企業人才招聘管理中的問題及對策研究

宋 曉

(湖南工業大學，湖南 株洲 412007)

0 引言

隨著VUCA時代的到來，企業競爭的核心已經轉變為人才的競爭。現代企業人力資源管理中企業獲得人才的主要渠道就是人才招聘。招聘作為企業獲取人力資源的第一環節，其選拔的員工質量的情況直接影響著企業的經營效益和生存發展。招聘管理是企業根據自身發展的需要，依照市場規則和本企業人力資源戰略規劃及用人需求，通過各種渠道發布招聘信息，并按照一定的標準來招募、聘用企業所需人力資源的全過程。作為人力資源管理中的重要環節，人員招聘涉及規劃、途徑、組織和實施等許多方面。本文根據目前企業招聘管理中普遍存在的問題進行深入剖析，并提出了可行性對策，為提高企業人才招聘管理工作效率提供參考依據。

1 企業招聘管理存在的問題

1.1 招聘缺乏規劃性，流程不完善

隨著企業的快速發展和業務的升級迭代，其對人力資源管理的要求逐步提升。很多企業因自身管理薄弱，缺乏動態的、系統的中長期人力資源規劃，招聘的工作往往停留在滿足當前的人員需求，即出現人員離職、調崗后，用人部門提出用人需求，人力資源部門再根據需求進行招聘。由于招聘存在一定的周期性，當人才引進速度低于人才流失速度時，就會出現一人多崗或者無人可用的情況，不利于企業組織建設和人才發展。這樣的招聘工作一直處于被動救火的狀態，不能主動進行合理的人才儲備和配置，導致企業缺乏持續的人才動力，從而影響企業的持續發展。人力資源部門在招聘前，沒有進行人才盤點和綜合分析評定，未根據企業的發展戰略制定出合理的用人規劃，包括所需的招聘崗位、數量、要求、計劃、到崗時間、招聘路徑、費用預算等，缺乏預見性的“拿來主義”招聘導致因人定崗或人力資源浪費，違背了企業因崗定人的市場規律，不利于企業人效的提升。

另外，許多企業缺少完整的招聘程序，以為招聘工作就是發布職位、收集簡歷、篩選簡歷、人員面試、錄用試崗的簡單過程，未根據企業人力資源規劃制定完整的招聘程序，使招聘過于盲目和隨意。如缺少對企業的人力資源需求分析、職位描述、招聘流程設計、招聘效果評估、數據分析、成本核算等。在人員招聘過程中，優秀的候選人往往是企業爭奪的對象，如果招聘組織實施不力、操作程序不規范等，一方面會影響企業形象，另一方面也將導致招聘工作不順暢，從而錯失合適的人才，加大企業招聘成本。

1.2 招聘標準不清晰，隨意性招聘

很多企業都面臨著用人的困惑，招什么樣的人、用什么樣的人、留什么樣的人，沒有一套統一的標準，成長型企業尤其如此。人力資源在招聘時沒有明確的標準，沒有對崗位職責和任職資格進行詳細的分析，如招聘崗位的具體工作內容、工作目標，崗位所需要的知識、技能、勝任力等。

1)只看“冰山上”，一葉障目。“冰山以上部分”包括基本知識、基本技能，是外在表現，是容易了解與測量的部分。而“冰山以下部分”包括社會角色、特質和動機，是人內在的、難以測量的部分，其不太容易通過簡單的面試來挖掘和判斷，但卻對人員的行為與表現起著關鍵性的作用。冰山上的條件一般偏向硬性標準，如專業、學歷、年齡、形象、戶口、工作經驗、工作年限等，條件過多讓人才引入的難度加大，可選之人鳳毛麟角。這些看似堅守了選人的底線，實際卻是一葉障目。

2)標準多而全，脫離實際。很多企業在招聘關鍵崗位時，希望候選人既能“帶兵打仗”，又能“吟詩作賦”。能全面滿足企業需求的“完美精英”少之又少，這樣全面、脫離實際的要求，往往讓那些符合大部分標準的潛在候選人望而卻步，企業在無形中錯失了很多選人的機會。

3)標準不統一，隨意性強。很多招聘者在發布崗位前沒有和用人部門領導及相關專家人員進行探討并制定精準統一的人才標準，沒有根據企業情況及用人需求的實際情況進行分析描述，僅按自己的想法操作甚至直接復制其他企業同崗位的招聘內容，這樣嚴重降低招聘效率。在面試環節，很多面試官受個人情緒、感受、經驗等影響，沒有統一的招聘標準來進行評價和判定，主觀行事，經驗取人、以貌取人等，很難保證為企業招到所需的人才，甚至出現了“大材小用，小材大用”的現象，嚴重阻礙了企業的長期有序發展。

1.3 招聘渠道不聚焦，盲目性招聘

很多企業抱怨人才稀缺，招不到人，往往是招聘渠道出現問題，渠道就像池塘，而人才就像魚，沒有選對池塘，自然很難找到魚。

1)招聘渠道選擇不精準、不聚焦。招聘渠道往往是老三樣：招聘會、招聘網站與獵頭公司，沒有根據行業的性質精準選擇對口的招聘渠道，導致沒人來面試或者來了的人不合適。

2)招聘人員守株待兔。大多數招聘者都是坐等候選人投遞簡歷，而不是主動出擊，用營銷思維去做招聘，深度不夠，而真正優秀的人才，多數屬于“被動求職者”，企業通過常規招聘渠道根本無法接觸這類人才。

3)招聘勢單力薄，投入不足。企業的一把手或用人經理不重視、不參與、不投入，很多企業一邊抱怨無人可用，一邊在招聘的投入上錙銖必較。有些業務管理者往往將人力資源部門安排的各種招聘活動視作負擔，認為招聘是人力資源部門的事。平時投入不足，人才緊缺時緊急招聘，很可能要花費更高的成本，同時在緊急招聘狀態下，企業往往很難進行精準識別，不合適的人進入的機會加大，導致后續人員流動率提高。

1.4 人才識別不精準，招聘效率不高

能否精準地識別人才與面試官的面試方法和水平密切相關。面試官如果欠缺專業性，或對選聘人才的標準未吃透，就會嚴重影響招聘效率。

1)提問不精準，如封閉式提問，限制候選人的思維和信息提供，從而影響面試官對其能力的判斷；假設性提問，只能推測其是否具有相應的思考能力，無法判斷其是否真正有能力解決類似問題；認知類提問，得到的更多是候選人的觀點、想法和意見等方面的信息，而非候選人實際的行為和經歷信息。而現實中，知行合一并不容易，“說一套做一套”的現象數見不鮮。

2)追問不深入，很多面試官在面試的時候，只是提問，缺乏追問的意識和技巧，淺嘗輒止，很難獲取有效信息，無法對其勝任力進行全面準確地判斷，出現招到的人不合適，合適的人招不到的情況。

2 建議和改進措施

2.1 健全人力資源規劃和招聘計劃，完善招聘流程

1)企業應根據自身戰略需要，采用科學的手段來預測企業未來可能會遇到的人力資源需求和供給狀況，進而制訂必要的人力資源獲取、利用、保留和開發計劃及措施，從而滿足企業對于人力資源崗位數量和質量的需求，這樣不僅幫助企業實現戰略目標，也確保企業在人力資源的使用方面達到合理和高效的目的。在進行人力資源規劃的過程中，應明確企業在未來環境變化中一定時期內對人力資源的需求及能夠獲得的人力資源供給情況，并制定實現未來人力資源供需平衡的相應措施。

2)根據人力資源規劃，在對企業現有人力資源盤點的基礎上，根據企業發展及人才需求的實際情況制定針對性的招聘計劃，包括招聘崗位及要求、招聘時間及方式、招聘小組成員、候選人的面試考核方案、招聘時間表、招聘費用預算及效果分析等，有計劃、有目標地組織招聘工作的開展。

3)要有清晰的招聘流程，所有參加招聘的人員都按招聘的每個環節按部就班執行到位。前期工作包括工作分析、需求分析、需求確認、計劃及方案制定；中期執行包括渠道開發、崗位發布、邀約面試、人才甄選、薪酬談判；后期工作包括報道跟進、試用管理、人才維護等。

2.2 構建崗位勝任力模型，明確選人標準

勝任力模型就是針對特定職位表現優異要求組合起來的勝任力結構，是一系列人力資源管理與開發實踐的重要基礎。基于勝任力的員工選拔，依據的是該工作崗位的優異績效以及能取得此優異績效的人所具備的勝任特征和行為。一般通過標桿訪談法和工作分析法等構建崗位勝任力模型，從德、才、崗3個維度對員工的價值觀、基本素質、崗位技能及經驗等方面建立相應的標準。

在招選人才時，通過候選人的測評、面試表現以及在過去工作中所表現出來的能力高低進行判斷，并與崗位勝任力標準對照，預測候選人在該應聘崗位的未來表現，選出A級選手，使其既能勝任工作，又能融入企業文化。比如某公司招聘營銷經理，除了年齡、學歷、經驗、形象、溝通表達力等看得見的硬性條件，還應對看不見的部分進行判斷：在“德”方面是否能做到誠信為本、實效第一；在“崗”方面是否能做到高績效，通過以往的工作經驗來分析候選人的目標達成、具體業績情況及成功案例；在“才”方面評價候選人的愿力、膽力、 耐力、行動力、學習力等基本素質。

2.3 拓展招聘渠道，實施精準招聘

企業除了通過招聘網站、現場招聘、獵頭合作等方式招選人才外，還應根據行業的特性及市場的變化發展靈活拓展招聘渠道。線上招聘除了付費平臺，還可以瀏覽領英、脈脈、企業通訊社群或者通過流量較高的新媒體如抖音、直播等方式積累候選人名單。線下招聘除了現場招聘，任何人才聚集的地方都可以是組織招聘人才的來源，例如各種正式或非正式的社團、協會、俱樂部等，有些公司甚至盯上了高檔房展、車展、藝術品展覽會、洽談會等，對那些需要高層次人才的企業，這也不失為一種搜尋人才的有效渠道。同時，通過對企業情況比較了解的員工、客戶、供應商、合作伙伴等推薦人選，并對推薦成功者給予一定的獎勵。此方法往往效率最高，人員匹配度高且有較強的穩定性。還有一種最聚焦的人才搜尋方式就是同行挖掘，通過行業社群、協會、展會等渠道獲取同行業企業的人員名單，摸清情況后精準施策，逐個攻破。

用營銷思維去做招聘，主動出擊、快速精準。人人都是招聘官，企業要倡導全員對雇主品牌和崗位進行推廣和營銷，CEO是企業的首席人才官，直線領導是招選人才的核心，而人力資源為其提供渠道、工具、方法支持和技能培訓。在招聘平臺的選擇時，要根據企業的行業性質選擇針對性的網站，如生物醫藥類有丁香人才網、金融領域有金融圈、IT行業有拉勾網、醫療領域有康強醫療人才網、實習生有實習僧網、應屆畢業生有云校招平臺等。總之，企業需要根據自身實際情況選擇合適的招聘渠道，進而達到精準招聘的效果。

2.4 培養專業招聘隊伍，高效識別人才

招聘人員作為企業形象的代表，體現了企業的管理水平、價值觀和企業文化，招聘人員素質的高低直接影響企業能否吸引到高素質且適合企業需求的人才。據研究發現，最優秀員工創造的經濟價值是最差員工創造價值的4倍至127倍。企業招聘隊伍想要找到A級選手，發揮其最大效能，除了熟練招聘流程、面試技巧、薪酬談判等人力資源專業技能，還應具備專業的素養和豐富的識人能力。同時，招聘人員要樹立正確的人才觀念，規范人才檔案管理、建立必要的人才儲備信息。

在面試的環節，面試官除了注意面試的時間、地點、方式等，還應嚴格實施人才“安檢”六道關。第一關，問題設計，面試時要遵循“OBER法則”，多問開放性問題及具體的行為事例，問題要簡潔、確保對方容易理解，并且提問要和所考察的勝任力高度相關，根據該崗位勝任力模型設計出面試問題題庫。第二關，望聞問切，全面診斷人才。首先看簡歷的內容及候選人的面向氣質，然后仔細傾聽其表達的內容、說話的語氣和邏輯，接著通過“STAR”結構化面試法及情景模擬面試法不斷追問，最后通過多維度、多角度、多場景接觸候選人并進行全方位的了解。第三關，能力測評，專業能力測試(筆試)與非專業能力測試(九型人格、DISC等測評工具)相結合，并根據面試評估表進行打分評價。第四關，慎選流程，面試環節應經過招聘專員、用人主管、人力資源領導、總經理多輪面試，層層篩選。第五關，明察暗訪，除了面試時對候選人進行經驗和專業素質的考察，還應對候選人的基本信息、面試中存在的疑點進行背調。第六關，人才決策，所有面試環節結束后，由人力資源、直線領導、總經理探討決定是否錄用。

3 結語

人才對企業的發展至關重要，企業的成敗皆系于人，如何正確選帥點將已成為企業能否持續經營的關鍵所在。企業應樹立人力資源是第一資源的理念，通過科學有效的招聘管理，實現人崗匹配、人盡其才，從而達到招聘效用的最大化，實現企業的可持續發展。