淺談企業戰略導向下的人才隊伍建設

賀娟 貴州盤江電投天能焦化有限公司

一、前言

全文以天能公司為例，探討戰略導向下的人才隊伍建設。天能公司人力資源管理從傳統人事管理到現在人力資源管理轉換經歷了四個階段：第一階段，純事務性工作，人事部門未成立單獨的部門前，只有人事崗位，主要解決工資發放，人員入離職，以上層主管安排工作為主；第二階段，公司成立人力資源部，人事管理活動逐步制度化、規范化，管理活動也不斷擴大，公司主要以工作效率為中心，偶爾也會用到面談等科學方法，部門開始設置專門的崗位，按照分工不同設置人事、績效、工資、培訓、社保崗位，由于公司2011年擴建130萬噸/年焦化產品生產裝置，配套建設300萬噸/年選煤裝置、50000Nm3/h焦爐煤氣制液化天然氣（LNG）、5萬噸/年苯加氫、170t/h干熄焦及2×20MW余熱發電裝置、70萬噸焦化濕熄焦改干熄焦項目，人力資源部主要工作重心在招聘工作，以補充公司擴展導致的人員缺口。此時的公司效益非常好，人員招聘要求高校對口專業學生，專業限制嚴格，但是人員需求調查不夠。第三階段，隨著社會突飛猛進的發展，人才競爭尤為激烈，崗位競爭日益激烈，急需有與之對應的政策、規劃指導公司人力資源，才能留住關鍵崗位人才和儲備型技術人才，但是和公司效益下滑，人員的大量流失，導致公司崗位培訓斷層，培訓工作力度加強，卻不能滿足崗位需求。第四階段，人力資源管理開始有戰略管理理念，以公司發展為戰略導向，分別開展了自主培訓，內部集中聘請專家培訓，外委培訓（委派到其他單位進行學習）等，但是需求的不明確，導致培訓工作盲目，理想的培訓工作和實際人員崗位存在差距，使得公司停留在安全培訓和崗位技術培訓，崗位晉升通道狹隘，人員培訓積極性不高，文化素質參差不齊培訓難度高，公司整體培訓效果得不到提升。

現下公司培訓體系初步建立，制度基本健全，企業重視的核心競爭就是人才的競爭，大力培養技術型人才，并要求部門及班組加大重視力度，以建立良性、競爭性、學習型企業為目的，針對現在公司的情況診斷問題所在，組建自己的人才隊伍。

二、深層診斷公司人力資源問題

從理論上來講，所謂戰略性人力資源管理體系是指在企業總體戰略框架下，對人力資源進行使用、管理、控制、檢測、維護和開發，創造協同價值。達成企業戰略目標的方法體系，包括戰略人力資源管理理念、戰略性組織管理體系、戰略性工作管理體系、戰略性人力資源配置體系、戰略性薪酬管理體系、戰略性績效管理體系、戰略性培訓教育體系以及戰略性人才培養體系等。

在對內外部環境理性分析的基礎上，明確企業人力資源管理所面臨的挑戰以及現有人力資源管理體系的不足，明確未來人力資源愿景目標以及與企業未來發展相匹配的人力資源管理機制，并制定出能把目標轉化為行動的可行措施以及對措施執行情況的評價和監控體系，從而形成一個完整的人力資源戰略系統。

從公司外部環境進行分析，近幾年來煤焦化行業不景氣，外圍競爭大，公司收益減少，人員不穩定，流失明顯增加。從內部進行分析，組織結構復雜一定程度上降低了工作效率，人員工資相對于外部企業持平，有些崗位甚至收入較低。崗位上升渠道的狹隘，阻礙了人員上升空間，降低了員工崗位學習積極性，也是員工流失的一個原因。人員大量的流失，使公司變相的成為同性質公司的培訓基地。

從公司整個發展戰略規劃，公司現階段戰略部署，培訓問題尤為突出，在過去幾年主要呈現如下幾個方面問題：

（一）盲目

1.盲目的提拔選用高學歷人員

為滿足公司第二階段發展，擴招，大量的重點院校專業技能學生的進入，短暫性的提升了公司整體素質。由于公司前身是民企，低層次文化水平的人占有一定比例，按照粗放的崗位設想，主操以上的崗位全部用高學歷人才代替，公司采用一刀切，盲目的使用高學歷人員打壓低學歷員工，使得原有關鍵崗位人員喪失積極性。高學歷人員現場崗位操作技能欠缺不能滿足崗位需求。

2.盲目的為培訓獎勵而培訓

隨著培訓管理體系的形成，公司、部門培訓管理制度的完善及相關激勵政策的出臺，一定程度上緩解了低文化層次和高學歷人員的矛盾。隨著培訓獎勵力度增加，各部門加大力度培訓，盲目的開展提崗和輪崗培訓，只為申請培訓獎勵，短時成效顯著，學習氛圍提升，但是崗位上升渠道狹窄，阻礙了崗位員工提升，再次影響員工學習積極性。

（二）培訓缺乏有效激勵性

制定培訓激勵要注重長遠目標，例如公司先前為了提升講課積極性加大講課人員的課時獎勵，導致各班組瘋狂培訓，最后課件質量不高，培訓沒有實效。沒有激勵的培訓不能帶動員工的積極性，合理地制定相關激勵政策才能推動培訓工作的開展。

（三）缺乏對員工的職業規劃

公司開展培訓或者自主學習，最終希望提升員工綜合素質，促使員工成才。片面地強調崗位技能學習，沒有系統的晉升通道和考評，限制了員工的發展。公司崗位設置，從巡檢崗位、副操崗位、主操崗位、班長崗位、副主任崗位、主任崗位，即使崗位渠道開放，員工只能學習到班長崗位就不能再上升，并且受用人崗位職數限定，導致員工無法按照所取得的崗位資格頂崗，不能享受相應的崗位薪酬，那么培訓也就不能改變他們的職業生涯。

三、戰略導向下人力資源培訓的改進策略

（一）將人力資源培訓與企業戰略目標統一

人力資源培訓不是獨立的，它既不能獨立于人力資源管理，也不能脫離企業的整體戰略規劃，只有根據企業整體的發展戰略和整體運營，組織架構、崗位設置等情況制定出的人力資源培訓體系才能更好地服務企業。

（二）合理的崗位設計有利于培訓創新

為實現企業的績效目標，合理的崗位設計也是提升績效目標的手段之一。例如在天能公司巡檢崗位和副操崗位實際工作內容很難劃分，可替代工作較多，培訓分層較難，但兩個崗位的崗級設定有跨度，巡檢崗位需求和副操崗位需求除了學歷要求略有不同，其它的相同的較多。平時工作發現，兩個崗位人員巡檢會相對消極怠工。通過再次設計崗位，提升崗位薪酬福利待遇，通過激勵上崗等手段，既可以提升員工積極性，又可以減少人工成本，提升工作效率。

企業培訓不僅僅是局限于傳統的崗位培訓，它更是做好人力資源管理的不可或缺的紐帶。只有在培訓的過程中，研究、分析培訓崗位需求，落實培訓工作情況，才能更好地調整培訓方案，制定有效的培訓措施和方法。

（三）梳理培訓體系，主抓落實

企業培訓體系，是指具有完整高效的制度管理體系，培訓課程體系、培訓實施體系、培訓效果評估體系等且都能很好地適用于本企業。公司現在培訓管理體系相對健全，但是從課程體系來看有所欠缺，人員培訓分別從崗前培訓和崗位技能培訓梳理對應培訓資料。崗前培訓，建立新入職崗位培訓手冊（包含有公司行為規范、勞動紀律、人事、薪酬、請休假、培訓管理、績效管理、企業文化、公司級安全教育等），采用“流水線”式培訓，提升培訓效率。崗位培訓，叫停原先的“一把抓”人人提崗、輪崗的盲目型培訓，改成崗位培訓突出重點，按照崗位劃分為重點崗位、主崗和輔崗（主崗、輔崗劃分主要依據崗位操作的重要程度）。根據崗位的要求不同，來進行人員分層分類培訓。按照崗位學習時長確定標準崗位培訓時間，并給予一定崗位獎勵。梳理培訓課程體系，現在公司已整理出來的培訓資料有《崗位培訓手冊》、手指口述化資料、部門通用培訓資料（主要側重各部門安全方面的培訓資料及部門內部的基礎培訓資料），按照現工段的工藝流程和設備情況進行逐一的梳理，在既往的資料中，例如崗位培訓手冊中，隨著設備的老化或者工藝的改進，工藝流程、設備原理，崗位考試題庫及對應的崗位題庫答案原先的資料不再適用，培訓題庫中的培訓課件就不能再作為崗位資料指導學習。建立企業內訓師隊伍，建立考評體系及激勵機制。全面啟動培訓評估，注重培訓成果轉換，提升培訓質量。

四、戰略導向下的人才隊伍建設

（一）員工隊伍與人才隊伍的區分

區別對待員工隊伍與人才隊伍，核心員工是企業形成競爭力的中堅力量，如何獲取優質員工并高效完成企業績效是人力資源管理不變的課題。網絡信息時代，催生多樣化辦公方式，員工不再拘泥于統一的工作地點、頻率和種類，同時，人才市場競爭激烈，員工的個體差異和個性需求愈加受到關注。培養一批核心員工就是我們所說的企業人才隊伍建設。我們對公司存在的問題，進行深層次的剖析，要想做好公司的員工隊伍建設，首先我們要做好人才隊伍建設，只有先抓住公司重點崗位人才、技能人才，才能提升整個公司的員工隊伍整體素質。

（二）人才隊伍分層

“一視同仁”的職業規劃不再符合員工對企業的要求。他們注重在企業中的發展前途，也重視自己的價值定位，希望通過個性化的學習和發展提升綜合實力。如何實行差異化管理，員工進行分層管理考慮的首要問題，根據員工提出未來的發展訴求，考慮自身的價值體現。

崗位培訓，重點還是在崗位，根據崗位的勝任特征模型來安排崗位人員，崗位培訓主要采用一對一或者一對多的“師帶徒”培訓方式，按照崗位重要程度不同劃分崗位培訓時限，并擬定師徒培訓獎勵，以此激勵員工崗位培訓熱情。

（三）建立人才分層培訓機制

1.確定人才隊伍建設的目標

培訓需求調研是做好培訓工作的第一步，采用從上至下和從下至上的調研手段都非常有必要，因為培訓目的不僅要滿足企業發展需求同時也要滿足當下崗位人員培訓需求，只有精確的調研，整合各種信息最終才能形成有效的培訓目標。制定出近期目標和長遠目標，分步實施。

現在公司急需打造三支隊伍，一是需要一支既有管理理論又有實際工作經驗的干部隊伍；二是精通技術的技術骨干隊伍；三是致力于公司技術培訓的內訓師隊伍（現階段公司滿足內訓師要求的人員主要集中在中層管理人員和少數技術人員中）。

2.確定人才隊伍建設的內容

（1）確定干部隊伍培訓內容

干部隊伍劃分為領導層和中層管理人員，現階段干部隊伍培訓強調管理層能力升級，第一，個性化人力資源管理實踐的順利落實，管理規劃和措施在每一環節的高完成度都有賴于一個優秀的管理者。素質、能力雙高的管理層是支撐起企業人資框架的主要節點，為扮演好這一重要角色，管理者在具備基本技能的基礎上，還要全面提升綜合素質，強化管理能力，以應對管理實踐的多種情況。第二，個性化管理環境，員工掌握了大部分主動權，可能將企業置于弱勢地位，管理者必須在個性化變革的博弈中再次控制主動權，平衡雙方權益，為企業謀求利益最大化。

為了管理人員快速適應個性化變革模式，全面升級管理能力，高效處理管理問題，要求管理人員不斷地學習如何去處理問題、履行職責、熟悉所管理的技術領域，如生產、營銷、財務、研發等，同時應具備管理方面的知識，如計劃、組織、領導、控制等，此外，還應具備心理學、激勵理論等方面的知識。（2）確定技術骨干隊伍培訓內容

公司中技術骨干人才主要包括檢修技術骨干和運行崗位中掌握核心技術的骨干，現階段技術骨干人員培訓的主要方向是提升生產技術和安全技術，強調檢修與運行崗位技術交叉掌握，提升綜合技術能力。

（3）確定內訓師隊伍培訓內容

內訓師主要培訓方向，了解培訓理念，明確內部培訓師的角色和任務，能夠獨立開發培訓課程，提升課件制作能力及授課技巧。

3.人才隊伍培訓方式

通過人才隊伍培訓內容確定，制定階段培訓計劃，分階段實施，并制定考評方案。

現階段公司培訓方式，主要采用外培、內訓和自主學習。領導層干部提升管理能力可以采用參加高級研修班、研討會、報告會、企業間高層交流、熱點案例討論等形式，也可以進行在職的高等學歷進修，MBA、EMBA教育，或有計劃地選送出國考察、業務進修等形式的學習和培訓。中層干部培訓主要采用的方法有：工作輪換、在職輔導（由有經驗的管理人員對下屬進行輔導，適當放權提供學習和管理機會）、參加高級管理培訓班、脫產式送入高校進行系統管理類課程培訓。生產技術崗位人員，班組長類可以外聘專家進行班組長管理、安全管理等培訓，也可以外送相同或相關性質的企業進行參觀學習。

4.人才隊伍建設年度計劃要求

根據人才隊伍的分類分層結合《干部教育工作條例》要求干部隊伍每年完成管理類課程課時不低于12天或少于90課時；技術骨干隊伍每年完成技術類培訓不少于72課時，班組管理類課程不少于40課時。啟動在線學習平臺，通過在線平臺分階段性進行任務指派，完成相關課程學習，人才隊伍也可以根據自身需求通過在線平臺自學提升管理類、人資類、財務類、營銷類知識。

5.人才隊伍激勵機制

健全員工晉升通道和考評體系，打通人才上升渠道，使管理人員能上能下，通過階段績效考評，薪酬浮動管理，調整不符合崗位需求人員崗位。技術類崗位，打破班長、專工職數限制，通過崗位津貼鼓勵崗位學習，通過階段績效考評，薪酬浮動管理，提升技術崗位競爭力。