國有農業企業財務共享中心建設研究
——以某農墾企業為例

賀婷婷

面對信息技術數字化時代變革，國有農業企業要提升管理效率和綜合實力，逐步走向市場化，取得長足發展，就必須適應外部經濟環境的發展變化，緊跟時代步伐。變革傳統的財務管理模式，構建財務共享體系，有助于國有農業企業整合內部資源，提升管理效率和質量。

一、國有農業企業建設財務共享中心的意義

（一）提高財務數據真實性可比性

大型國有農業企業分公司子公司較多，業務多元，會計核算工作質量參差不齊，容易導致數據報送不及時或者信息不準確，降低了企業總部層面利用會計信息進行對比分析、決策的及時性和有效性。通過建設財務共享中心，進行流程標準化、核算標準化和集中化建設，提升財務信息透明性、可比性和可用性。財務共享中心按照統一的核算標準、核算流程，為各企業單位提供財務核算、資金結算、基礎財務報表編制等財務服務，有利于實現集團內部會計政策、會計核算系統的真正統一。

（二）提升企業風險管控能力

財務共享中心的建立，為企業提供了一個標準化的財務信息綜合處理平臺，可以實時查看各子公司的財務數據。通過將內控制度嵌入流程之中，以流程標準化促進各節點風險管控，強化財務人員對風險的敏感性，提升業務處理合規性，提高財務管理效能；通過財務共享中心的稽核，有效規避資金風險，實現各項業務管理、核算標準管控統一，以信息化手段降低因人為判斷帶來的風險，有效提高財務風險管控能力，最終提升企業整體風險管控水平。

（三）促進企業財務管理模式轉型

財務管理是國有企業經營管理中的重要部分。當前國有農業企業財務管理模式存在著效率低、成本控制能力差、財務分析滯后、管理會計功能弱等問題。構建財務共享中心，將以往分散的財務職能與功能有機統一起來，對內部資源優化配置和整合，使財務人員從傳統的核算工作中解放出來，加強對業務信息數據的分析和利用，整合不同部門的業務信息，實現企業整體財務信息的融合和可比，有利于發現價值創造點，更高效地提供管理會計信息，進一步提升管理效率。

二、國有農業企業財務共享中心建設的現狀和融合難點

（一）國有農業企業財務共享中心建設的現狀

1.價值創造不夠，難以獲得高層領導支持。農業企業相對傳統，受自然風險影響較大，在傳統思維及觀念的影響下，領導層對于財務共享中心建設存在一定的疑慮。信息化系統建設成本往往較高，農業財務人員薪酬待遇水平相對較低，建立財務共享中心在節約成本方面的效益不是很明顯，難以看到建設財務共享中心對企業在價值創造方面的益處，較難獲得高層領導的支持。

2.業務系統不完善，推行阻力較大。對于多元化的國有農業企業來說，大部分企業業務系統還不盡完善，農產品生產及管理標準化程度不高，大量的數據采集多是依靠人工記錄，在數據的采集、分類和挖掘方面具有較大的局限性。由于財務共享中心對數據的要求和標準更高，建立初期往往會增加業務人員工作量，使財務共享中心建設面臨較大的阻力。

3.財務管理能力不足，缺乏優秀財務人員。構建財務共享中心，對傳統的財務人員工作模式和思維方式提出了新的挑戰。國有農業企業相對傳統，大量財務人員工作還停留在報銷處理、財務核算和數據提供上，不善于對財務數據進行分析和挖掘，缺乏服務和創新意識，工作方法落后，在短時間內較難適應財務共享中心對人才的要求。

（二）國有農業企業財務共享中心建設中的融合難點

1.與原有系統融合問題。財務共享中心建設需要打通業務系統、管理系統和財務系統三座信息“孤島”，建立三者之間的連接，使企業的各類信息數據共享，打造大數據平臺。但是各項系統原本是獨立的，都有自己的規律和邏輯，在實際建設中，若業務部門提供的信息與財務部門所需的信息不對稱，容易導致業務層次提供的信息無法滿足財務的需求，給會計核算帶來困難。而當財務系統提供的服務無法深入到業務層面時，容易導致無法提供滿意的服務，會使信息利用率降低。

2.與稅務融合問題。對于多元化的國有企業來說，子公司業務經營多樣化，地域較為分散，不同行業和地區的稅務政策存在差異，因此給納稅申報和稅務籌劃帶來一定困難。財務共享中心提供的是統一的核算和標準化的流程，員工從事的是流水線式工作，容易忽略會計核算工作對稅務工作的影響，系統也沒有稅收籌劃意識和靈活設置，容易導致無法及時規避稅務風險，致使稅費增加。

3.與關聯人員工作融合問題。財務共享中心建設，改變了以往財務核算工作流程。原本各子公司一個人負責的會計核算被分為多個對接組，由不同組別的人去完成，比如收入資產核算、成本費用核算、資金核算、稅務核算、預算等，這使得各部門、各層級之間的銜接十分關鍵，只有銜接順暢才能保證及時出具財務報表，完整、準確地反映企業的實際情況。國有農業企業往往還涉及到財政資金撥付，因此對于資金使用來源的判斷需要依賴于基層財務和業務人員的核對與溝通，如果對接不順暢，也會導致財政資金使用規范性的風險集聚。另外，財務共享中心人員由于與子公司存在一定的地域距離，未參與企業日常經營活動，對于企業各類事項無法有效掌握，因此對于報表的完整性和合理性審核會面臨較大的挑戰，無法及時判斷，容易降低出具報表的效率。

4.與業務融合問題。流程標準化建設是財務共享中心建設的重要組成部分。由于子公司原有的管理模式、業務流程不同，流程標準化建設往往涉及到各子公司的權限和職責的調整，使得流程重塑面臨一定的阻礙。對于同一集團內部不同行業公司的流程重塑，如果“一刀切”的話，容易導致新的流程與公司核心業務不能有效對接。流程不能適應公司業務管理需求，必然會影響財務共享中心運作和管理效率。

三、某農墾企業財務共享中心建設及思考

（一）某農墾企業基本情況

某農墾企業成立于20世紀50年代，在不斷發展中形成了以開發、種植、加工熱帶和亞熱帶作物為主，集生產、科研、經營于一體，一二三產業均具規模的農業企業集團，轄有29家一級企業單位，其中國有農場16家，醫療集團1家。國有農場是集團的核心，國有農場在農業生產種植方面除了甘蔗、劍麻和橡膠外，還探索多種經營模式的果蔬種植，農場內部還有招待所和物業公司等，并承擔部分社區職能。

（二）財務共享中心籌建實踐

在省農墾集團公司總體部署下，某農墾企業納入共享管理范圍的有除醫療系統以外的59家獨立法人企業和4家事業單位，包括集團本部、16家國有農場、10家工業企業、1家建筑企業、10家物業經營企業、22家其他企業單位和4家事業單位，123個金蝶系統賬套。

1.組織架構。某農墾企業下屬子公司地域分散，業態多元。在組織架構設計時，需要明確層次關系，準確定位財務共享模式。經過綜合考慮，將財務組織架構分為：集團財務、財務共享中心（設立在集團財務部門下作為內設部門）、各公司財務組（業務受集團財務和財務共享中心指導，人員關系歸屬所在公司），集團財務主要做好戰略財務有關工作，財務共享中心主要做好日常核算、資金結算和財務報表工作，各公司財務組主要做好全面預算編制及執行、稅務屬地管理、資金計劃管理（含銀行融資）和業務支持等非核算職能工作。

2.共享中心職能定位。共享中心的職能定位為會計核算中心、資金結算中心和財務數據中心。財務共享中心下設6個工作組，分為報表組、收入資產組、成本費用組、資金組、檔案組和運營管理組，主要負責集團合并范圍內的企業和部門預算范圍內的單位統一核算（統一會計科目、統一同類業務流程），資金結算、常規性財務月度、季度、年度決算報表編制及財務分析說明和部門預決算編制，以實現各單位會計信息的真實性和可比性，快速響應省農墾集團對報表編制及數據報送時效性的需求。

3.流程設置。經過前期調研及設計，初步梳理了13個一級流程、69個三級流程，每個流程均對應一個統一標準的表單，主要有收入核算流程、成本核算流程、費用核算流程、薪酬核算流程、存貨核算流程、資產核算流程、在建工程核算流程、稅費核算流程、投資核算流程、融資核算流程、資金核算流程、總賬報表管理流程、檔案管理流程13個一級流程，每個一級流程下有不同的三級流程，基于原有的內部管理制度，明確了各類事項的審批及核算流程。

4.業務架構。經過統一的流程架構梳理，已初步形成了相應業務架構，具體如下圖所示。

5.制度建設。在財務共享中心建設之初，明確各個組成員工作職責，并制定定性和定量考核辦法，從工作實績、責任等方面建立規章制度，保障共享中心健康運行。

（三）財務共享中心建設有關思考

1.整體規劃，分步實施。國有農業企業相對較為傳統，構建財務共享中心過程中，在人員、業務、系統等方面遇到的阻力較大，因此，財務共享中心建設不能一蹴而就，需要統籌研究，整體規劃，分步實施，兼顧不同業務板塊、不同管理成熟度子公司的管理需求，考慮不同類型財務管控模式，切實落實好每個環節，才能使財務共享中心體現出其更高價值。在具體實施中，可以將日常報銷業務、同類業務的成本費用作為突破口，將財務共享服務先行落實到這類業務，并將核心企業同類業務統一起來，再逐步推動其他板塊業務共享。

2.完善系統，共享信息。建設財務共享中心，業務系統是重要組成部分。業務系統不完善，會導致財務共享中心運行效率難以提升，給數據的采集和分析帶來一定困難。因此，以財務共享中心建設為契機，加快業務系統上線，進一步加強與各部門管理系統對接，使財務共享中心數據與各子公司之間互相檢查、聯系，保證財務共享信息在各部門間有效傳遞。

3.優化流程，兼顧差異。流程標準化是財務共享中心建設的特征之一，是提升單據處理效率的關鍵。但是對于業態多元的企業來說，在流程設置時需要考慮多元化特點，設計需要兼顧流程的標準化與差異化。在財務共享中心建設初期，主要考慮的是標準化流程和表單，因此在完成新的組織架構調整后，根據企業差異化情況，著手研究流程和表單優化的空間。

4.強化機制，防范風險。內部控制是保障財務共享中心健康運行的基石，內部控制配合科學的管理流程，才能促進企業對各類事項的有效管理。在下步建設時，還應充分考慮不相同崗位不相容、授權與審批、事前審批與事后執行等內控建設的規范完整性，明晰內部管理的主要流程，一方面保障財務管理與企業內部各項基礎業務的對接順暢，另一方面防范各類風險的集中，充分發揮共享中心在防范風險和規范業務方面的積極作用。

5.加強培訓，推進轉型。一是加強對財務人員專業培訓，對其理念進行升級改造。作為新時代的財務工作者，不能將目光僅停留在掌握財務核算的技能上，要學習財務共享中心的流程管理、風險控制、經營預測等方面內容。二是財務人員要深入業務前端，做好服務工作。企業要將財務人員從傳統核算工作中解放出來，鼓勵財務人員深入到業務前端，多方位參與企業經營事項，不斷提高分析思考問題能力和數據化思維。三是加強對系統和軟件的學習，做好流程優化。要培養財務共享中心人員對系統和軟件的學習，根據企業內部管理制度和內控建設，基于服務業務前端的視角，不斷進行流程和表單優化，擺脫對外部中介機構的過度依賴，提升財務對業務工作的服務質量和效果。