設(shè)計(jì)院牽頭的政府投資EPC項(xiàng)目聯(lián)合體發(fā)展策略研究

戰(zhàn)鵬 吳云海 李靜波

(浙江省建筑設(shè)計(jì)研究院，浙江 杭州 310006)

0 引言

建筑業(yè)是促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)增長、推進(jìn)新型城鎮(zhèn)化建設(shè)、保障和改善人民生活水平的重要產(chǎn)業(yè)之一?！笆濉逼陂g，我國建筑業(yè)發(fā)展成效顯著，全國建筑業(yè)增加值年均增長5.1%[1]。目前，EPC總承包模式在政府投資工程項(xiàng)目中得到廣泛應(yīng)用。政府投資工程項(xiàng)目具有投資大、工期緊等特點(diǎn)，對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)、施工、采購各環(huán)節(jié)串聯(lián)和融合的要求更高[2]。在EPC工程總承包模式下，總承包商負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等各環(huán)節(jié)，并對(duì)工程的質(zhì)量、安全、工期等負(fù)責(zé)[3]，有助于縮短項(xiàng)目工期，節(jié)本增效效果明顯。而以設(shè)計(jì)院牽頭的EPC項(xiàng)目聯(lián)合體模式已成為設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型發(fā)展的方向[4-5]。因此，分析設(shè)計(jì)院牽頭的EPC聯(lián)合體在政府投資工程項(xiàng)目中的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)遇和挑戰(zhàn)，提出有針對(duì)性的發(fā)展策略，有助于促進(jìn)設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型升級(jí)，提升設(shè)計(jì)院牽頭的政府投資EPC項(xiàng)目管理水平。

1 設(shè)計(jì)院牽頭的EPC聯(lián)合體架構(gòu)

EPC聯(lián)合體通常是指由參與方授權(quán)代表組成的聯(lián)合體管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)對(duì)接業(yè)主單位需求，領(lǐng)導(dǎo)和調(diào)配聯(lián)合體各方成員，整合各方資源，按合同要求向業(yè)主交付滿足使用功能、符合經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的工程項(xiàng)目。

設(shè)計(jì)院牽頭的EPC聯(lián)合體是指由設(shè)計(jì)院作為牽頭單位，一家或多家施工單位作為被牽頭單位(參與單位)的工程總承包模式。在該模式中，設(shè)計(jì)院是項(xiàng)目總承包管理的責(zé)任方，在聯(lián)合體中具有主導(dǎo)作用。設(shè)計(jì)院與施工單位授權(quán)代表組建聯(lián)合體管理委員會(huì)，在設(shè)計(jì)院的領(lǐng)導(dǎo)下開展工作，對(duì)聯(lián)合體的重大問題進(jìn)行決議。聯(lián)合體管理委員會(huì)下設(shè)聯(lián)合體項(xiàng)目部，負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的具體實(shí)施。項(xiàng)目經(jīng)理由聯(lián)合體管理委員會(huì)任命，通常由聯(lián)合體牽頭單位選派。設(shè)計(jì)院牽頭的EPC項(xiàng)目聯(lián)合體架構(gòu)如圖1所示。

圖1 設(shè)計(jì)院牽頭的EPC項(xiàng)目聯(lián)合體架構(gòu)

2 設(shè)計(jì)院牽頭的政府投資EPC項(xiàng)目聯(lián)合體SWOT分析

SWOT分析法是一種戰(zhàn)略分析方法，能夠較為客觀地分析市場(chǎng)主體的內(nèi)外部競(jìng)爭環(huán)境和態(tài)勢(shì)。其中，優(yōu)勢(shì)(S)和劣勢(shì)(W)代表主體內(nèi)部的積極因素和消極因素，屬于內(nèi)部因素；機(jī)遇(O)和挑戰(zhàn)(T)代表主體所處外部環(huán)境的有利因素和不利因素，屬于客觀或環(huán)境因素。

SWOT方法通過選擇具有可比性的競(jìng)爭對(duì)象，對(duì)企業(yè)發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析，進(jìn)而明確企業(yè)發(fā)展策略。當(dāng)前，工程項(xiàng)目管理模式主要包括設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建造(DBB)、項(xiàng)目管理(PM)、設(shè)計(jì)-建造(DB)、項(xiàng)目管理承包(PMC)、設(shè)計(jì)-采購-建設(shè)(EPC)等。通過梳理和分析相關(guān)研究文獻(xiàn)，本文選取設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建造(DBB)以及施工單位牽頭的EPC聯(lián)合體作為設(shè)計(jì)院牽頭的EPC項(xiàng)目聯(lián)合體的比較分析對(duì)象。

2.1 優(yōu)勢(shì)(S)

(1)積累豐富行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。設(shè)計(jì)院牽頭的EPC聯(lián)合體在政府投資工程項(xiàng)目中具有較強(qiáng)的經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢(shì)[3]。設(shè)計(jì)院通常具有渾厚的設(shè)計(jì)底蘊(yùn)，往往在項(xiàng)目前期已介入綜合規(guī)劃工作，掌握了項(xiàng)目的一手資料，對(duì)項(xiàng)目建設(shè)有著深入的理解；設(shè)計(jì)院牽頭的EPC聯(lián)合體積累了豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和資源，能夠更好地獲得業(yè)主信任。

(2)有機(jī)集成行業(yè)資源。設(shè)計(jì)院牽頭的EPC聯(lián)合體可以實(shí)現(xiàn)行業(yè)資源的有機(jī)集成，滿足政府投資EPC項(xiàng)目對(duì)技術(shù)水平和管理水平的更高要求。設(shè)計(jì)院牽頭的聯(lián)合體不僅具備設(shè)計(jì)院豐富的科研資源、充足的人才資源、創(chuàng)新的設(shè)計(jì)理念、成熟的設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)，而且集合了施工單位豐富的技術(shù)資源和人力資源，有助于實(shí)現(xiàn)前沿科技成果的轉(zhuǎn)化，推動(dòng)新材料、新設(shè)計(jì)和新方案的應(yīng)用，提升聯(lián)合體的綜合管理實(shí)力。

(3)精準(zhǔn)控制工程造價(jià)。通過分析相關(guān)數(shù)據(jù)可知，在工程項(xiàng)目建設(shè)費(fèi)用中，設(shè)計(jì)費(fèi)僅占2%左右，但對(duì)工程造價(jià)的影響達(dá)75%以上[6-7]，因此，設(shè)計(jì)費(fèi)是工程造價(jià)管理的重點(diǎn)。相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，設(shè)計(jì)-施工一體化模式可以降低14%左右的項(xiàng)目成本[4]。由此可見，設(shè)計(jì)院牽頭的EPC聯(lián)合體可對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全生命周期優(yōu)化，在前期規(guī)劃、項(xiàng)目投標(biāo)、項(xiàng)目實(shí)施等各環(huán)節(jié)將設(shè)計(jì)和施工有機(jī)結(jié)合，制訂切實(shí)可行的施工方案，更加精準(zhǔn)地控制項(xiàng)目成本。

(4)有效提升管理效率。在設(shè)計(jì)院牽頭的EPC工程總承包模式下，以設(shè)計(jì)引領(lǐng)施工，在設(shè)計(jì)階段充分考慮采購、施工等各環(huán)節(jié)要求，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目勘察、設(shè)計(jì)、施工、采購各環(huán)節(jié)的有機(jī)銜接，并可根據(jù)施工現(xiàn)場(chǎng)情況及時(shí)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，最大限度地縮短工期，避免設(shè)計(jì)變更處理不及時(shí)造成的工期延誤或費(fèi)用損失，實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目工期的有效控制。

2.2 劣勢(shì)(W)

(1)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力較弱。政府投資EPC項(xiàng)目通常合同金額較大且涉及環(huán)節(jié)較多，存在諸多不確定性。而工程總承包通常采用固定總價(jià)合同，對(duì)總承包商的人力、財(cái)力和物力要求極高。因此，設(shè)計(jì)院牽頭的政府投資EPC項(xiàng)目抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱。

(2)內(nèi)部機(jī)制不健全。為了避免工作權(quán)責(zé)混亂，設(shè)計(jì)院牽頭的政府投資EPC項(xiàng)目通常采取松散型聯(lián)合體組織形式[3]。各單位通過聯(lián)合體協(xié)議聯(lián)合投標(biāo)，在項(xiàng)目前期對(duì)設(shè)計(jì)優(yōu)化費(fèi)用、收益分配及其他條款進(jìn)行明確規(guī)定，共同對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)。如果采取松散型組織形式，本質(zhì)上與設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建造(DBB)模式差別不大，不利于設(shè)計(jì)院發(fā)揮協(xié)調(diào)管理作用。

(3)盈利能力不足。由設(shè)計(jì)院牽頭組建EPC聯(lián)合體開展工程總承包業(yè)務(wù)起步較晚，加之設(shè)計(jì)院在工程施工和項(xiàng)目管理方面經(jīng)驗(yàn)不足，容易出現(xiàn)管理疏漏、工程變更頻繁[8]等問題，導(dǎo)致項(xiàng)目利潤率較低，在“高投入、低盈利”現(xiàn)象[9]。

2.3 機(jī)遇(O)

(1)政策環(huán)境持續(xù)向好。為實(shí)現(xiàn)建筑業(yè)從數(shù)量擴(kuò)張向質(zhì)量提升轉(zhuǎn)型發(fā)展，國家出臺(tái)了一系列指導(dǎo)政策和文件。2022年，住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部印發(fā)《“十四五”建筑業(yè)發(fā)展規(guī)劃》(建市〔2022〕11號(hào))，提出要以裝配式建筑為重點(diǎn)，鼓勵(lì)和引導(dǎo)建設(shè)內(nèi)容明確、技術(shù)方案成熟的工程項(xiàng)目優(yōu)先采用工程總承包模式，支持工程總承包單位做優(yōu)做強(qiáng)，提高項(xiàng)目管理、資源配置、風(fēng)險(xiǎn)管控等綜合服務(wù)能力[1]。這為設(shè)計(jì)院牽頭政府投資EPC項(xiàng)目創(chuàng)造了有利的政策環(huán)境。

(2)規(guī)范體系不斷完善。自2005年開始，政府相關(guān)部門發(fā)布了《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》(GB/T 50358—2005)、《建設(shè)工程工程量清單計(jì)價(jià)規(guī)范》(GB 50500—2014)、《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》(GB/T 50358—2017)等一系列規(guī)范性文件。上述各類規(guī)范性文件和標(biāo)準(zhǔn)從管理組織、策劃、設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等17個(gè)方面對(duì)工程總承包管理進(jìn)行了規(guī)范，提升了設(shè)計(jì)院牽頭的政府投資EPC項(xiàng)目規(guī)范化程度。

(3)市場(chǎng)需求日益擴(kuò)大。在傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式下，業(yè)主需要與采購方、監(jiān)理方、施工方等進(jìn)行溝通，協(xié)調(diào)難度較大，容易導(dǎo)致工期延誤。而在聯(lián)合體承接的政府投資EPC項(xiàng)目中，聯(lián)合體共同向業(yè)主承擔(dān)連帶責(zé)任，責(zé)任主體更加明確，減少了組織協(xié)調(diào)的工作量，進(jìn)而降低了項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。

2.4 挑戰(zhàn)(T)

(1)投標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)較大。設(shè)計(jì)院牽頭的EPC項(xiàng)目聯(lián)合體在投標(biāo)時(shí)需要綜合考慮成本投入和風(fēng)險(xiǎn)因素，投資風(fēng)險(xiǎn)較大[6]。EPC模式是在項(xiàng)目概預(yù)算批復(fù)確定的情況下，采用初步設(shè)計(jì)的形式進(jìn)行招標(biāo)。初步設(shè)計(jì)精度等問題可能導(dǎo)致概算工程量與施工圖預(yù)算工程量之間存在較大差異。而EPC項(xiàng)目通常采用總價(jià)合同，批復(fù)的可研投資估算是項(xiàng)目總投資的限額。一旦在項(xiàng)目前期出現(xiàn)費(fèi)用超預(yù)算問題，設(shè)計(jì)單位將很難調(diào)動(dòng)施工單位積極性，存在工期延誤風(fēng)險(xiǎn)。

(2)市場(chǎng)競(jìng)爭激烈。由施工企業(yè)牽頭的EPC項(xiàng)目聯(lián)合體是工程總承包的一種重要模式。施工企業(yè)資金雄厚、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力強(qiáng)、在施工管理上具有較強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，是設(shè)計(jì)院在工程總承包領(lǐng)域的主要競(jìng)爭對(duì)手。因此，設(shè)計(jì)院牽頭的政府投資EPC項(xiàng)目面臨較大的市場(chǎng)競(jìng)爭和挑戰(zhàn)。

3 設(shè)計(jì)院牽頭的政府投資EPC項(xiàng)目聯(lián)合體發(fā)展策略分析

通過對(duì)設(shè)計(jì)院牽頭的政府投資EPC項(xiàng)目的內(nèi)部優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、外部機(jī)遇和挑戰(zhàn)進(jìn)行梳理和分析，構(gòu)建SWOT分析模型，如圖2所示。

圖2 設(shè)計(jì)院牽頭的政府投資EPC項(xiàng)目聯(lián)合體SWOT模型

3.1 優(yōu)勢(shì)發(fā)展型戰(zhàn)略(SO)

SO策略的目標(biāo)是充分利用政策環(huán)境持續(xù)向好、規(guī)范體系不斷完善、市場(chǎng)需求日益擴(kuò)大的外部機(jī)遇，選擇合適的施工單位，發(fā)揮聯(lián)合體自身優(yōu)勢(shì)，集中資源，提升社會(huì)認(rèn)可度，加快業(yè)務(wù)布局，提高市場(chǎng)占有率。

3.2 扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略(WO)

WO策略的目標(biāo)是抓住外部機(jī)遇的利好條件，彌補(bǔ)自身風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力較弱、內(nèi)部機(jī)制不夠健全、盈利能力略顯不足的劣勢(shì)。設(shè)計(jì)院牽頭的政府投資EPC項(xiàng)目聯(lián)合體應(yīng)進(jìn)一步細(xì)分目標(biāo)市場(chǎng)，完善內(nèi)部管理機(jī)制，提高聯(lián)合體盈利能力。

3.3 優(yōu)勢(shì)防御型策略(ST)

ST策略的目標(biāo)是利用聯(lián)合體自身優(yōu)勢(shì)，扭轉(zhuǎn)或減輕外部環(huán)境的威脅。設(shè)計(jì)院應(yīng)選擇合適的施工單位組建聯(lián)合體，完善EPC總承包項(xiàng)目管理制度，拓展EPC項(xiàng)目全過程咨詢領(lǐng)域，持續(xù)增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

3.4 防御型策略(WT)

WT策略的目標(biāo)是扭轉(zhuǎn)內(nèi)部劣勢(shì)，同時(shí)規(guī)避外部環(huán)境威脅。設(shè)計(jì)院牽頭的政府投資EPC項(xiàng)目聯(lián)合體應(yīng)強(qiáng)化設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)能力，深挖客戶潛力，在條件允許的情況下適當(dāng)承攬EPC項(xiàng)目。

4 對(duì)策與建議

4.1 完善聯(lián)合體管理制度

政府投資EPC項(xiàng)目聯(lián)合體通常由設(shè)計(jì)院牽頭，聯(lián)合一家或多家成員單位共同組建。為降低項(xiàng)目運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)，聯(lián)合體成立時(shí)應(yīng)完善管理制度，明確牽頭單位與參與單位職責(zé)，規(guī)范聯(lián)合體協(xié)議和分包合同，厘清工作界面、利益界面和風(fēng)險(xiǎn)界面，切實(shí)保障項(xiàng)目順利運(yùn)行。

4.2 建立合理的項(xiàng)目組織架構(gòu)

根據(jù)聯(lián)合體協(xié)議要求、項(xiàng)目建設(shè)要求以及項(xiàng)目實(shí)施具體情況，聯(lián)合體應(yīng)設(shè)置聯(lián)合體項(xiàng)目部、施工單位項(xiàng)目部等職能部門，配備符合項(xiàng)目要求的管理人員，搭建合理的組織架構(gòu)；聯(lián)合體管理委員會(huì)應(yīng)對(duì)項(xiàng)目重大問題進(jìn)行充分研究，科學(xué)決策；聯(lián)合體各方應(yīng)根據(jù)聯(lián)合體項(xiàng)目部分工，建立暢通的信息溝通渠道，完善管理運(yùn)行機(jī)制。

4.3 重視人力資源保障

工程總承包項(xiàng)目管理包括設(shè)計(jì)管理、采購管理、施工管理以及成本管理等，對(duì)人才的專業(yè)水平要求較高。設(shè)計(jì)院牽頭的EPC聯(lián)合體可采用內(nèi)部培養(yǎng)與外部引進(jìn)相結(jié)合的方式加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)。人才能力培養(yǎng)應(yīng)側(cè)重項(xiàng)目策劃能力、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別能力、溝通協(xié)調(diào)能力以及造價(jià)控制能力，以滿足工程總承包項(xiàng)目的管理要求。

4.4 提升聯(lián)合體盈利能力

首先，充分發(fā)揮設(shè)計(jì)院自身優(yōu)勢(shì)，以效益為導(dǎo)向，從前期咨詢、項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)優(yōu)化、變更結(jié)算、運(yùn)行維護(hù)等多個(gè)方面提升項(xiàng)目盈利能力；其次，積極參與前期規(guī)劃，及早進(jìn)行商務(wù)策劃，從設(shè)計(jì)、施工、造價(jià)等角度提出設(shè)計(jì)優(yōu)化方案，為項(xiàng)目盈利打好基礎(chǔ)；最后，根據(jù)EPC項(xiàng)目特點(diǎn)，確定合理的采購模式，適當(dāng)提高自主采購比例。

5 結(jié)語

本文主要研究結(jié)論如下：

(1)設(shè)計(jì)院作為牽頭單位組建EPC聯(lián)合體承接政府投資EPC項(xiàng)目，已成為設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型升級(jí)的重要方向，是未來建筑市場(chǎng)的主流模式之一。

(2)設(shè)計(jì)院牽頭的政府投資EPC項(xiàng)目既存在內(nèi)部優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，也存在外部環(huán)境機(jī)遇與挑戰(zhàn)。設(shè)計(jì)院應(yīng)發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，將設(shè)計(jì)與施工深度融合，以項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益和建設(shè)效率為導(dǎo)向，充分發(fā)揮參建單位優(yōu)勢(shì)和潛力，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)院與各參建單位共贏、聯(lián)合體與業(yè)主單位共贏。

(3)應(yīng)持續(xù)完善聯(lián)合體管理制度，構(gòu)建科學(xué)的項(xiàng)目組織架構(gòu)，重視人力資源保障，提升聯(lián)合體盈利能力，促進(jìn)政府投資EPC項(xiàng)目可持續(xù)發(fā)展。