企業(yè)實(shí)施人力資源組織模式轉(zhuǎn)型三支柱模型的研究

盧 迪

(寧夏工商職業(yè)技術(shù)學(xué)院，寧夏 銀川 750021)

在現(xiàn)代化的企業(yè)管理工作中，對(duì)企業(yè)采用的理論工具及管理工具都提出了比較高的要求。特別是在社會(huì)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的背景下，各個(gè)社會(huì)行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，為了確保在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)一席之地，充分發(fā)揮自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)必須積極轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理理念和管理模式，實(shí)現(xiàn)人力資源管理工作的轉(zhuǎn)型發(fā)展。通過(guò)三支柱模型，能夠促進(jìn)理論知識(shí)與實(shí)際管理有效結(jié)合，大幅度提升人力資源的管理效率，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

1 人力資源組織模型轉(zhuǎn)型的理論基礎(chǔ)

為了有效提升企業(yè)的人力資源管理效率，確保企業(yè)更加安全穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)，需要進(jìn)一步提升企業(yè)人力資源的管理范圍。而三支柱模型，主要就是將人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴、人力資源共享服務(wù)中心及人力資源領(lǐng)域?qū)＜胰矫鎯?nèi)容作為人力資源管理工作的主要依據(jù)，以此全面提升企業(yè)的人力資源管理水平，大幅度降低各類(lèi)管理問(wèn)題的發(fā)生概率。

1.1 人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴

人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴，在三支柱模型中簡(jiǎn)稱(chēng)為HRBP，扮演戰(zhàn)略伙伴角色，其主要工作目標(biāo)是與業(yè)務(wù)部門(mén)之間開(kāi)展緊密的合作交流。通常情況下，企業(yè)的人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴，不僅能夠明確對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)的基本需求，還對(duì)HR的職能有著深入理解，這也使得人力資源伙伴能夠幫助企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)部門(mén)更好地開(kāi)展工作，同時(shí)根據(jù)業(yè)務(wù)部門(mén)的特殊戰(zhàn)略要求，對(duì)其經(jīng)營(yíng)發(fā)展現(xiàn)狀進(jìn)行深入分析，準(zhǔn)確找出業(yè)務(wù)部門(mén)中存在的種種問(wèn)題。結(jié)合專(zhuān)業(yè)知識(shí)，提出針對(duì)性的解決措施或設(shè)計(jì)更加合理的工作流程，將人力資源和其自身的價(jià)值真正內(nèi)嵌到各業(yè)務(wù)單元的價(jià)值模塊中，從而提升企業(yè)日常管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密度，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。

1.2 人力資源共享服務(wù)中心

人力資源共享服務(wù)中心，在三支柱模型中簡(jiǎn)稱(chēng)為HRSCC，能夠?qū)⑸婕叭肆Y源的工作內(nèi)容更好的結(jié)合在一起，形成一種具備統(tǒng)一性特征的服務(wù)中心，保證企業(yè)可以對(duì)內(nèi)部的人力資源工作進(jìn)行全方位的協(xié)調(diào)以及管理。人力資源共享服務(wù)中心，還要求人力資源部門(mén)將各級(jí)的工作人員當(dāng)作服務(wù)對(duì)象，了解并通過(guò)降低成本、加強(qiáng)服務(wù)對(duì)象參與度及提高服務(wù)水平滿(mǎn)足服務(wù)對(duì)象的需求。同時(shí)，人力資源共享服務(wù)中心通過(guò)整合各類(lèi)信息、建立統(tǒng)一性和標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程、減少人力資源行政事務(wù)工作人員數(shù)量、提高人力資源工作人員的業(yè)務(wù)能力和工作質(zhì)量，利用專(zhuān)業(yè)化的分工強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)人才的專(zhuān)業(yè)性，進(jìn)而提高企業(yè)效能。

1.3 人力資源領(lǐng)域?qū)＜?/h3>

人力資源領(lǐng)域?qū)＜遥谌еＰ椭泻?jiǎn)稱(chēng)為HRCOE，HRCOE扮演著設(shè)計(jì)者和管控者的角色，能夠?qū)Ω黝?lèi)人力資源業(yè)務(wù)內(nèi)容的開(kāi)展進(jìn)行全面分析，并針對(duì)目前所采用的管理制度進(jìn)行優(yōu)化處理，實(shí)現(xiàn)更加穩(wěn)定的管理控制，同時(shí)，還可以結(jié)合企業(yè)自身制定出的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，確保人力資源管理制度能夠在根本上得到創(chuàng)新。人力資源領(lǐng)域?qū)＜夷軌蛟谄髽I(yè)中成功實(shí)施，必須進(jìn)一步對(duì)企業(yè)目前的主要戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)展開(kāi)深入分析，根據(jù)實(shí)際結(jié)果明確人力資源在企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中所起到的作用，并運(yùn)用領(lǐng)域知識(shí)對(duì)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、政策、流程和方案進(jìn)行更好的設(shè)計(jì)規(guī)劃。除此之外，要對(duì)基本的管理方案與功能展開(kāi)必要的優(yōu)化控制，提升人力資源管理實(shí)效性，達(dá)到協(xié)調(diào)管理的目標(biāo)[1]。

2 當(dāng)前企業(yè)人力資源管理工作存在的問(wèn)題

2.1 招聘人員的專(zhuān)業(yè)化程度比較低

企業(yè)部分應(yīng)聘人員通常缺乏對(duì)企業(yè)的了解，主要通過(guò)招聘人員的講解介紹、行為舉止對(duì)企業(yè)進(jìn)行判斷，做出是否就職的決定。在實(shí)際招聘工作中，部分企業(yè)招聘人員缺乏招聘知識(shí)、對(duì)招聘崗位的性質(zhì)和要求不了解，未能使應(yīng)聘人員充分了解企業(yè)，甚至給應(yīng)聘人員留下不好的印象，直接影響企業(yè)的招聘效果及社會(huì)形象。部分企業(yè)采用的招聘方式不夠科學(xué)，在面試過(guò)程中存在一些不足，比如詢(xún)問(wèn)部分隱私問(wèn)題、招聘人員主觀(guān)性評(píng)價(jià)等，這都為企業(yè)后續(xù)人力資源管理工作帶來(lái)不便。部分企業(yè)的管理人員，傳統(tǒng)的工作理念難以改變，認(rèn)為人才招聘屬于人力資源部門(mén)的工作內(nèi)容，對(duì)應(yīng)的用人部門(mén)只需要明確對(duì)應(yīng)的用人需求即可，自身不用參與到招聘工作當(dāng)中。近年來(lái)，用人部門(mén)也參與到了招聘面試中，新的問(wèn)題又出現(xiàn)了，比如執(zhí)行面試工作的經(jīng)理人沒(méi)有經(jīng)過(guò)培訓(xùn)就直接進(jìn)行面試，在面試過(guò)程中提出一些與招聘崗位無(wú)關(guān)的問(wèn)題，僅僅只憑借自身的直覺(jué)來(lái)雇傭人員。

2.2 績(jī)效管理與薪酬管理制度較為落后

在企業(yè)發(fā)展中，工作人員績(jī)效考核的復(fù)雜程度及難度不斷提升，如果企業(yè)的人力資源管理部門(mén)無(wú)法根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)調(diào)整績(jī)效管理模式，就會(huì)對(duì)績(jī)效管理以及績(jī)效考核的開(kāi)展質(zhì)量與準(zhǔn)確程度產(chǎn)生嚴(yán)重影響。同時(shí)，薪酬屬于企業(yè)對(duì)于工作人員付出所給予的回報(bào)，一些企業(yè)內(nèi)部所采用的薪酬制度已經(jīng)逐漸無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展的基本需求，無(wú)法給予工作人員更加公平的回報(bào)，這不僅嚴(yán)重影響到了人力資源管理工作的開(kāi)展效率，也大幅度降低了薪酬所具備的激勵(lì)作用[2]。

2.3 人力資源的管理理念較為落后

大部分企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理體制較為落后，主要原因在于人力資源開(kāi)發(fā)理念以及管理理念落后，這使企業(yè)認(rèn)為人力資源管理工作僅僅只是分配工作人員工資、管理檔案資料以及開(kāi)展業(yè)績(jī)考試等較為簡(jiǎn)單的工作內(nèi)容，沒(méi)有意識(shí)到人力資源所具備的發(fā)展?jié)摿Α３酥猓€有部分企業(yè)由于工作理念十分落后，導(dǎo)致管理方式不夠合理，限制了人力資源的基本功能。

2.4 照搬國(guó)外經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家的工作經(jīng)驗(yàn)

早在20世紀(jì)50年代，西方的經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家就已經(jīng)提出了人力資源管理理論，這一理論的提出以及理想模型，主要就是將西方國(guó)家的社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式作為基礎(chǔ)，而我國(guó)屬于社會(huì)主義國(guó)家，與西方國(guó)家有著本質(zhì)上的區(qū)別，特別是我國(guó)的國(guó)有企業(yè)屬于公有制企業(yè)，與西方國(guó)家的企業(yè)背景與企業(yè)文化都存在著較為顯著的差異。然而，我國(guó)一些企業(yè)在開(kāi)展人力資源管理工作的過(guò)程中，卻并沒(méi)有將自身的實(shí)際發(fā)展情況作為基礎(chǔ)，忽略了基本國(guó)情以及外界環(huán)境，直接將西方國(guó)家當(dāng)中的人力資源管理模式照搬過(guò)來(lái)，這就導(dǎo)致我國(guó)企業(yè)的人力資源管理工作存在著許多不合理的問(wèn)題，甚至?xí)谷肆Y源管理工作產(chǎn)生一種反作用，對(duì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生限制[3]。

3 企業(yè)實(shí)施人力資源組織模式轉(zhuǎn)型三支柱模型的難點(diǎn)

3.1 實(shí)施人力資源共享服務(wù)中心的難點(diǎn)

在企業(yè)中構(gòu)建人力資源共享服務(wù)中心，本質(zhì)上屬于一種時(shí)間跨度相對(duì)較長(zhǎng)的工作內(nèi)容。在構(gòu)建人力資源共享服務(wù)中心的初級(jí)階段，無(wú)論是人力資源領(lǐng)域?qū)＜疫€是人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴，都承擔(dān)了其中一部分工作內(nèi)容，這也使得人力資源三支柱模型的實(shí)際應(yīng)用遭到了質(zhì)疑。為了有效解決這方面問(wèn)題，在人力資源領(lǐng)域?qū)＜乙约叭肆Y源業(yè)務(wù)合作伙伴方面建立起過(guò)渡性的崗位，并由這部分新建立的崗位完成企業(yè)的行政事務(wù)。同時(shí)，在建設(shè)人力資源共享服務(wù)中心時(shí)為了有效提升管理工作的一致性，要加大對(duì)自助式服務(wù)建設(shè)的重視程度。

3.2 實(shí)施人力資源領(lǐng)域?qū)＜业碾y點(diǎn)

在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施人力資源領(lǐng)域?qū)＜业闹攸c(diǎn)，在于促進(jìn)其與人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴有效結(jié)合在一起，確保兩者之間能夠構(gòu)成一種溝通閉環(huán)。同時(shí)，人力資源組織的轉(zhuǎn)型發(fā)展對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和可持續(xù)發(fā)展有著十分重要的影響。因此，要保證人力資源領(lǐng)域?qū)＜遗c人力資源合作伙伴之間能夠進(jìn)行更加科學(xué)合理的溝通交流，并對(duì)溝通的節(jié)點(diǎn)進(jìn)行必要的流程化設(shè)計(jì)，構(gòu)建出一種更加完善的溝通閉環(huán)，穩(wěn)步提升兩者間的溝通效率。并且還要保證人力資源領(lǐng)域?qū)＜遗c人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴能夠共同參與，將人力資源管理作為核心內(nèi)容進(jìn)行深入規(guī)劃，在實(shí)際實(shí)施階段還應(yīng)當(dāng)將專(zhuān)家作為核心來(lái)提升宣傳力度與推廣力度，通過(guò)這兩者之間的有效融合穩(wěn)步提升人力資源管理政策所具備的合理性，保證政策內(nèi)容可以得到全面的高效落實(shí)。

3.3 實(shí)施人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的難點(diǎn)

人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴，需要明確企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)內(nèi)容和人力資源管理專(zhuān)業(yè)知識(shí)，注重對(duì)合作伙伴的選拔以及培養(yǎng)。目前主流的建設(shè)方式主要分為兩種，一種是在企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)業(yè)務(wù)主管當(dāng)中，進(jìn)一步找尋出具備優(yōu)異管理意識(shí)以及管理能力的人員，針對(duì)這些人員進(jìn)行針對(duì)性的培訓(xùn)，確保其對(duì)人力資源管理知識(shí)的重視程度以及理解程度能夠穩(wěn)步提升，還可以將其當(dāng)作HR BP當(dāng)中的后備選擇人員；第二種是選擇專(zhuān)業(yè)水平比較高并且具備極強(qiáng)發(fā)展?jié)撃艿墓ぷ魅藛T，重點(diǎn)強(qiáng)化其人力資源的建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，以此穩(wěn)步提高企業(yè)對(duì)HR BP建設(shè)的敏感程度。在企業(yè)傳統(tǒng)的HR BP建設(shè)過(guò)程中，無(wú)法有效建設(shè)的主要原因在于企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)主管沒(méi)有意識(shí)到人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴對(duì)于企業(yè)發(fā)展所起到的重要作用，在建設(shè)階段仍采用較為傳統(tǒng)的管理思維。

4 解決企業(yè)實(shí)施人力資源組織模式轉(zhuǎn)型三支柱模型難點(diǎn)的措施

4.1 優(yōu)化人力資源共享服務(wù)中心的具體措施

為了從根本上提升內(nèi)部自助式服務(wù)的實(shí)效性，企業(yè)就必須將互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、計(jì)算機(jī)技術(shù)與人力資源共享服務(wù)中心有效結(jié)合在一起，這樣不僅可以提高企業(yè)自助化服務(wù)質(zhì)量及服務(wù)效率，對(duì)提升人力資源組織工作效率也起到了良好的促進(jìn)作用。同時(shí)，企業(yè)還需對(duì)人力資源業(yè)務(wù)進(jìn)行分析，確定適合納入共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)，例如薪酬福利計(jì)算、薪酬福利發(fā)放、人力資源系統(tǒng)維護(hù)等多方面內(nèi)容。人力資源共享中心還可以通過(guò)內(nèi)部所采用的人力資源信息化系統(tǒng)，從而為工作人員提供具備標(biāo)準(zhǔn)性以及便利性的服務(wù)內(nèi)容，不僅可以在其中積極主動(dòng)地收集工作人員提出的需求，還要及時(shí)反饋至總部的人力資源部門(mén)，對(duì)人力資源信息化系統(tǒng)所具備的各種功能展開(kāi)全面的完善優(yōu)化，為工作人員提供更加優(yōu)異的服務(wù)內(nèi)容。通過(guò)這種措施，不僅可以保證人力資源共享服務(wù)中心能夠更好地發(fā)揮出自身的實(shí)際作用，還能夠解決原本企業(yè)人力資源共享服務(wù)中心實(shí)施過(guò)程中存在的各類(lèi)難點(diǎn)，為企業(yè)后續(xù)業(yè)務(wù)的順利開(kāi)展起到良好的促進(jìn)作用。

4.2 優(yōu)化人力資源領(lǐng)域?qū)＜业木唧w措施

在當(dāng)前社會(huì)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的背景下，市場(chǎng)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，為了進(jìn)一步提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，在各類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中占據(jù)主動(dòng)地位，企業(yè)就必須提高對(duì)于人力資源專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)綜合素質(zhì)的重視程度，邀請(qǐng)專(zhuān)家進(jìn)入企業(yè)進(jìn)行合作，以此更好地進(jìn)行企業(yè)轉(zhuǎn)接團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)建設(shè)。同時(shí)，還要將企業(yè)人力資源規(guī)劃政策分解落實(shí)到事業(yè)部，根據(jù)實(shí)際情況制定更加完善的工作方案內(nèi)容，將工作方案作為主要依據(jù)積極開(kāi)展人力資源招聘工作與選拔工作，進(jìn)一步充實(shí)企業(yè)事業(yè)部門(mén)內(nèi)部的人才隊(duì)伍。并且還要從專(zhuān)業(yè)管理的角度對(duì)事業(yè)部門(mén)在實(shí)際工作過(guò)程當(dāng)中出現(xiàn)的各種問(wèn)題進(jìn)行全面診斷，制定出與之對(duì)應(yīng)的解決措施，幫助事業(yè)部門(mén)及時(shí)改正內(nèi)部存在的缺陷問(wèn)題，確保各項(xiàng)業(yè)務(wù)內(nèi)容可以順利開(kāi)展。除此之外，定期的總結(jié)與分析事業(yè)部的人力資源管理工作，將得出的結(jié)果反饋至總部的人力資源管理部門(mén)，從而對(duì)提高企業(yè)人力資源管理效率以及管理質(zhì)量起到良好的促進(jìn)作用。通過(guò)人力資源領(lǐng)域?qū)＜覍?duì)企業(yè)內(nèi)部與人力資源相關(guān)的工作內(nèi)容進(jìn)行優(yōu)化，最大程度上降低各類(lèi)問(wèn)題的發(fā)生概率[4]。

4.3 優(yōu)化人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的具體措施

企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理工作，對(duì)于企業(yè)未來(lái)的穩(wěn)定發(fā)展至關(guān)重要，為了從根本上保證人力資源管理工作取得預(yù)期效果，就要在人力資源組織轉(zhuǎn)型之前積極與業(yè)務(wù)主管進(jìn)行溝通，使其能夠?qū)R BP有著更加清晰的認(rèn)知，業(yè)務(wù)主管也要對(duì)HR BP的職責(zé)范圍以及建設(shè)需求進(jìn)行深入分析，從而展開(kāi)科學(xué)合理的規(guī)劃，并將得出的內(nèi)容當(dāng)作基礎(chǔ)所在，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的人力資源規(guī)劃進(jìn)行規(guī)范處理，重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)當(dāng)中人力資源的盤(pán)點(diǎn)工作，對(duì)目前人力資源與業(yè)務(wù)內(nèi)容之間的匹配程度進(jìn)行深入分析，進(jìn)一步明確企業(yè)發(fā)展中對(duì)于人力資源所提出的基本需求，并對(duì)人力資源的調(diào)整培養(yǎng)計(jì)劃進(jìn)行科學(xué)合理的調(diào)整。此外還應(yīng)當(dāng)構(gòu)建出與企業(yè)人力資源管理相關(guān)的制度內(nèi)容，對(duì)工作的基本流程以及主要內(nèi)容進(jìn)行優(yōu)化處理[5]。

5 結(jié)論

在企業(yè)人力資源組織模式的轉(zhuǎn)型發(fā)展階段中，通過(guò)三支柱模型的建設(shè)，不僅能夠有效提升企業(yè)內(nèi)部人力資源管理部門(mén)的管理效率與管理質(zhì)量，也能夠進(jìn)一步拓展人力資源管理部門(mén)的具體管理范圍。因此，在企業(yè)人力資源的轉(zhuǎn)型階段中，企業(yè)必須加強(qiáng)對(duì)人力資源服務(wù)中心、業(yè)務(wù)合作伙伴以及領(lǐng)域?qū)＜业闹匾暢潭龋_保三支柱模型能夠充分發(fā)揮出自身的實(shí)際作用，采用針對(duì)性的措施解決實(shí)際應(yīng)用過(guò)程中存在的難點(diǎn)，以此提高企業(yè)人力資源轉(zhuǎn)型的成功概率。