航運企業的燃油采購管理模式與供應鏈管理

邱桂華 中國船舶燃料有限責任公司

航運企業是通過水路和海洋進行運輸的公司，主要分為客運和貨運兩種形式。在航運企業日常運營中，燃油是開展各項業務活動的基礎保障，在整體成本中占據極大比例，與企業整體經濟效益有著密切關聯。航運企業加強燃油采購管理，從供應鏈管理角度出發，妥善選擇燃油采購管理模式，以“低成本、高收益”為目標，將燃油成本費用控制在合理范圍內，爭取更多利潤空間。本文就航運企業的燃油采購管理模式與供應鏈管理展開剖析。

一、當前燃油對航運公司成本的影響分析

伴隨著經濟全球化時代的到來，全球石油市場更加脆弱，油價快速增加，國際原油期貨價格逼近每桶100 美元，在新冠肺炎疫情等因素的影響下，世界各國經濟受到嚴重影響，如果石油供應中發生突發情況，那么市場所擁有的緩沖空間將進一步壓縮。近年來交易員的押注開始反映出相當高的地緣政治風險溢價，航運公司燃油成本也受到嚴重影響。赫伯羅特首席執行官Rolf Habben Jansen 認為，燃油價格在很短的時間內，從每噸500 美元上漲到每噸1000 美元左右，相當于該公司每年增加20 億至25 億美元的額外成本，赫伯羅特2021 年的運輸成本增加了12.9%。馬士基預測燃油每變動100 美元/ 噸，將對其息稅折舊及攤銷前利潤形成2 億美元的影響。據相關數據表明，未來燃油費用將會持續增高，因此航運公司的燃油成本管理刻不容緩。

二、航運企業燃油采購管理模式分析

（一）燃油采購管理

基本上，批量浮動價合同采購、單船采購、批量固定價合同采購等方法，是現階段國際航運企業常用的燃油采購方式，不同企業會結合自身經營情況與經濟實力，采用2 種或2種以上的采購模式，保證自身運行發展的穩定進行[1]。同時，個別企業會通過“掉期交易”“套期保值”等金融手段，著重加強波動油價的追蹤管控，實施風險評估與防范。在以上多種采購方法、風險防控手段的交叉運用下，逐步構成形式多樣的采購模式，為航運企業的經營發展提供有力保障。但就實施來看，經濟全球化時代，國際燃油價格大幅度提升，使航運企業面臨新的發展難題，需要注重燃油采購管理與供應鏈管理的融合運用，實現燃油采購成本的最小化。

（二）供應鏈管理

供應鏈管理（Supply Chain Management，簡稱SCM）是現代企業廣泛應用的一種管理模式，主要指在滿足客戶服務水平、需求的基礎上，以實現供應鏈系統成本最小化為目標，對供應商、倉庫、制造商、配送中心、渠道商等進行協調組織，形成系統化的產品制造、轉運、分銷以及銷售的全過程管理模式。其中包括規劃、采購、生產、運輸、退貨等五個方面，在減少成本投入，提高經濟效益方面起到十分關鍵的作用[2]。

（三）兩者的關系

采購管理是供應鏈管理的重要組成，占據著重要的地位，供應鏈企業之間的關系大多屬于采購—供應的關系。實施采購管理的終極目標，就是與供應商之間建立相輔相成的戰略合作關系，使供求保持平衡，減少采購風險隱患，實現合作雙方共贏。在傳統的采購模式中，航運企業與供應商是相互對應的，針對價格的控制，雙方更加看重談判中的交易付出與所得。而在供應鏈理論中，燃油采購更加傾向于供求雙方戰略合作關系的建立，將企業采購與供應商看做整體，在企業、供應商、用戶等多個領域建立上下游關系，以便供應商準確掌握企業實際需求，采購模式得到優化與完善，從庫存采購到訂單采購，可以使供應商、采購企業和用戶達到共贏。據相關數據表明，實施供應鏈管理模式，能夠使企業整體成本費用降低至20%左右，交貨率可提升15%，產品的訂購、生產以及交付時期大大縮減，整體約為20%～30%，企業整體生產率將持續增加15%，為企業創造更多利潤空間，使其保持穩定持久的競爭與發展優勢。

燃油集中操作批量越大，砝碼就越重，資源獲取能力、市場議價能力和風險控制能力就越強，一些航運集團實行了更加集中的采購模式，其在燃油供應市場的議價能力得到有效增強，屬于燃油供應商戰略層面的一類客戶，在油品質量、供應保障方面也比一般的客戶更有競爭力。例如，2008 年，馬士基集團對燃油管理實施了全新的戰略部署，不再以單船采購等模式為首要選擇，而是在供應鏈模式的帶領下，成立全新的石油貿易公司，對各船隊燃油采購、交易、質量管理、風險管理、供應商管理、潤滑油等業務管理進行系統化的組織管理，逐步構建完善的獨立運作體系。2021 年，赫伯羅特在新加坡設立了一個新的燃油加注中心，負責燃油采購和加注，負責中東、新加坡、遠東、亞洲以及俄羅斯、北美和南美的辦事處的所有燃油采購活動。燃油資源整合處理后，逐步走向規模化、集約化的發展道路，使現行燃油采購管理弊端得到改善，燃油采購成本得到有效控制，進一步促進效益最大化目標的實現。

三、基于供應鏈管理導向的航運企業燃油采購管理模式策略分析

（一）集中采購管理組織架構的構建

航運企業的集中采購管理組織架構，主要由采購管理、采購執行以及保障監督三個形式組成：

首先，采購管理組織。采購管理組織分為采購決策部門、供應商管理小組以及主管部門三個環節。采購管理組織為燃油采購管理的最高決策機構，由企業領導干部、決策層、股東以及各部門負責人組成，主要負責燃油采購的審批與決策。供應商管理小組屬于行政機構，由企業高管、主要業務部門負責人、業務代表構成，肩負采購政策的制定與發布職責，在經過決策部門審批后辦理執行。采購主管部門屬于燃油采購管理的樞紐部門，主要職責為上級領導決策執行與下屬部門執行情況反饋，由企業指定職能管理部門負責，在做好采購日常管理的同時，協調好各個燃油管理部門的關系，以便采購管理與企業發展戰略的更好融合，并兼任供應商管理辦公室的崗位職責，協同各小組順利開展工作。

其次，采購執行組織。將各項業務單元融入采購活動領域中，對采購物資進行種類與服務分類，并將管理執行職責落實到部門。在此期間，應按照采購職責劃分成若干個執行小組，例如：專項采購主管部門、執行部門以及監管部門，專項采購屬于專業化的主管部門，根據不同項目的類別進行專項管理，梳理采購活動重點內容，將物資消耗情況控制在合理范圍內。采購執行與監管則是以采購主管部門為依托，在落實采購管理職責的同時，對各個采購管理層級實施有效監管，確保航運企業燃油采購管理的有序開展。

最后，監督保障組織。應搭建跨部門的采購監督保障系統，形成橫向聯合管理，對各項采購業務進行嚴格管控。具體來講，風險部門負責采購活動、內部活動以及各項業務活動的風險控制與防治；主管部門發揮自身管理職能，重點加強采購活動與流程的追蹤跟進；內部審計在采購活動執行控制的基礎上，對采購所涉及的合同制定、立項審核、法律糾紛等進行審計監督；財務部門是整個監督保障組織的重要組成，以企業年度效益情況、燃油采購計劃為基礎，制定資金使用與預算方案，對采購活動所涉及的資金支付情況實施審核，是否在規定供應商范圍內進行物資采購，各審批層級是否在規定權限下規范進行，并協同企業信息技術部門，完成采購信息的搜集、分析與匯總，進一步促進燃油采購管理工作的規范進行。

（二）建立集中采購平臺

就目前來看，物資集中采購儼然成為現代發展的必然選擇。國資委在2012 年啟動的管理提升活動中明確把集中采購作為全面提高央企管理水平的重要抓手。為更好開展燃油采購管理工作，航運企業應順應時代發展，在開展集中采購模式基礎上，合理運用信息技術，搭建內部信息化燃油集中采購管理系統，借助技術手段的優勢，對各項采購業務進行智能化、數字化管理，并對訂單全過程進行系統追蹤與處理，實現提效減差。

一方面，信息功能模塊。在燃油集中采購系統中，增設訂單變更、數據統計、油款結算、市場信息、加油申請等核心業務信息模塊，便于航運企業的在線查閱與管理。第一，訂單變更信息模塊。顧名思義就是對采購訂單的業務辦理，具體包括訂單的受理與執行，在受到航線、航期等因素影響后，由管理人員對訂單進行調整或取消的操作。第二，數據統計。數據統計是一項比較煩瑣的任務，不但包括燃油采購與供應商信息搜集，還需做好燃油成本的對比分析工作，詳細了解各個公司、各港口的油品采購數量、型號以及整體費用，做好采購期間的爭議事項統計分析，便于航運企業和采購平臺的準確掌握。第三，油款結算。在完成加油船舶收貨單簽署后，準確記錄加油數量與型號，并記錄整個過程，查看是否存在因數量、質量而引起的爭議情況，為各方的油款結算提供便捷。第四，市場信息。該環節主要分析全球主要燃油貿易港口的價格信息、市場研究報告以及航運行業的未來發展趨勢，為船公司的燃油訂購提供數據參考。第五，加油申請。應按照采購標準，認真填寫訂單信息（船公司名稱、訂單編號、預計抵港時間、加油港口、油品數量與型號等），保證整個油品交易過程的順利進行。

另一方面，數據分析。數據分析是企業整體管理成效的真實反映，通過對供應商、燃油價格與數量、加油港等重要信息統計分析后，對航運企業各個采購活動進行全程控制。以現階段集中采購工作需求為基礎，從采購價格的縱、橫向對比分析角度入手，便于采購成本各項指標的準確掌握，使采購管理成效得到有力保障[3]。在實踐中，對各船公司不同型號的燃油平均采購價格、年度采購平均量、實際運營情況，與往年數據進行對比分析，對本年度實際需求做出準確判定。各船公司可以合理運用單船采購、批量固定價、浮動價招標等多種采購模式，在充分考慮自身經營狀況與經濟實力的基礎上，對比往年的燃油采購量與價格，查看半年度的浮動情況。同時，此外，還應做好供應商整合度控制，針對排名前十的供應商，應深入分析其供應數量、總體采購量的比例情況。

（三）關鍵績效指標的構建

實施集中采購的根本目的，是在保證燃油質量與供應效果的基礎上，強化燃油采購成本控制，在具體實踐中，應構建關鍵績效指標，為成本管理指明方向。

首先，采購成本指標設立。在充分考慮船公司需求的基礎上，以歷史采購價格、市場未來發展趨勢為切入點，在每年年初初步設定燃油采購價格指標，將其視為年度考核的執行參考，在每年度12 月，通過集中采購平臺，將采購指標與實際采購價格進行對比分析，以此確定考核結果，達到預期價格指標則視為完成，相反則未完成目標任務。

其次，服務質量方面。燃油采購是開展生產經營服務的前提條件，在完成優質燃油采購工作后，需要在約定期間內，向合作公司提供船舶供給。并且，采集平臺對船公司的服務質量，是考核的重要指標參考，為促進預期管控目標的順利達成，應合理設定燃油質量合格率、及時交貨量等關鍵考核指標。

最后，船公司的關鍵績效指標設定。船公司在燃油采購方面的職能主要是支持、配合集中采購平臺發揮最大的效用，在設計關鍵指標時，需要從燃油需求、油款支付管理兩個角度入手，為燃油供應流程管理創造有利條件。

（四）供應商管理

基于全新管理模式的燃油成本管理，需要將供應商管理視為戰略采購管理，納入管理體系范疇，利用集中采購平臺，加強對供應商的選拔與評估，將油品質量、能供信譽度、供油網點覆蓋面、船公司數質爭議情況視為燃油采購成本管理的關鍵環節，保證整個采購成本管理更加規范透明，提高服務質量。做好價格與質量的對比分析工作，盡可能選擇性價比高的供應商成立合作關系。同時，采購前期的市場調查也十分關鍵，要詳細了解燃油市場各項信息與發展趨勢，通過系統性的數據整理與分析比較后，妥善選擇能夠提供優質價廉的燃油供應商為合作對象，逐步建立相對穩定的供應通道，在保證油品質量的同時，使航運企業采購成本得到控制。

四、結語

綜上所述，燃油采購管理是航運企業經營管理中的重要一環，決定著企業各項經營活動能否順利開展。在新時期發展背景下，航運企業應深刻意識到燃油采購管理與供應鏈管理之間的關系，并從供應鏈視角出發，對現有的燃油采購模式進行優化創新，建立集中采購管理組織架構，合理運用信息技術，建立集中統一的采購信息系統，在此基礎上做好供應商選擇，將燃油采購管理貫穿在企業經營生產的各個環節，不斷提高燃油采購管理效率，促進航運企業的蓬勃發展。