PPP模式下加強工程項目設計管理的意義及舉措

何 剛

(中國水電建設集團十五工程局有限公司，陜西 西安 710065)

1 工程項目設計的主要內容

項目設計管理工作貫穿于工程項目全過程的各階段。項目前期階段包括概念設計、項目建議書的編制報批、方案設計、可行性研究報告的編制報批及項目立項等環節；項目準備階段包括工程初步設計、初設概算的審批、施工及設備材料的招標采購等環節；項目實施階段包括施工圖設計、施工圖預算的審批、施工配合及設計變更等；項目運營階段包括項目實施后評估等。

在工程項目建設的各個階段，設計工作始終都占據著極其重要的地位。傳統模式下的工程設計，分階段嚴格按照工程項目的建設程序，進行不同深度的工程設計。在項目建議書環節，主要進行項目概念性方案說明及經濟技術指標分析方面的工作，為項目投資初步決策提供依據，為下一步可行性研究打下基礎。在可行性研究環節，進行規劃方案設計，完成可行性研究報告，提出投資估算。其深度應當滿足編制初步設計文件和控制概算的需要。在初步設計環節，進行項目的總體布局設計，提出主要的工藝流程及設備的選型和安裝設計，并計算主要項目的工程量，編制項目初設概算。其深度應當滿足編制施工招標文件、主要設備材料訂貨的需要，以及滿足編制施工圖設計文件和控制施工圖預算的需要，為施工圖設計階段打好基礎。在施工圖設計環節，根據批準的初步設計進行分部分項工程的詳圖設計，繪制出完整和盡可能詳細的建筑、安裝圖紙并明確施工工藝、驗收標準等內容，編制施工圖預算。此環節的設計文件應當滿足工程施工、設備材料采購、制作以及建筑安裝工程施工成本控制等方面的需要。

2 PPP模式下設計管理工作的意義

PPP(Public-Private Partnership)模式，政府和社會資本合作，既是公共基礎設施中的一種項目運作模式，又是一種項目融資模式。PPP模式下的項目建設單位是項目公司(SPV)。項目公司是由政府方授權的出資代表與社會資本方組建的獨立法人單位，負責項目的融資、建設管理、運營維護并通過使用者付費或政府付費獲得合理的投資回報。在項目合作期，項目公司作為建設項目的法人，在建設期履行項目建設的管理職責，在運營期從事項目的運營維護，為社會和公眾提供更好的服務。

傳統模式下的工程項目設計管理，嚴格按照建設程序，在時間及資源配置的保障下分階段有條不紊地開展工作，工作成果能滿足建設各方的需求。而PPP模下的工程項目也必須符合項目建設程序的要求，項目前期手續的完備是PPP項目建設程序合法的前提。在社會資本方中標及項目公司未組建完成之前，項目的前期手續由政府方實施機構負責辦理。如果政府方實施機構對實施PPP項目的準備工作不充分，對勘察、設計等建設方的管理工作松懈，設計深度不能滿足工作需要，會導致前期建設程序報建工作滯后。

項目公司在接手政府方實施機構的工作之后，要及時履行項目建設程序，做好PPP項目的報建報批工作，確保PPP項目的合法合規性。而設計工作始終貫穿于整個項目的全過程，是整個項目的關鍵環節，做好項目的設計管理工作，對于保障工程質量、控制工程投資、實現項目預期目標都起著決定性作用，其重要性顯而易見。

PPP項目建設期一般約定為2年，由于項目建設期時間緊、任務重，且PPP項目有著規模大、專業性強等特點，決定了PPP項目設計管理工作的專業性和復雜性。如果設計工作在時間及資源配置方面保障不足，勢必會使工程設計管理工作不能滿足建設的需要，設計成果不足以支持項目報建報批的需要。往往由于設計人員疲于應付，甚至白圖供圖、“邊設計、邊審查、邊施工”，項目的合法合規性不能保障，工程概預算不能控制，從而導致PPP項目不能順利實施。河南鄭州“7.20”特大暴雨災害中的鄭州地鐵5號線亡人事件，對違反工程基本建設程序、違規設計和建設施工敲響了警鐘，我們應當引以為戒。

3 PPP模式下設計管理工作的舉措

3.1 存在的問題

加強設計管理工作就是要通過對設計工作的管理、組織及控制，保障PPP項目在前期立項時確定的投資、功能目標的實現；同時在保障實現PPP主合同及補充協議約定的功能標準、質量、進度、投資目標的前提下，最大限度實現項目效益最大化。項目公司在完成組建后，按照項目合同的約定，及時接手政府方實施機構的前期工作成果，對前期工作成果資料進行補充完善，履行建設項目法人的職責。然而具體在設計管理工作實踐中，存在一定的問題：

(1)設計合同各方職責不明確。由設計單位與政府方代表簽訂的原設計合同，在項目公司成立后，要簽訂新的三方設計管理合同并移交項目公司管理，使項目公司在項目合作期內，真正履行項目建設法人對設計單位的管理職責。由于原合同雙方受傳統項目管理觀念的影響，政府方代表不能及時移交原設計成果資料，設計單位仍然只認原來的甲方，對PPP項目模式認識不足，對合同第三方項目公司的管理置若罔聞、甚至不服從項目公司管理，項目公司無法履職，設計合同各方職責不明確，不能很好履行各自的義務與權力。

(2)設計單位的管理問題。PPP項目在項目立項后，設計工作包括勘察工作、初步設計、施工圖設計、施工現場配合及后續技術服務，承包給一家或幾家設計單位。也有勘察、設計分別由不同單位承擔的情況。對于專業性較強的單位工程，由專業設計單位承擔。在項目前期設計階段，受方案設計的不確定性、基礎資料不完善的影響，設計工作不能及時提交成果；而在項目實施階段，項目進入了建設期，項目公司及施工單位對于設計圖紙的需求迫切，使得設計單位面對繁重的設計任務、人員的變更，疲于應付，設計工作質量難以保障，進而影響工程進展。

(3)項目公司協調問題。施工總承包單位在簽訂施工合同后，即著手進行工程建設，確保在建設期內完成施工任務。而由于施工圖紙的供應問題，使得項目公司不斷協調勘察設計單位、政府方實施機構以及施工單位、監理單位等建設單位之間的關系，任何一方受到圖紙供應的影響，都會對工程產生不良后果。因此，項目公司協調工作的力度，直接決定了工程的進展。

3.2 加強設計管理工作的舉措

3.2.1以設計合同為依據，加強設計過程的管控

項目公司與政府方實施機構在正式簽訂PPP項目合作合同后，在項目合同期(包括建設期與運營期)內，項目公司作為項目建設法人，應加強與項目合作方的溝通交流，建設各方應改變傳統的項目管理理念，政府方實施機構應認真梳理項目前期策劃、勘察、設計、造價咨詢等工作成果資料，列明資料清單向項目公司有序移交，代表政府做好項目的全程監督工作。項目公司在接收前期成果資料后，繼續完善前期工作，使交接工作銜接有序。項目公司以簽訂三方設計合同為契機，在延續原設計工作的同時，明確設計合同各方的職責、權利與義務，以設計合同為依據，細化合同目標節點要求、制定相應的獎懲、考核機制，直接與利益掛鉤，用合同條款約束設計單位，加強設計過程的管控。同時做好應急預案，對于嚴重影響項目進度的設計單位予以清退，并及時引入新的設計單位，盡量做好無縫對接，減少對項目的影響。

3.2.2加強設計單位內部管理，為業主分憂為項目做好服務

PPP模式下的工程設計工作，與傳統工程項目的設計工作有著較大的區別。PPP項目從方案設計到施工圖設計一般都由一家設計單位承擔，在項目前期方案設計階段，由政府方實施機構對設計工作進行管理，在項目建設期施工圖設計階段，往往都由項目公司實施設計管理工作。設計工作從前期方案設計到施工圖設計，期間時間跨度大、周期長，往往由于基礎資料提供不充分、總體方案不能確定等因素的影響，階段性設計成果難以完成，隨之設計費用就不能及時進行支付。設計工作難以正常推進。

鑒于上述實際工作情況，設計單位在對設計項目的管理過程中，應充分認識到設計管理階段周期長、專業多等PPP項目設計工作的特點，在設計人員安排上，尤其是項目設總、專業負責人要相對穩定，未經項目公司批準，不得隨意更換主要設計人員。根據設計任務工作量及專業分工，確保設計資源的投入。與此同時，加強對設計人員的職業素養的教育提升，改變以往固有的設計思維，設計過程中加強各設總、專業工程師之間的協調，盡可能保證完成階段工作設計任務，及時向項目公司提交階段性設計成果，取得與之對應的設計費用，用以激勵設計人員的工作積極性，并做好現場的設計服務工作，為業主分憂，為項目良好履約提供技術支持。

3.2.3建立常態化工作協調機制，為設計單位提供工作保障

項目公司配備專門的設計管理部門及專業技術人員，建立與設計單位常態化溝通工作機制，成立設計管理工作小組，明確責任與分工，建立月度工作例會與關鍵階段工作協調會機制；主動介入設計單位的設計工作，采取措施充分調動設計單位的積極性，推進圖紙交付、設計優化等方面工作的高度融合；加強過程中的方案評審，優選出技術先進、經濟合理的設計方案，盡量減少設計變更數量，提高設計工作效率；及時組織專家對設計方案進行全面審核，以保證項目的設計深度、設計質量能夠快速通過政府方的評審，確保項目的實施進度。及時按設計成果對設計單位進行設計費用的支付，為設計單位提供工作經費保障，確保設計工作良好履約。

4 結語

隨著PPP項目模式在基礎設施及公共服務領域更進一步的深化，項目管理制度也會更加完善，做好設計管理工作對于保障工程質量、控制工程投資、實現項目預期目標都起著決定性作用。項目公司要以設計合同為依據，細化合同目標，堅持例會協調機制，及時解決設計工作中存在的問題；設計單位在資源保障、設計質量、工作進度等方面為項目做好配合服務。使工程設計工作能充分發揮項目管理工作的龍頭作用，通過加強設計管理、組織及控制，從而確保項目立項時確定的投資、功能目標的實現，最大限度地實現項目效益最大化。