基于重組分立擬解決相關問題探討

陳祥武

安徽弘啟律師事務所，安徽 合肥 230001

近年來，許多企業通過各種并購方式擴張公司，希望達到一定規模效應。與之相反，分立則是從縮小公司規模角度完成重組，目的是重新組合調整各種生產要素，保證資源配置合理性，達到企業價值最大化目標。進入經濟發展新常態，企業還應結合市場環境選擇更適合的組織規模，因此重組分立將成為部分企業的較好選擇，在實踐探索過程中應著力解決相關問題，從而推動企業的健康發展。

一、重組分立概述

在企業重組過程中，分立作為剝離手段的一種，指的是將原有單獨企業法人根據不同經營業務進行不同核算單位劃分，形成幾個獨立企業法人。實現重組分立，需要將子公司剩余股份按比例分配給母公司股東。在原企業存續的情況下，部分分出設立為一個或多個新企業。如果新設分立，意味著原企業解散，由各方分立新企業。企業分立無需清算，債權、債務等均可按照法規和分立協議約定，由分立后的企業共同擔負。不同于股權切離，重組分立后母公司不再具有控制能力，但與分立企業存在較強關聯度，能夠給公司股價帶來影響，產生一定超額收益［1］。通過重組分立，能夠通過調整產業結構實現企業資源優化配置，確保企業可以適應外部環境變化，做到精干主業的同時，發展輔業，獲得更強的核心競爭力。通過發揮不同企業的優勢，將資源集中在各自主營業務上，能夠獲得較高管理效率，推動企業高質量發展的同時，為股東創造更多效益，確保企業可以取得可持續發展。

二、重組分立擬解決問題

（一）企業概況

某企業成立于1998年，注冊資本200萬元，后經過多次股權并更、增資，現注冊資本達3000萬元，主要由甲和乙兩個股東出資，分別出資1650萬元和1350萬元。企業為集醫療器械、房地產、酒店等業務為一體的有限公司，隨著內部管理機構不斷壯大，單靠財務報表已經無法較好反映各項業務業績狀況，難以實現權責分明。與此同時，在公司發展戰略制定方面，兩個股東產生分歧，甲股東認為應專注醫療器械這一主要業務經營，為公司上市做好準備，乙股東希望實現房地產、酒店等資產專業化管理，通過擴大規模獲得更高利潤。而兩類業務無論是在經營模式還是資金需求等方面存在較大差異，最終促使股東作出了分家決定。

（二）重組分立方案

在重組分立過程中，如果直接完成資產剝離重組，將原企業注銷，分別設立兩個新企業，需要由兩個新企業按照協議承擔原企業債務，能夠直接解決歷史遺留問題。但采取該種模式，重組后設立兩個新企業需要辦理多重手續，矛盾突出且復雜。對原企業進行保留，分立新企業剝離部分資產、業務，并按照有關協議承擔業務，能夠逐步規范存續企業和新企業之間的關系，便于改制后企業上市融資［2］。從原企業未來發展角度來看，希望通過重組分立方式改制上市，將與主營業務不相關業務和資產剝離開來，從根本上解決企業經營矛盾。根據企業不同業務的經營性質，企業決定采用存續分立重組方案，在保留原企業的同時，另外分立出新公司。重組后，對新設立企業價值進行評估，經過定價后完成股權置換，以持有原企業55%股權換取股東乙持有新企業45%股權，確保股東甲對分立新企業100%持股。重組后，存續企業負責經營醫療器械業務，新公司負責酒店和房地產項目，確保各企業能夠集中人力、財力和物力等資源實現業務的單一化運營。不同企業擁有各自的管理團隊，負責實現各自業務的專業化運營，能夠重整企業組織結構，消除部分業務對整體戰略產生的負效應，提高企業經營效率。按照《公司法》規定，由企業董事會提出分立方案，經過股東大會討論同意后，制定分立決議，書面通知各債權人，由存續企業和新企業共同擔保債務，簽訂財產、債務和營業分立契約，分別進行獨立經濟核算，實現財產責任分立。

（三）擬解決問題

1.治理結構問題

在企業重組分立后，存在股本產權結構單一的問題，容易出現“一股獨大”情況。在企業資產由內部控制人決策的情況下，控制程度與股權集中度正相關，將引發企業內部濫用職權、監督失控等行為，如過度職務消費、高管控制董事會等，無法達到企業上市要求。企業目前監事會人員多由內部審計人員、財務部長等構成，與經理間關系密切，難以行使監督權［3］。在現代公司治理方面，需要強化經營者激勵和約束。但企業多采用年薪制等激勵機制，僅能進行短期激勵，同時經理人市場尚未形成，難以形成有效約束，最終造成企業內部治理存在較大缺陷，在分立后面臨一定經營風險。

2.資產和負債問題

在資產和負債劃分方面，按照主輔分離原則，存續企業需要剝離房地產、酒店等大量資產，導致企業相較于新企業存在資產規模相對較小的情況。在存續企業有限資產中，包含較多技術性資產，可能形成潛在流失賬外資產。而對于新企業來講，擁有的資產中包含權屬證不齊全房產等不良資產，需要解決的歷史遺留虛列資產較多，將面臨管理不清問題。在負債劃分方面，從原則上來講應做到負債隨資產走，確保公平公正。但實際部分負債產生與企業在技術、產品研發等方面的投入有關，也與部分房地產項目經營不佳有關，需要綜合考慮歷史原因、資源整合等各方面因素，保證企業能夠順利轉型，實現穩健運營。

3.業務和經營問題

從業務經營上來看，存續企業主營業務技術含量較高，但在生產經營、產品研發、售后服務等業務開展方面尚未形成超強盈利能力，導致企業核心競爭力不足，難以達到改制上市目標。如果從新公司獲得投資收益，將造成企業改制不徹底，依然容易出現新企業股東操縱存續公司財務的問題。而新企業在業務經營方面將面臨現有部分資源不適合領域需求的情況，同時未能建立相應經營管理制度，導致業務經營在短時間內陷入混亂，不利于企業從中獲得穩定利潤。

4.人員安置問題

在企業分立改制期間，多數人員留在存續企業，其中包含較多非生產性人員，導致企業承受較大分流工作壓力，如需要支付的離退休人員費用、員工住房等成本較高。在短時間內為穩定局面，無法向社會分流，導致冗員在企業中存續，需要支付相應工資和待遇，造成企業面臨過大經營壓力。冗員收入低于新企業相應崗位或級別員工收入，容易引發存續企業和新公司間相互攀比，不利于企業管理隊伍穩定。

三、重組分立問題解決對策

（一）完善治理結構

針對企業分立面臨的治理結構問題，需要面向市場建立自主經營和自負盈虧法人公司，憑借企業優良資產吸引和容納外部投資，推動投資主體的多元化發展。對于存續企業來講，可以通過發展混合所有制擴大規模，實現經營性資產增值。在企業法人機制建立上，應確認產權明晰，從分散化、多元化角度實現股權結構優化，通過吸引機構投資者、私人投資者等更多有效投資者解決企業在資金投入上面臨的難題，同時有效抑制一股獨大引發的股東權力濫用問題［4］。為實現股權分置，需要推行重大事項社會公眾股東分類表決制度，有效保護股東利益，對濫用控制權損害股東權益的行為形成約束。為確保董事獨立性，需要由股東聯合推舉，并由社會公眾股東決定董事津貼。建立董事問責制度，確保監事制度獨立，能夠強化企業財務和運作的監督管理，保證企業規范運營。此外，應由董事會對經營者進行評價，有權任用管理人員。針對公司管理層，應實施股權激勵，有效提高公司治理效率。針對企業現有年薪制，應取消保底和封頂規定，并推行抵押金制度，強化經營者管理責任。與此同時，需要給予股票期權激勵，實現經營行為長期化，將經營者利益與股東緊密結合，起到有效激勵作用。圍繞企業內部治理目標，合理確定控制主體，能夠發揮主要債權人的公司治理作用。

（二）合理劃分資產負債

在資產和負債劃分方面，將基于經營范圍、歷史原因等進行流動資產、非流動資產、流動負債、非流動負債等進行清查，完成賬面價值劃分［5］。針對企業涉及的土地、房屋等相關資產負債，由甲方負責的部分借款，按照派生分立方式劃分到新企業，期間確保新企業和存續企業股權結構相同。針對在建項目，聘請造價機構協助進行手續轉移，并完成結算審計，確定項目入賬價值。針對與醫療器械經營相關資產，包含廠房、設備等有形資產和知識產權等無形資產由存續企業繼承，并按照股權比例模擬賬面分割，完成賬面調整。在新企業賬務設立和處理方面，由存續企業安排財務顧問、稅務顧問協助進行資產分立減賬，并完成工商、稅務等登記手續，進行重組業務特殊稅務處理。負債作為核心處理部分，考慮到企業主營業務開展過程中因技術研發等原因盈利較少，經營性活動凈現金流入較少，與短期借款差距較大，為避免存續企業承擔短期債務償付風險，由繼承房地產等更多資產的新企業分擔一定債務，確保重組后分立企業均可以獲得較好經營成果。針對因重組分立引發的各項費用，考慮到存續企業缺少穩定且重組現金流對到期債務及利息進行清償，同時后續新企業依然需要從存續企業獲得相關服務和完成資金往來，可以按照股權比例與新企業進行劃分，確保企業后續能夠順利轉型上市，解決目前矛盾和困境，確立市場主體地位。

（三）實現專業化運營

將業務分類重組當成是企業分立主線，存續企業應專注核心業務經營，圍繞醫療器械生產、研發等項目實現關聯度高的業務重組，如工程技術、生產服務等業務，并對比重高、規模大的優勢業務進行明確，通過重點投資加快業務發展。將企業轉型上市當成是戰略目標，應當實現內部資源優化配置，消除企業無效、負效勞動，實現各職能、業務流程的協調統一，確保建立的經營管理系統能夠高效運轉，適應各種市場環境變化?？紤]到醫療器械行業屬于高新技術領域，應將企業經營規劃與國家政策聯系在一起，通過廣泛調研、充分論證確立生產投資項目，強化研發項目的可行性研究，從經營管理體制、機制完善等角度解決資金、技術等方面的難題，有效提高企業競爭力。作為主要經營房地產、酒店的新企業來講，分立后應加強增量控制，做好存量經營。通過清產核資將家底摸清，并通過分類評估和分拆處置消化歷史問題，為企業后續實現高效生產經營奠定扎實基礎。針對閑置資產應通過租賃、拍賣等方式盤活，利用閑置土地、廠房等聯合開發新項目，達到資產保值增值目標。此外，結合房地產、酒店專業運營需求，需要建立專門負責市場化的管理團隊，通過開發專業增值服務創造更多市場價值，加強企業客戶培育，為企業長遠發展提供保障。

（四）建立人員重組機制

在人員安置方面，需要建立重組機制實現人力資源的整合利用。對于存續企業來講，結合經營目標應保留真正核心技術人才，避免出現人才流失等問題。為此，在重新評估研發、生產等崗位的人才需求后，需要統籌完成團隊建設，建立激勵機制確保核心技術成員可以獲得實惠，保持對企業忠誠度，能夠專心進行關鍵技術攻關。通過開展調研掌握崗位需求的基礎，合理確定崗位需要人員數量，可以重新調整企業組織結構，記錄各部門人員變動情況，通過精細化管理為基層一線冗余人員提供轉崗安置、離職分流等選擇方案。在人員安置期間，應建立良好溝通機制，通過微信、微博等途徑將企業發展戰略、規章制度等傳遞至各層級人員當中，建立面對面溝通渠道，確保管理層能夠掌握基層員工想法，維護員工對重組后企業情況的知情權，吸引員工參與企業改革管理。在存續企業和新企業之間，則應在短時間內維持選人用人制度的統一，創新企業員工管理模式，即根據員工從屬崗位和角色作用進行薪酬評級，合理規劃崗位，防止企業間出現員工相互攀比問題。新企業在員工招聘方面，應遵循公平公正原則，杜絕出現拉幫結派問題。通過校園招聘、人才市場招聘和網絡招聘方式選人，能夠為企業引進具有管理經驗的高層次專業人才，盡快完善企業組織架構，實現高效運營。面向內部人員，可以提供競聘上崗通道，優化內部用人環境，逐步鞏固樹立“能者居上”理念，確保人員能夠為企業創造更多價值。

四、結論

在重組分立的過程中，企業需要解決在治理結構、業務經營、資產和債務劃分等方面存在的一系列問題，確保存續企業和新設立企業均能實現高效運營，達到有效優化原企業資源的目標，從而使企業更好應對激烈市場競爭，落實改制上市等發展戰略。在實現經營業務單一化、專業化運營的基礎上，企業能夠獲得更強產業競爭力，達到資產保值增值效果，確保企業在社會轉型發展階段始終維持較強核心競爭力。