除了錢，投資人還能給你什么

責編：徐上峰E-mail:xushangfeng@ittime.com.cn美編：玲玲校對：媚子

?太多創業者認為，把企業做大，必須依賴風投或者其他權益投資者，這個想法是錯的。從投錢那天開始，他們的眼睛就盯著你的動向，希望盡快增值套現

我一直喜歡喝酸奶——那種我母親用自家農場里的原料做的、稠稠的酸奶，在土耳其我從小喝到大。當我1994年搬到美國時，發現美國的酸奶又甜又稀，非常難喝。我要是想喝酸奶，只能在家自己做。

創建酸奶廠的原因

2005年3月，我在垃圾郵件里看到一個設備齊全的待售酸奶廠的廣告，當時馬上引起了我的注意。這個工廠位于紐約北部，大約在我幾年前創辦的菲達奶酪公司Euphrates以西65英里。2005年的時候，Euphrates公司有不到40個員工，約200萬美元的銷售額，勉強維持收支平衡。

這家酸奶廠原本屬于卡夫食品（Kraft），由于卡夫決定退出酸奶業，所以出售工廠。廣告中有廠房圖片，該工廠始建于1920年，外表顯得很粗糙。我一時興起撥打了房產經紀人的電話，安排隔天早上開車過去瞧一眼。

第二天，到工廠后發現它在一個很小的鎮上，外觀非常凄涼，活像個公墓。工廠的55名員工正準備把它關掉，里面還有很多設備，但是都比較老舊。這地方最大優點是它的價格——不到100萬美元，甚至更新些工廠里的機器花費，都超過這個價錢。

回家路上，我和我的律師通了一個電話，他是我主要的商業顧問。我告訴他我想買下這個工廠，但他認為這是個壞主意，并用三條充分的論據來反駁：第一，我把工廠原樣買下來，卻不知它能否正常運作；第二，卡夫是一家非常成功的公司，如果它決定放棄這些設備、這個小鎮和酸奶行業，也許它知道一些我不知道的事情；第三，我從哪弄來這么多錢買這個工廠？這可能是最有力的反對意見，他說得沒錯，那時我根本沒有足夠的錢來進行這樣大的收購。

最后的結果是，我借錢買下了這家工廠，在Chobani投放市場之后，我繼續通過銀行貸款和利潤的再投入，為公司成長提供資金。這點在Chobani的發展歷程中至關重要。我們的發展沒有依賴外部投資者——風投、私募、戰略合伙人，以及那些自我們啟動伊始就希望提供資金的潛在購買人，這對我們的成功極為關鍵。現在，Chobani已經是10億美元的生意，我仍然是公司的唯一持有者。因此，我可以用自己的方式來經營公司，能在沒有任何外部,壓力的情況下，為它計劃未來。

太多創業者認為，把企業做大必須依賴風投或者其他權益投資者，這個想法是錯的。如果我能用不到十年的時間，在一個資本密集行業中，把一家公司從零做到10億美元，那么其他企業也能行。

酸奶上架

為了買下那家工廠，我申請了美國小企業管理局支持的銀行貸款。我在KeyBank的兩個信貸員那里得知了SBA貸款信息，花了兩天時間寫商業計劃書，提供了個人擔保以及購買價格10%的資金。銀行和政府提供剩下90%的資金，利率很低，貸款時間是十年。這項貸款在購買工廠之后，還足夠建立一筆小額的運營資金。整個過程大概花了五個月，2005年8月17日，我拿到了工廠的鑰匙。

我立即從土耳其聘請了一位酸奶制作大師，接下來的兩年，我們致力于找到一個完美的配方。我雇用了四個卡夫工廠的前員工，當時并沒有可生產的東西，所以我有幾個月一直讓他們重新涂漆和整修工廠。2006年初，為了獲取一些收入，作為合約制造商，我們替其它公司制作了一些私有品牌的美式酸奶。

除了精心研制我們自己的配方，找到合適的包裝也花了不少力氣。包裝是一項大約25萬美元的大支出。美國酸奶總是裝在開口相對小的容器里，而歐洲的酸奶容器更寬更矮胖，這才是我想要的Chobani包裝，因為我希望不同的包裝能傳遞這樣的信息——里面的產品與眾不同。

2007年底，我們的產品準備好上市了。那時，我們做了很多關鍵的決策，正是它們讓我們在業務起飛后，可以持續地為成長提供資金。

首先，我們堅持Chobani要放在主流食品商店售賣而不是專營店，它應該和已有酸奶品牌一起被放在奶制品通道，而不是美食或者天然食品通道。這可能是我們作過的最重要的決定。

其次，我們與零售商就上架費用進行了協商。大多數大型超市對我們的產品，每個庫存單位（SKU）要價至少1萬美元，有的甚至開價到10萬美元，如果我們想上架六種口味的酸奶，就需要預先支付不少于6萬美元的費用。我們沒有那么多錢，因此，就和它們協商在酸奶銷售的過程中，慢慢支付上架費用。

第三，我花了很大精力來制定單品的售價，以便合適的定價，能夠為后續的增長提供資金。我用了大量時間計算酸奶杯的成本、原料成本和勞動力成本，還做了一個簡單的模型——要在銷量達到每周2萬盒的時候實現收支平衡，每杯酸奶需要賣多少錢？我們決定每杯酸奶的定價略低于1.5美元，這比美國傳統酸奶的定價要高（美式品牌售價一般在1美元以下），但遠比美食商店售賣的歐式酸奶便宜，那些產品的價格在3-5美元之間。

通常一家創業公司推出新產品后，等待消費者的購買意向是個非常痛苦的過程。我們沒有這個問題，Chobani在進入ShopRite商店幾周之后，就開始接到規模為5000盒的訂單。第一次收到這個單子的時候，我甚至不敢相信，不停向對方確認他們要的是5000盒而不是500盒。很快我們就發現，最大的挑戰不是如何賣出足夠多的酸奶，而是能否生產出足夠多的酸奶。

接下來的18個月，我們找到了不用大的投資，也能擴大工廠產能的辦法。我們沒錢買新設備，所以在全美找二手的設備，并想辦法分期付款。后來，我們翻新了灌裝機——這是產能的最大瓶頸，翻新以后它每周能處理10萬盒酸奶。那段時間我基本上不離開工廠，大部分晚上都睡在那里。

我們在現金使用方面極其謹慎，很多創業公司在業務預計增長的時候就開始雇人，我們則一直等到業務確實變大后才行動。每周五，我都會和公司財務人員見面。我要確保員工和牛奶供應商能得到及時支付，而對于其他一些賬單，我們會稍微拖得久一點。

堅守自主

在Chobani首次上市銷售后的幾個月，我開始接到一些潛在投資者的電話。2008年初，我們在美國阿納海姆參加了一個叫做西部博覽（Expo West）的會議。這個會議讓天然食品制造商與大型零售連鎖商的采購者見面，吸引了眾多投資者，因此不斷有人向我們表示他們想要給Chobani注資。他們中的大部分人都說，如果Chobani真的想做大，就會需要更多現金。他們還說，引入有經驗的經理人和戰略投資者，Chobani能從中獲益，因為當我們變得更大時，他們能幫我們把握方向。

這些對我來講都是新事物。我甚至不知道什么是私募股權投資。我把Chobani當成一家簡單的夫妻店來經營。我沒有任何應對潛在投資者的策略。但是，希臘酸奶正變得越來越流行，驅使行業內的大玩家，比如達能和Yoplait都將推出它們的希臘酸奶。這讓我們感覺競賽已經開始了。所以，我們需要足夠快的成長，以防止大公司竊取我們開創的市場。

有一段時間，我也和私募公司的人見面。我逐漸認識到，他們試圖讓你懷疑自己——這是他們論調中的標準部分。但是，當我越是思考這些，我就變得越自信。我們是沒有經驗，可早期做的大部分決定都是正確的。我們的產品和包裝都很好，那些有經驗的人認為Chobani屬于天然食品通道，我們把它放在了奶制品通道。而口碑的力量非常強大，促使我們的營銷能夠自發進行。所以，除了錢之外，我不知道這些人到底能帶來什么？

我之所以有這個態度，原因之一是Chobani的迅速成功，讓銀行愿意為我們的成長提供資金。2009年，我們為了提高產能，需要進行一個大投資。當時，我們的銷量是每周20萬盒，我想增加到每周100萬盒。為此，我們至少需要3000萬美元的新貸款。

同時，我知道一旦從投資者手中拿到錢，計時器就開始滴答作響了。私募投資人想在五到七年內就增值套現，可能會逼迫我們把Chobani賣給一家大的食品公司。我見過其他小食品公司走過那條道路，它們不可避免地丟掉了自己的靈魂。

我很在意產品的完整性，我想要它美味，有營養，每個人都可以買到。如果我引入投資人，那么專注這個宗旨的能力就會受限。我有兩年時間都住在廠子里，它現在運作正常，它是我的孩子。所以，后來我直接停止給潛在投資人回電話，因為和他們確實沒有什么可談的。

的確，更大的競爭對手推出了它們的希臘酸奶，但速度遠比我預期的要慢。當我第一次品嘗他們這些酸奶中的某一種，它的口味之糟，以至于我以為它一定是壞了。我又讓人去買了更多對手的酸奶，但它們吃起來都一樣。我甚至懷疑這家公司故意要把希臘酸奶做成這么差的味道，試圖讓消費者放棄它，毀掉整個希臘酸奶品類，從而維持自己公司的含糖酸奶的利潤。

當這些大的競爭對手推出它們的希臘酸奶時，我本來儲備了一筆700萬美元的廣告經費，但在嘗過它們的產品后，我取消了這些廣告。因為，根本沒有這個必要。