入的局面，充分發揮下游系統/單機單位主動性，將總體優化職能下沉至分系統/單機單位，分系統/單機單位在同步得到上層體系及裝備指標后，從底層單機出發進行整合優化，最大限度滿足雙方需求，并層層反饋迭代優化，最終形成各級研究指標。該模式將串行指標傳遞線路變為并行模式，可提高需求分析與總體設計效率。

圖1 “V”與“W”型研制流程

筆者以創新體系類項目管理工作中遇到的組織管理問題為切入點，對裝備研制總體單位實際管理現狀進行分析，探討創新體系類項目推進工作建議。并結合現有系統工程研制理論方法，提出一種新的適用于體系級創新項目的研制流程，為后續工作開展提供一定的參考借鑒。▲