關于S 企業全面預算管理問題及對策探討

沈丹旻 上海國際機場股份有限公司

預算是分配企業當下一切資源的系統方法，能夠基于戰略目標，科學規劃財務、實物以及人力等資源的分配，提高企業開支的控制水平，更好地預測現金流量，不只是為了預算而預算，而是通過預算這種管理辦法，實現高效資源配置、經營管理全過程監控、構建科學績效考評體系等，且由于全面預算在我國落地時間并不長，本文通過對S 企業全面預算管理的研究，希望能夠進一步豐富預算管理內容，更好地指導我國企業實踐操作。

一、全面預算管理基本概念

預算是一種計劃，是個人或企業在準備進行某項業務或財務重大決策時，對該事項辦理中所需資源的測度、計算方法，而全面預算則是企業在未來某一段時間內對企業全部經營活動的規劃，包括企業的經營預算、財務預算以及資本預算，有助于企業實現開源節流，提高可持續發展概率。

在企業進行全面預算管理的過程中，必須注意以下幾方面問題：

1.預算管理需要與企業營業收入、現金流量、成本費用等為重要參考內容。營業收入起到預算管理“主動脈”的作用，上承企業市場預測、分析，下啟預算具體經營活動；現金流量是預算期間內全部經營活動和睦運行的保證；成本費用則是預算支出的重點，在收入穩定的情況下，成本費用直接決定了企業經濟效益的高低。

2.全面預算管理必須遵守“四個結合”。首先，與現金收支兩條線管理結合。以成本控制為基礎、現金流量控制為核心，嚴格執行現金收支兩條線管理，發揮財務結算中心功能，保證資金運動權利的高度集中，發揮資金合力作用，降低財務風險概率。其次，與目標成本管理結合。全面預算管理的目的是企業利潤，因此必須從實際出發，找準影響企業經濟效益的關鍵點，輔以預算幫助，促成企業目標；再次，與管理制度相較結合。提升預算執行的約束力，落實管理制度，使其具備一定權威性，能夠使得各部門、職員按部就班地展開工作；與企業全體職員的經濟利益結合。全面預算管理是全員性、全過程、全面覆蓋的系統工程，要想確保預算各主要指標的完成，就必須通過預算考核將其與職工利益相關聯，形成責、權、利的共同體，調動企業全員的積極性。

而實行全面預算管理的優勢，可總結為以下幾方面：一是提升了企業戰略管理能力，全面預算管理可通過量化的數據形式分解戰略目標，使得戰略目標在企業內部落地，形成量化具體的工作任務，最大程度上實現戰略目標；二是高效利用企業資源，全面預算管理通過預算指標和計劃過程直接體現出企業的資源使用效率和資源需求情況，是企業資源調配和管理的起點；三是強化了企業風險管理能力，全面預算管理能提前揭示預測經營情況，將可能出現的問題提前暴露，并及時反饋到企業，協助提出解決方案；四是有效實現開源節流。全面預算管理能夠約束主體，督促其追求更高的收入和較低的費用支出，同時對企業面對的內外環境做出理性分析，保證其資金計劃等切實可行，其預算執行中的跟蹤監督可通過指標反映市場環境的變化趨勢，幫助預算主體迅速做出反應，提高其敏感度和對市場的應變能力。

二、S 企業全面預算管理現狀

近幾年，S 企業逐步意識到全面預算管理的重要性，公司希望科學合理配置企業資源，通過對執行過程進行監督和分析，對執行結果進行評價和反饋，指導經營活動的改善和調整，進而推動企業中長期發展規劃實現的綜合管理體系。經過幾年預算管理工作推進建設，S 企業已出臺相應的管理辦法、建立內部管理架構、實行預算管理流程，基本搭建了較完善的全面預算管理體系。

（一）全面預算組織機構

S 企業全面預算管理組織體系是為了保障公司全面預算管理工作有效運行而建立的內部管理架構。S 企業的全面預算管理層級分為兩級：公司預算責任主體層級和下級單位預算責任主體層級。公司預算責任主體層級預算機構包括全面預算決策機構、全面預算日常管理機構及全面預算執行機構。全面預算決策機構是公司全面預算領導小組。組長由公司總經理擔任，成員包括負責公司基本建設、固定資產投資、財務管理、經營管理、市場營銷、安全運行、服務管理、技術設備、節能環保等分管領導。領導小組下設預算管理辦公室為全面預算日常管理機構。辦公室由S 企業分管預算工作的領導擔任主任，成員包括對預算負有專業管理職責的各職能部門負責人。預算管理辦公室設于財務部，主要負責統籌預算管理辦公室的日常事務、信息溝通和專項工作，并負責組織召開預算管理辦公室會議。下級單位預算責任主體層級是公司預算責任主體的預算執行機構。

（二）全面預算管理流程

S 企業全面預算管理的工作流程按照預算編制、預算執行監控、預算分析、預算調整和預算考核評價的管理方式進行。在全面預算編制工作啟動前，預算管理辦公室組織對下一年度全面預算管理內容進行評估，據此確定年度預算編制工作方案，并統一下發至各下級單位預算責任主體，啟動年度預算編制工作。S 企業年度預算編制采取的是上下結合的工作方式，在兼顧預算工作效率的同時，充分保障上下層級的溝通。編制過程中，各級預算責任主體需結合自身管理需求，將全面預算執行監控覆蓋至全業務流程的各個環節，有效防范風險。在預算執行過程中，為確保企業經營目標實現，S 企業會根據公司經營特點，對重點費用分別按預算總額和預算明細項目進行分類控制。季度末企業會根據預算執行的實際情況，通過與年度預算、歷史年度等數據分析，形成企業預算執行分析報告。年末，預算管理辦公室負責對各下級單位預算責任主體的預算工作情況及預算執行效果進行評價，并匯總納入公司年度績效考核。

三、S 企業全面預算存在的問題

盡管S 企業的全面預算管理已經運行了很長一段時間，且取得了不錯的應用成績，但仍不可避免地出現系列問題，隨著企業的不斷發展，這些問題也暴露的愈發明顯，且對企業的影響程度也在不斷加大，企業不得不重視這些問題帶來的影響，以下便進行具體闡述。

（一）預算編制方法不夠靈活

全面預算管理的開端是預算編制，這也是預算管理關鍵基礎環節，其中預算人員的能力、預算編制方法的選擇，直接關系到預算目標是否能夠實現、預算效果的高低。交通運輸企業會根據自身的實際需求，選擇合適的預算方法，如滾動預算、零基預算、彈性預算等，就S 企業來看，主要采用增量預算法。原因一方面是增量預算編制簡單，易于操作，另一方面交通運輸企業固定成本較高，增幅較為穩定。但這種方法也有其局限性，增量預算多用歷史數據作為參考，對當下的市場經濟和其他需求考慮較少，且其極易受外在環境的影響。經濟增長的情況下，增量預算能較準確反映企業經營情況，但在經濟不景氣的情況下，尤其疫情大環境下，航空運輸業業務量與疫情密切相關，各類管理手段也會對企業經營成本進行調整，增量預算編制條件極大地降低了預算編制的準確性，容易與實際情況脫離，降低了預算編制的實際指導性。

（二）預算年度執行進度緩慢

盡管S 企業全面預算管理流程已經較為完善，對預算編制也要求做到科學化、精細化，但在實際執行過程中，各下級單位預算責任主體對預算分月執行進度，尤其是一些重點項目費用執行率上，預算進度仍存在一定偏差，監督管理工作仍較為薄弱。究其原因是項目負責人預算意識不強，年度預算編制過程中不能充分考慮重大項目的立項、批復、招標、采購等流程耗費的時間，等項目具體執行時，往往已經到了二三季度，預算編制仍然按照月度或季度等額劃分，這種情況下導致前三季度預算執行不夠合理、進度緩慢、偏差率較高。

（三）全面預算管理考評機制不健全

全面預算考核評價是績效管理的組成部分，預算考核評價結果為績效考核提供重要依據。目前S 企業預算考核指標仍較單一，主要以收入、成本、凈利潤為主。近兩年，雖然也逐步對下屬各單位基礎管理、制度規范或降本增效舉措做了一些拓展考核，但考核范圍仍然比較局限。S 企業作為交通運輸企業，除了生產經營，更肩負保通保運的社會責任，因政策或保障導致的費用預算變化，雖然在預算執行過程中對預算金額進行了調整，但是主觀性較強，無法合理考核評價。因此，雖然公司已將預算管理納入年度考核范圍，但部分下級單位對考核不敏感，企業績效與預算相互脫節，預算指標考核沒有與激勵機制有效結合，預算考核流于形式。

四、S 企業全面預算管理優化對策

針對上述提到的問題，結合預算管理研究和相關文獻，提出了相對應的優化對策，希望能夠幫助S 企業更好地解決預算管理過程中遇到的問題，具體闡述如下。

（一）完善預算編制方法，增強預算編制彈性

作為交通運輸行業，S 企業應結合自身業務性質，靈活運用預算編制方法。原本粗放的管理模式致使預算編制簡單，降低了預算的準確度，企業可在原本的增量預算法基礎上，加大對固定預算法和彈性預算的應用。如對業務量密切聯系的項目，在預算編制過程中設立假設前提，采用彈性預算，提高預算的全面性。同時積極采納業務人員的意見，根據其實際需求和工作習慣，多種方式結合，不斷提高預算編制水平，加強預算實際指導價值[1]。

（二）提高預算編制精細化水平，細化預算執行跟蹤

首先，企業要加強業務人員預算編制水平，針對預算編制要求、財務數據分類等基礎知識開展培訓，確保預算管理意識落實到每一個預算編制人員心中。同時明確預算編制程序，嚴格按照“兩上兩下”的預算編制程序進行，即企業下達預算目標后，各單位各部門積極配合填寫預算系統報表，財務部門匯總后交由企業預算管理辦公室審批，出具意見后返回修改，再遞交進行二次審批，確定最終預算編制內容，而后各單位各部門嚴格執行，保證上下層、橫向各層級溝通的及時性，避免因為信息不對稱出現溝通矛盾。其次，對一些重大項目預算編制盡可能提前準備、詳細安排，留足時間。要求業務人員合理估計項目前期流程，尤其是跨年度項目，分年度編制預算、分年度下達。對于年內預算，進一步按項目和實施進度細化分解至各月各季，保證預算編制的合理性、準確性和科學性。最后，在預算執行過程中加強動態跟蹤。在預算執行環節，要求定期反饋回顧預算進度，強化預算分析力度。對各種因素引起的預算差異情況及時分析、及時復盤，針對其中不科學的地方適時調整，并為下一年度預算提高提供參考[2]。

（三）健全預算考評機制，完善績效激勵措施

企業應完善預算考核體系，除了對預算結果考核，可以引入預算過程考核。以S 企業預算進度慢存在的問題為例，可以配套實施項目預算執行過程考核。縮短項目考核周期，既可以分月度、季度對項目進度預算跟蹤考核，也可按項目節點實施動態考核，對每期結果及時反饋，對存在的問題及時發現、及時糾正。此外，S 企業現有的預算指標偏財務，忽略非財務指標的運用，可以增加預算考評維度，豐富預算指標類型。如自下而上的OKR 考核或自上而下的平衡記分卡結合，實行上下一體的預算績效考核模式，在兼顧財務目標的同時，確保公司戰略有效落地。最后，完善激勵措施，責任落實到人。加強預算考評結果的重視，制定相應的激勵制度，嚴格落實并執行考核獎懲辦法。對考核結果不敏感的企業或個人，細化預算指標分解，合理劃分考評對象，將責任落實到每一個人[3]。

五、結語

綜上所述，全面預算管理作為現代成熟且較綜合性較強的內部管理系統，能夠幫助企業管理者更好地管理企業，實現資源最優配置，達到開源節流的目的，更是企業適應現代經濟市場發展的必然趨勢。除了上面提到的方面外，S 企業還可從信息化建設方面入手，進一步優化全面預算管理系統建設。依托大數據平臺，推進預算系統與核算系統的線上對接工作。發揮核算數字自動回寫、預算進度動態跟蹤作用，實時監督預算執行情況，并做好分析統計。同時加強預算系統加強預算編制中業務戰略導向和資源配置與公司各項業務流程的結合，完善預算事前事中控制，實現預算的全流程管控。由于視野不夠開闊，對相關文獻的解讀不充分、不深入，致使提出的策略也較為淺顯，在未來會繼續深入研究，并結合企業實際情況，力求提出更具執行價值的優化對策，不斷提高S 企業全面預算管理的質量，繼而推動行業良性發展。