房地產企業強化成本管控策略探析

張玉梅

（常州遠弘置業有限公司，江蘇 常州 213000）

企業要良性開展成本管控工作，首先應當構建較為完善的成本控制指標和相應的機制。在指標設定方面，應當重點考慮消費定額、工時定額、費用定額等，并強化各方面的管理，以此推動成本管控工作良性開展。另外，成本管控對于廠內經濟責任制來說，也是重要基礎。企業在實施成本管控活動的過程中，一方面要細致地分解各方面的成本指標，并在不同環節和部門有效落實，要求不同環節和部門主動承擔起經濟指標責任。這樣才能保證在企業內部形成降低成本、減少消耗的管理氛圍，如此才能夠更好地達成成本目標，有效開展成本管控工作。

新時期，我國房地產企業的發展態勢較以往有了明顯的變化。首先是投資增速，交易量不斷下跌，增速相較之前明顯下降。近些年，很多地區房地產企業的發展規模不斷縮小，速度也有所降低。同時，在政府部門土地轉讓以及房屋供應量抑制等多種政策的影響下，房地產業開始逐步降溫。其次，房地產開發成本較之以往大幅增加。在此背景下，房地產企業應當給予房地產管控足夠的重視。

一、房地產企業成本管控存在的問題

（一）缺乏系統的成本管控體系和組織

近幾年，房地產企業在市場中的數量與日俱增，但大部分企業采用的管理模式仍然較為粗放，這要求企業加快成本管控體系建設。雖然如今有部分房地產企業已經構建起了成本管控體系和組織，但實施效果不理想，沒有達到預期目標。

（二）成本管控意識淡薄，缺乏協調溝通

房地產企業在具體運營過程中需要不同專業的有效協同，在開發起始階段的規劃、方案落地、工程師、資金籌集等方面，都需要采購、工程、成本、財務、規劃、設計等部門有效協調。但一些房地產企業部門在具體開展業務工作時缺乏溝通，只關注專業成本。管理層存在錯誤思想，普遍認為成本控制工作應當由財務部門負責，并沒有從全局視角考慮財務成本，這也是后期財務成本失控的重要原因。

（三）缺乏前沿的成本管控信息化手段

當前，房地產企業成本管控存在另一個問題，就是企業并未給予財務成本信息化建設足夠的關注，投入力度不足，不能有效地對比、分析項目預算過程中的各方面數據。這就導致事前測算和事中控制出現漏洞，無法充分發揮成本管控的作用。

（四）參與土地競拍過于盲目

對于房地產企業來說，主要的成本就是土地成本，其是住宅的原始成本，也是成本控制需要重點關注的內容。如今一些地區的經濟結構和產業鏈條不合理，導致地方政府過于依賴土地，財政待出讓土地溢價率較高，經常出現“地王”現象。如果溢價率為50%，表明房地產企業付出的成本價格高于土地最高成本的一半以上。如果溢價率為100%，則表明房地產企業付出了相當于土地成本一倍的價格。企業將土地拿下之后，只能以抬高房價的方式盈利。如果企業在參與土地拍賣過程中盲目負重競標，不能對土地在未來所能獲取的效益進行合理的預測，就很有可能增加項目成本，進而使得企業利益受損。

（五）缺乏合理的規劃方案

房地產開發成本、工程招投標以及設計方案等環節緊密聯系。設計方案的過程實際上已經決定了項目70%左右的成本，每一個設計要素都會對成本產生影響。通常情況下，設計費在財務成本中所占比重為2%左右。相關實踐和數據已經表明，如果房地產企業在前期能夠合理設計和策劃產品定位，包括施工圖設計、初步設計、方案設計，將影響企業項目70%以上的成本，可以說是成本管控的核心，在此環節實施成本管控，能夠使因變動而增加的成本得到最大限度的縮減。就設計流程來看，方案設計階段是從宏觀轉向微觀的具體環節，決定了整個項目的實施成本。所以，企業管理者應當給予規劃方案足夠的重視。但就現狀來看，一些房地產企業在選擇方案的過程中，并沒有充分考慮客群定位、地塊性質，這使得之后的成本管控難度較大。

（六）動態建造成本與目標成本偏差較大

企業實施成本管控，目的是在前期進行合理的投入，在策劃過程中實施有效的動態監控，以此最大限度降低各方面的業務成本，使企業在市場中獲利。從成本管控角度來看，房地產企業項目實施的終端是建造階段，這也是成本管控的關鍵時期。部分房地產企業在具體實施項目時，對目標成本和動態成本缺乏分析，不能有效地掌控兩者的偏差。在成因分析方面也不夠深入，因此難以為企業成本管控工作提供數據和信息依據。

（七）運營效率不高致使財務成本增加

房地產企業在具體運營管理過程中受多方面因素影響，如競爭對手、消費者喜好、供應價格、市場需求等。房地產企業開發主要是通過高杠桿的資金在前期投入。但當前部分企業并沒有對自身實際情況進行充分的考慮，進而展開了大量開發，使庫存貨值加劇，不能以銷售房源的方式獲取流動資金，很大程度上加重了財務成本的負擔。

二、房地產企業強化成本管控的有效措施

（一）構建完善的成本管控體系

房地產企業成本管控基本上可以劃分為三個階段，首先是之前的審算型，其次是關注目標值以下的控制型，到如今的強調性價比，關注企業整體目標和創造價值挖掘三階段。在提升成本管控水平和產品價值兩個維度上，由被動轉變為主動，財務成本管控目標是服務于經營效果。如果企業建設的成本管控體系較為完善，勢必能夠有效推進企業良性發展。總而言之，企業想要優化成本管控體系，應當重點關注兩方面。首先是科學合理地建立企業實際成本管控體系，并在財務管理流程中嚴格貫徹落實，避免出現落實不到位等問題。其次是優化和完善監督機制，并嚴格實施，這樣才能夠有效規避財務管理風險。

（二）強化成本管控意識，提升部門間的協調溝通能力

房地產各部門應當強化自身的成本管控意識，提升自身的溝通協調能力。管理層也應當有效劃分成本管控工作的職責，要求不同部門積極配合財務部門開展成本管控工作，保證每一個工作人員都有對應的責任和工作指標。要求每個員工都能夠樹立良好的成本管控意識。基于采購、投資、設計等各業務流程視角，保證責任成本可量化，明確具體的成本管控分工和職責，形成成本管控和部門績效掛鉤的考核機制。

房地產企業在具體開展項目活動時會關聯多個方面，應當積極合作與溝通。企業也應當組織各部門召開集體會議，及時探討項目運行過程中的各方面信息和問題，尤其要全面了解流動資金使用狀況，這樣才能推動財務工作有效開展。總之，成本管控的目的在于更快達成經營目標，這需要企業內每一個員工積極參與。

（三）基于信息化技術強化成本管控

房地產企業實施成本管理相對來說較為復雜，需要不同部門的介入和配合。構建完善的成本信息系統對成本管控工作的開展有一定的促進作用。應當重點關注以下兩方面：首先，通過現代化的網絡信息平臺優化企業的成本管控模式，幫助財務人員采用現代化的管理模式解決項目過程中存在的各種問題；其次，充分利用信息網絡技術，嚴格把控成本管控的核心環節，如此才能為房地產企業各方面財務工作的良好開展奠定基礎。

（四）降低土地成本，精準拿地

當前，房地產企業競爭日趨白熱化，面臨著價格增長快、投資過熱等諸多問題。國家基于宏觀層面頒布實施了一系列抑制房價政策，以此推動房價向合理水平轉變。所以在之后的一段時間里，土地并不會升值過高。持地待漲這樣的經營行為是不可取的，在政策上也是不允許的。房地產企業管理者應當增強自身的責任意識，提升投資質量，關鍵在于精準拿地，獲取項目，包括收購、并購、競買土地等途徑。但任何渠道都需要有效地勘探土地，關注其升值的可能性。要通過深入調查，保證各方面收購工作良性開展。企業在獲取土地之前，財務部門應當對土地成本進行系統化測算，為企業是否購置土地提供信息參考。

（五）限額設計和產品標準化落實

房地產企業應當合理配置土地和目標客戶產品線，應當科學落實產品線的限額和成本配置。在具體設計稅務書和投資預算時，應當使設計限額和設計費用掛鉤。同時，也應當全面實施監理機制，保證獎懲機制的健全，這樣才能夠起到切實的成本管控作用。在具體測算工程造價的過程中，可以對以往樓盤的經驗數據進行盤查，在全面考慮施工項目技術指標的基礎上優化和完善設計方案。

（六）關注開發不同階段的動態建造成本

啟動項目階段需要在財務管理體系中融入成本管控。成本管控是企業財務管理體系完善的關鍵，能夠縮減房地產企業的項目成本。在投資期定位產品后，應當明確戰略規劃。房地產項目運營包含多個階段，包括開盤和最終的交付階段。不管在哪個階段，都應當有效控制成本，查找出現偏差的根源，并提出優化措施和建議。通過實施跟蹤檢查完善成本管理系統，保證處理、檢查、執行和計劃的循環管理，提升成本管理價值。

（七）提升資金回報率和運營效率

房地產企業具有區別于其他行業的特性，資金杠桿率運用較為頻繁。開發房地產項目，通常情況都是以億元為單位計入利息成本。月盈率和使用資金率呈正相關。如果開發速度和銷售速度較快，就能夠為企業帶來更大的現金流量。如此，企業就可以通過資金杠桿的方式縮減財務成本。這些都強調房地產企業財務管理部門應當關注現金流對財務成本的影響，構建財務成本管理體系。

衡量項目利潤率的指標包括三個方面，分別是利潤率、凈利潤率以及毛利率。如果這三個指標較高，則表明企業在價值創造和市場獲利方面都較為突出。但這些指標并非是動態的，并未考慮資本時間和價值。因此，房地產企業在設計利潤率指標的過程中，應當深度結合靜態指標和能體現時間價值的動態效益指標，以此評價項目。

深度解析IRR指標結構能夠推算出IRR提升的渠道，一是提升地價款和項目總價值的比值。通常情況下，一線城市貨幣比值基本都在1.6左右，而在二線、三線、四線城市，這一比值會有一定的提升。二是推動運營銷售。在一線城市，應當保障首次開盤銷售在6至8個月開始，這樣能夠盡早獲取現金流。三是應當進一步提升銷售的供給率，做到精準供應、供銷配對。四是應當加速回款。保證在正常項目中，首付款比例超過30%；在限價項目中，首付款應當超過50%。五是應當合理地控制工程款支付進度，年度支付額應當始終低于年度銷售回款額。房地產企業應當遵循精準供貨、彈性運營的原則，提升資金使用率，切實降低財務成本。

三、結語

房地產企業要良性開展財務成本管控工作，應當重點關注事前、事中和事后三方面。要做好預算控制和評估工作，提升資金使用效率，強化內控，保證資金的使用和項目開發與銷售進度匹配。在此過程中應當體現效益，如此才能提升企業的經營效益。

當前，我國經濟快速發展，房地產行業競爭趨于白熱化。但從現狀來看，一些房地產企業在具體開展成本管控工作時漏洞較多，需要企業予以足夠的重視并加以完善。企業應基于自身實際，建立健全成本管理體系；充分運用先進的信息技術，對財務成本進行分析和評估。要保障財務部門具備高素養、專業化的人才隊伍，這是成本管控工作有序開展的基礎，也是房地產企業在市場中長遠發展的前提。另外，也應當給予內部監督、財務核算、稅務籌劃、預算管理等各方面工作足夠的重視并將其落實到位，這樣才能形成完善嚴謹的成本管控體系。管理和控制財務成本是當前房地產企業良性穩定發展的核心要素，也是增強企業核心競爭力的關鍵。