中石油共享模式下 報銷業務專業化集中處理方案

劉繼紅，周凱(中國石油集團共享運營有限公司西安中心，陜西 西安 710021)

0 引言

近年來，中國石油共享體系建設成效斐然，財務共享提前完成了集團國內企業全覆蓋，共享服務體系架構初步搭建完成，運營質量與顧客滿意度持續提升，為推動服務企業管理轉型作出了實質貢獻。發展的同時亟待解決的問題也客觀存在，共享建設運營效率的持續提升和智能化的有效推進仍有掣肘，現行流程和技術應用還未在提質增效方向和要求下提供破題解難的有效抓手。為進一步提高共享運營效率，在流程模式及技術應用不做大變動的條件下，按照規模經濟和精益管理的要求，西安中心進一步細化專業分工，對報銷業務率先開展分業務專業化集中核算，以此提高共享中心整體的運營水平。

1 可行性分析

1.1 理論基礎

1.1.1 規模經濟理論

規模經濟理論作為現代企業理論研究的重要范疇，其核心理論反映出生產規模的擴大使企業內部的生產分工能夠更合理和專業化，將同質工作集中處理，專業分工、高效協同，讓“專業的人干專業的事”，使業務處理更快速、更高效，有效平衡人員與效率之間的矛盾，實現規模效應的最大化。但如何確定和實現最佳規模，綜合平衡各相關因素的影響，把握好規模擴大與邊際效益增加或由升轉降的規律，是企業需持續研究的一項課題[1]。

1.1.2 精益管理理論

精益管理作為企業戰略管理理念之一，核心就是要消除浪費，以最小資源投入創造更高價值的服務。根據精益流程設計的要求，共享要充分發揮流程化、集約化效益，必須不斷探索與效率、質量要求相適應的運營管理模式，更科學合理地將創新實踐與成熟管理經驗相匹配，最大化發揮專業化組織分工模式在生產經營管理與服務價值創造等各項經營活動實踐中的價值，對現行部門運營分工設計進行優化及合理調整；有效識別流程中的增值活動和非增值活動，進一步消除非增值活動，在運營風險可控前提下設計自動化運行程序代替人工處理低效、非增值業務，提高人工產能和運營效率。同時，通過精益流程設計，構建精益運營體系，細化崗位職責、切分審核要點等工作，助推共享未來業務處理標準化、流程化的快速發展[2]。

1.2 實踐基礎

充分借鑒國際知名石油企業共享中心建設經驗，以殼牌共享服務中心為例，殼牌目前全球共享中心達到6家，分別位于英國、菲律賓、波蘭、印度、馬來西亞及南非，各共享服務中心在職能劃分上有所不同，如：集中報銷業務僅由格拉斯哥中心承擔，為全球服務；會計報告、客戶服務業務由各共享服務中心承擔，為所管轄區域內業務單元服務。殼牌共享中心集中管理的模式對共享建設下一步專業化分工集中處理奠定了一定的實踐基礎[3]。

1.3 技術基礎

未來面對能源革命和能源轉型加快推進的新趨勢，中石油共享建設必須有效利用云計算、物聯網、區塊鏈、人工智能等為代表的新興信息技術。當前，制證審核機器人已經在共享的建設過程中誕生并投入一定業務場景的生產實踐當中，OCR識別、機器人流程自動化(RPA)技術在共享業務環境中也在不斷應用，為共享智能化、自動化水平的提升發揮了越來越重要的作用。借助先進的信息技術，為共享模式變革、共享數字化轉型提供必要的技術保障。

1.4 數據基礎

西安中心目前面向中國石油60家服務企業提供專業化財務共享服務，根據數據分析顯示，報銷業務單據總量中五項費用占服務企業報銷業務總量的43%，差旅費業務占服務企業費用報銷業務的29%，五項費用特別是差旅費業務占比較大。

結合以上的理論分析、實踐案例經驗、技術基礎以及樣本數據結構分析，中國石油共享模式下將費用報銷業務按業務類型進行專業化集中處理試點理論上具備一定的可行性。但在實際執行中需要充分考慮配套制度是否建立、系統功能是否開發測試完成、方案實施模式的選擇以及方案投入產出效果是否達到預期效果等多方因素[4]。

2 實施方案設計

整體方案的設計總原則是在相關配套制度出臺下發，相關系統程序開發完成并測試通過的前提下，按照“先試點后推廣”的步驟有序進行，從易到難，分步實施，逐步推進。

2.1 實施方案

綜合考慮以下各方面因素，如以保障地區公司運營平穩為前提，兼顧部門運營模式調整對業務承接能力帶來的影響以及后續相關業務優化涉及的人員配備問題、人員培養和發展空間等問題，以現階段可實施為前提，分階段開展實施[5]。

2.1.1 第一階段

以各地區公司業務量相對較大、核算規則總體相近的費用報銷業務作為專業化處理試點，結合各板塊業務體量、板塊間核算難易程度差異、板塊業務標準化推進程度等因素，采用“板塊+業務”的模式開展試點運行。

具體運行方式為：選取某專業板塊內的員工差旅費報銷業務進行試點驗證，由負責該專業板塊相關業務的分部組建柔性團隊負責專業化集中處理業務的試點實施。待試點效果達到預期后，進一步擴大參與試點板塊的組織范圍和業務范圍，對該模式效果充分驗證，穩步推進。

該階段實施方案既考慮了當前業務分工模式對部門運營情況的影響以及現階段系統功能的實際情況，又對專業化集中處理模式進行了充分驗證，現階段試點實施的可行性較高。

2.1.2 第二階段

以精益流程設計思路為基礎，在第一階段試點完成的基礎上，對專業化集中處理模式進一步優化提升。主要通過發揮共享中心的創新中心職能，進一步提高智能化建設成果應用，通過“人機協審”的模式，提升專業化處理流程中自動化業務處理比率。通過對審核內容、審核規則進行分類梳理，配置自動化業務處理流程，輔助提升專業化處理效率。精益管理模式下的審核崗分層設計如圖1所示。

圖1 精益管理模式下的審核崗分層設計

具體運行方式為：對集中以后共享制證崗、審核崗位具體職責進行細分優化，對制證審核要點、憑證審核要點進行分層梳理，以標準化為前提重新界定審核規則類型。通用規則由機器人輔助審核，特殊及個性化規則由人工審核，以此降低審核難度、減輕人工審核工作量、降低對人員技能的要求、降低培訓成本、減少人員流動或者崗位調整帶來的不利影響，有效提高審核效率。

但該模式對業務規則的梳理界定要求較高，受信息技術功能的開發與配置影響較大。部分板塊對通用規則、特殊規則的界定有難度，特別是工程建設、裝備制造等未上市的核算單位，組織架構復雜、核算個性化程度高，規則界限不明朗，對機器人輔助審核的開發配置及推廣應用帶來一定的障礙。

2.2 實施計劃

中國石油共享運營公司西安中心在專業化處理模式探索階段，2022年采購應付部主要結合現階段運營的實際情況，以及部門業務實際開展情況，以穩妥為前提，以自動化協同推進為輔助，分階段開展驗證[6]。

一是以某專業板塊員工差旅費(圖2為2022年差旅集中處理試點實施工作計劃示例圖)報銷業務專業化集中處理為試點，根據業務量測算情況，定崗定員負責實施。

圖2 2022年差旅集中處理試點實施工作計劃示例圖

二是待試點達到預期效果后，擴大試點范圍至其他板塊員工差旅費報銷業務。

三是試點運行平穩后，進一步梳理審核規則，配置機器人，采用“人機協審”模式提升審核效率，實現員工差旅業務從人工集中處理向機器人自動處理的轉變。

2.2.1 第一階段：方案完善階段

1—2月：制定完善實施方案，確定試點實施單位，編寫實施計劃。

2.2.2 第二階段：試點驗證階段

3—4月：通過共享運營平臺精準派單功能的啟用，以蘭州石化差旅費業務開展試點實施工作。

5月：開展試點實施單位的效果評價工作。

2.2.3 第三階段：擴大試點階段

在試點實施工作效果達到預期后，開始擴大試點階段的相關工作，計劃分兩批次對應付二分部所有16家企業實施差旅費專業化集中處理。

6—8月：對除蘭州石化外的其他11家石化單位進行差旅費集中處理擴大試點工作，并完善實施效果評價工作。

9—11月：對應付二分部剩余的5家化銷單位實施差旅集中處理擴大試點工作，并完善實施效果評價工作，實現分部所有單位全覆蓋。

3 專業化集中處理模式可能帶來的問題及風險

伴隨著共享數字化轉型升級和智能化水平的不斷提升，從理論和實踐經驗上來看，依據專業化分工對費用報銷單據分業務類型集中處理模式，理論上可以提升共享中心的運行效率，釋放一定的人力工時，但同時也會帶來一定的管理及系統問題。

3.1 系統開發及人員調派對運行成本帶來一定的影響

專業化集中處理模式，現行系統功能需二次開發，同時后期的推廣運行成本、溝通成本也會增大。具體表現為：一是現行的單據派送模式不能滿足分業務類型集中處理的要求。系統當前可以實現分單位按報銷業務或者應付業務進行派單操作，在差旅集中或者五項費用集中處理后，當前系統不支持，需向普聯提報相關需求進行二次開發。二是中石油共享建設目前尚處于建設期，相關表單、系統功能仍在不斷更新迭代進程中，采用分業務類型集中處理的模式，不同業務由不同的柔性團隊負責，由于長期業務處理范圍受限，后期涉及表單優化及相關功能的推廣時，或需將目前按單位調集人員的模式調整為“按費用+按單位”的模式，從而擴大推廣人員規模，導致推廣成本的增加，同時對部門內部其他工作的人員調派也會產生一定的影響。三是目前共享中心與服務企業的問題溝通橋梁主要通過客戶經理和業務專員，在集中處理模式下，由于業務面受限，后期客戶問題需按費用歸集到不同崗位進行處理，客戶體驗和問題解決效率會受影響，無形中增加了溝通成本，也不利于提高服務企業的共享體驗感[7]。

3.2 技術功能現狀對專業化運營效率帶來一定的影響

專業化集中處理目的是提升業務人員處理效率，提高人工產能，但人員集中的同時對于當前的技術功能也需要進行進一步的優化和完善，主要表現為：一是OCR識別范圍受限。為減輕集中處理后業務人員的工作量，提高審核精度與運行效率，最大限度地開發機器人輔助處理是一項勢在必行的工作。以費用報銷業務為例，當前OCR識別范圍雖然較共享上線初期有大幅增加，但對于地區公司自制附件、非實名認證的車船票以及文本資料等其他影像還是無法識別，導致機器人制證的配置工作存在相當大的難度。與此同時，OCR識別的準確度也無法保證百分之百，一旦識別信息錯誤，特別是金額錯誤時，會導致付款金額、分攤金額錯誤，憑證制作錯誤，對單據處理的準確性和業務的合規性也造成一定的影響。二是業務混合提單的影響。由于費用報銷表單允許合并提單，五項費用(除差旅費以外)和其他費用混合提單的情況較普遍，這些單據如何進行分類判斷，也需進一步明確。

3.3 核算標準不統一對集中處理時效產生一定的影響

由于集團各板塊、板塊內各單位的補助標準(不同的出差目的對應的補助標準不同)、核算模式(比如參加培訓及會議發生的差旅費、商旅對公結算)、摘要規則(差異大)等事項的不統一，會給集中核算帶來一定的難度。以西安中心為例，目前西安中心已經承接包含總部機關在內的60家單位的業務，60家單位的審核要點均有所不同，由于標準化程度低，員工短期內掌握有困難，運行初期業務人員掌握所有單位的核算規則有難度，特別是對先前未接觸過單位的核算規則熟悉度更低，業務處理時需查閱相關制度，反倒會拉長業務處理時間，記憶障礙會影響單據處理效率。因此，核算標準化程度低，審核要點多，會成為費用集中處理的一大難點。

3.4 實施主體不相同對運營模式調整帶來一定的影響

殼牌共享中心之所以可以實施集中處理模式，很重要的一點是財務共享中心在這些企業既是核算主體也是管理主體，這些企業的共享中心對業務處理模式的優化提升具備一定決策權。但目前中石油共享中心更多被賦予的是核算職能，并沒有核算管理權和政策制度的裁定權。因此打破現行模式，推行專業化集中模式具有相當大的難度。同時，由于管理職能受限，對全新的管理模式，服務企業的接受程度也是方案是否可以進行下一步開展實施的一項必須考慮的內容。

4 專業化集中處理模式的改進措施及建議意見

4.1 配套制度的建立

一是建議集團層面對涉及財務部、資金部與共享運營公司的業務界面劃分的相關內容進行修訂，為共享中心能夠賦予更多的管理職責，提升共享中心的角色占位，為共享后期優化提升、業財融合等工作的順利開展提供必要的實施保障。二是建議運營公司層面及時出臺并修訂符合業務集中處理模式的一系列配套制度，對各區域中心的職能重新進行劃分，明確報銷業務與應付業務、基礎業務與增值業務的難度系數，根據業務實施難度及程度，修訂各區域中心的人工產能計算方法；對集中管理模式下內控制度進行修訂，全力保證集中后，業務處理的規范運行；建立集中模式下的員工輪崗機制，對現有的員工績效考核辦法進行修訂，全方位打通員工成長發展通道，激勵員工工作積極性，保障員工利益不受損。

4.2 核算標準的制定

當前，標準化工作無疑在短期內是無法完成的，但又是共享建設不能繞開的難題，所有財務人員都必須共同努力才可以完成任務，也才能為中石油共享下一步的建設打好堅實的基礎。建議集團層面聯合地區公司、共享中心共同發力，盡快推動集團、板塊會計核算標準的制定，結合“基礎賬+”功能的推動，將各地區公司因經營管理需求而增加的個性化核算同會計核算分離，進一步推行會計核算、單據附件、審批流程、憑證摘要等的標準化工作，提高分工處理效率，降低業務集中處理的難度，便于審核規則的梳理，為機器人輔助審核工作的上線應用奠定基礎。

4.3 信息技術的應用

近年來，數字化轉型工作提升為國家政策和集團公司戰略，配套的新一代數字技術(如：機器人、大數據、區塊鏈、移動化等)得到指數級的高速發展和應用，加快了信息技術向各行各業滲透融合的速度。一方面，共享建設可以充分借鑒和利用現有成熟的經驗，為業務處理的智能化、自動化工作鋪平道路。另一方面，在技術受限的前提下，轉變思路，另辟蹊徑，通過運用現有技術來提高智能化水平。以OCR識別技術為例，一方面可以引進更為強大的識別軟件，進一步擴大影像識別范圍，提高識別精準度；另一方面，可以充分借鑒費用報銷3.0表單兩步法和業務附件電子化的工作經驗，對地區公司的自制附件及影像盡可能進行統一、標準和規范，為業務自動化處理提供保障。

5 結語

綜上所述，按照集團公司和共享運營公司的安排部署，在2022年全面完成業務全承接工作以后，為有效緩解業務處理人員緊缺與承接后工作量過渡飽和之間的矛盾，全面提升共享服務能力。分業務專業化集中處理是一條可以嘗試的途徑，但不應作為唯一方案，建議專業化業務集中處理方案應結合集團財務部今年推行的“四統一”工作，推動集團、板塊的標準化進程，并充分利用供應鏈技術、電子發票、RPA場景梳理等相關工作，將解決共享運營壓力、人員緊缺的困難通過信息技術的投入應用協助來完成。