企業決策頻頻失誤缺失了什么

李徽徽

看似合理的決策往往結果不盡人意， 究其根源并不是分析和決策的問題， 而是在落地執行中走偏了方向。

企業管理團隊，從高層，中層到基層，每天都需面對經營方面的諸多決策， 比如提升客戶滿意度，優化產品定價，有效獲取新客戶，最大化流量變現，解決優秀員工大量流失等，決策質量和效率對企業是否能更快更好的發展起著至關重要的作用。

在過去的10 多年，基于大數據模型和人工智能分析的決策方法孕育而生， 并在企業中得到了廣泛運用， 但在實踐中卻沒有取得預期的效果，其中關鍵信息缺失，數據定義不標準，追求完美，目標不明等制約了決策的有效性，而最為關鍵的是管理團隊將決策當成了科學， 而科學的嚴謹性又受制于現今的社會狀態。

如今，數字時代充斥著海量信息和數據，快速迭代的競爭增加了不可預見性， 多變的市場環境也蘊含了太多不確定因素， 比如餐飲企業剛擴展好店面遇上了新冠疫情， 外貿型制造企業剛擴張產能遇上人民幣迅速升值， 藥企剛想調升藥品價格卻遇上了集采政策出臺， 管理團隊越來越感受到決策的“科學性”已經不能滿足企業的發展，而決策的“藝術成分”越發濃郁。

一、明目標

決策所想達成的目標是什么， 與企業的終極戰略目標有什么關聯和貢獻， 這一點很多時候在企業運營中并不明確，或者不可衡量，多數時候企業管理團隊在做決策和方案的時候，更多的是為了決策而決策， 或者因為高層提出的要求，所以不管分析流程如何科學化、數據化、和結構化，即使射出了10 環的成績也是射錯了標靶。 比如銷售團隊需就如何在第2 季度提升某中低端產品銷量30%提出分析和決策， 而該公司的整體戰略目標是成為高質發展和高股東回報的企業， 如果分解到財務層級的指標就是高利潤率和高凈資產回報率(ROE)，而對應的重點產品線也應該是中高端產品組合的占比，那么銷售團隊的目標與企業整體的戰略目標產生了沖突，所以即使營銷和渠道方案再好，所達成的效果與企業目標就背道而馳。 所以管理團對在做任何決策時， 首先需要明確決策所要達成的目標，是否可以量化，是否與企業終極戰略目標是一致的。

二、建體系

管理團隊在決策流程中經常會遇到互相推諉，怕擔責任，或大家只會說“No”，但從不表態等諸多問題，決策往往無疾而終，很多項目被擱置。 在企業內部，從一開始就應建立和完善決策流程體系， 體系要清晰規定各個決策領域的歸口部門和決議機構， 比如投融相關由董事會投資決策委員會來決策， 重大研發項目由執委會來決策；另外，體系也要設置好授權制度，哪個層級可以掌握多大的決策權， 比如固定資產購買金額在100 萬內由采購部門總決策， 而超過100 萬由企業副總來批準；最后，決策規則也要在體系內確認好，決策時效（24 小時內決策）和決策原則（多數制或一人制等）也應該完善。

三、抓核心

多數時候， 分析決策要解決的問題并非核心問題，所以導致決策方案治標而不治本，比如企業2 季度收入同比下滑20%， 由高端產品銷售下滑所致，管理團隊認為競品降價成為主因，就要求就產品團隊和銷售團隊研究一下定價和促銷，但后面才發現，主因是一線城市專賣店復購率大幅下降， 而其背后的原因是由于替代品的出現， 所以核心問題在于產品功能性的提升和改善。 所以在探究核心時，管理團隊要多問幾個“WHY”，并且研究同類案例，或借助于專家經驗，也可以加速整體流程。

四、明目標

海量數據和信息往往并不能在分析決策環節加分， 反而會讓管理團隊失去聚焦或者導入錯誤的方向。 如何化“繁”為“簡”成為決策中的核心，而其中的“簡”就是要尋找到眾多影響因素中的“支點因素”，所謂的“支點因素”就是指因素本身對目標有著強關聯度，高影響面，且易操作性，強關聯度指的是“支點因素”變化會直接導致目標變化，而且時效性也很強；高影響面指的是“支點因素”調整很小，但可以帶來目標較大幅度的調整，并且方向與預期一致；而易操作性指的是“支點因素”的調整是可以短時間落地，這正如阿基米德所說的“給我一個支點，我就能撬起整個地球”。

五、做假設

分析多數時候都是基于歷史數據， 推導出邏輯和規律，然后用于預測未來的發展，但是過去已經不能代表未來， 特別在如今多變的環境和迭代的市場下，管理團隊對未來的趨勢，包括政策、經濟、市場、客戶、技術等都要具有預見性和創造力， 所以我認為未來的競爭優勢不在于企業對數據的分析和解讀能做得多透徹和多精準， 而在于企業管理團隊在決策中所體現出來的前瞻和遠見。 在分析流程中，情景假設和概率敏感分析成為了評估決策的“藝術性”的重要依據， 對市場和客戶的超前認知往往可以為企業創造第二增長曲線。

六、重執行

看似合理的決策往往結果不盡人意， 究其根源并不是分析和決策的問題， 而是在落地執行中走偏了方向， 之前在我所輔導的擬上市企業中， 我在與全球排名前三的戰略咨詢公司合作過程中， 對咨詢顧問經過從下往上調研后所提出的戰略變革方案沒有異議， 但我對他們設計的落地方案表示反對， 主要因為這家企業的國資背景， 基層的反饋可能更客觀的反映了市場現實， 但并不能代表高層的戰略意圖和得到他們的認同，那么在實施過程中基本推動不了?！胺治鰶Q策不是終點，落地執行才是王道”，這是我在管理中所遵循的原則。

綜上我的建議和看法， 分析和決策服務于企業的戰略， 而企業的戰略最終賦能于企業的終極目標—— 企業價值的最大化， 所以企業管理團隊在決策中，一定把握好“科學性”與“藝術性”的協同，并在決策中做到長短利益結合，高效可量化，且落地實操性強。