關于項目分包、項目合作規范化管理的建議

郝文英

（黑龍江省建設投資集團有限公司財務部， 黑龍江 哈爾濱 150036）

由于特殊歷史原因和行業經營特點，“十三五”期間，建筑施工企業不同程度采用項目分包、項目合作等經營模式來開拓市場、提高市場占有率，獲取規模經濟和更高效益，分包、合作方是集團輝煌成績的重要支撐。“十四五”期間，推動“千億規模”戰略目標切實落地過程中，需匯聚各方力量共同努力，協手奮進，分包、合作方是不可或缺的重要組成部分。

企業在經營過程中，內控、風控、合規體系建設不完善，契約履行、誠信體系建設有差距，對分包、合作方缺乏科學化、專業化、系統化、精細化管理，帶來諸如法律風險、經營風險、財務風險、稅務風險和資金占用等不可控事項，嚴重影響企業的經濟發展、社會信譽和國企形象，制約集團高質量發展。以問題為導向，如何揚長避短，克服這種經營模式的短板和不足，完善內部工作機制和制度，加強分包、合作項目科學管理，規范財務核算，防范各項風險在可承受范圍內，使分包、合作方成為強大的正向推動力，是工程建設板塊迫切解決的當務之急。

一、各權屬企業內部管理的對策建議

落實各二級集團及其權屬企業主體責任，強化內部管理、規范財務核算、防范各類風險。

(一)加強內部管理，規避經營風險和法律風險

經營風險和法律風險：未納入企業規范管理體系，或各部門信息割裂，對分包合作項目沒有形成管理閉環，沒有建立風險預警反饋機制，分包、合作方合同履約情況出現問題，如未按時完成工程任務、工程質量不過關、施工過程中發生人員事故等，造成企業對工程質量、工期、工傷和財產損失承擔連帶賠償責任。

采取措施：一是建立健全內部工作機制和制度。樹立與自營項目相同管理標準的理念，建立各業務部門聯動辦公機制和相關制度，從源頭上規避法務、經營、稅務等各項風險。要求每一個分包、合作項目必須納入企業全過程管理體系，包括項目評估、合同簽定、項目施工、款項結算、獲取發票、開具發票、款項收取和支付等環節。分包、合作項目合同簽訂前尤其重要，需由法務、人資、經營、工程和財務等部門組成的聯合小組進行充分評估。法務部門確保合同條款和簽訂過程等合法性和合規性；人資部門確保雇傭人員（機械操作工、電工、塔吊操作工等）資質的合法性；經營、工程部門確保項目盈利在可接受的水平；財務部門事先必須明確要求原材料、人工、機械使用費及其他費用按工程造價等相關規定的合理項目開具發票，且確保為正規發票，并負責跟蹤，確保取得的發票合規、合法化。經營和工程部門需對項目施工進行全過程監控，確保工程質量和人員安全等，每一個環節都不能出現死角。二是建設完整的IT 架構。快速推進合同管理、工程項目管理、供應商管理和資金集中管理平臺等業務模塊上線，打通業務和財務壁壘，實現業財信息一體化，加強信息透明度，使信息及時、有用、可靠，確保每一個工程的履約情況、工程進度、工程結算、發票取得、發票開具、資金流情況都能實時線上監控、反饋，并對關鍵事項設置預警機制，增加科學管理工具和有效的管理手段。三是適時要求分包、合作方給用工人員繳納保險；四是繳納一定比例或一定額度的保證金，降低企業財產損失。

(二)細化財務核算顆粒度，真實反映經濟業務實質，有效規避稅務風險

財務端存在的問題和稅務風險：大部分分包、合作經營方式一般按合同約定將項目利潤鎖定，為了盡量少繳納稅款、套回利潤，分包、合作方采用借用營業執照或新設公司（為項目而成立，開完發票后注銷）方式，只開具材料費或人工費稅點較低的發票，造成虛開或串項開具發票違法行為，隨著國家稅務機關監管手段創新和監管力度加大，企業稅務風險越來越大；財務核算時，根據《企業會計準則》等相關規定，只能將這些費用計入“主營業務成本”項下，主營業務盈利空間變小，導致毛利率偏低，體現企業主營業務盈利能力偏低，競爭能力較弱。

采取措施：一是財務部門嚴格要求包分、合作方根據工程造價項目和實際發生的成本、費用項目獲取的發票，分別進入主營業務成本、銷售費用、管理費用等會計科目核算。二是財務部門與分包、合作方一起精心籌劃管理費用、研發費用、銷售費用和財務費用的明細項目，尤其是研發費用和銷售費用的合理化，增加研發費用投入強度，代表企業以后發展的潛力，增加銷售費用，代表企業開拓市場的力度。三是吸引分包、合作方在集團集采平臺上采購、在商旅平臺消費，統一開具發票、統一結算、統一核算，根據真實業務，獲得正規發票。四是財務部門根據《企業會計準則》等相關規定和實際業務發生情況，規范準確核算經營成果，優化利潤表結構，提升毛利率水平，對外展現企業良好的競爭實力。五是財務部門制定專項制度，納入考評內容，定期抽查，形成管理閉環，確保制度落地實行。

(三)強化資金管理，規避法律風險和財產損失

資金方面：分包、合作方拖欠材料供應商貨款或勞動者工資的，企業承擔連帶清償責任，引起法律訴訟，發生法院扣款事項，造成企業財產損失（這種現象比較多）。資金使用沒有嚴格執行計劃審批程序，資金監管不嚴或不透明，容易造成人為占用企業自有資金的現象等等。

采取措施：實行預算管理和資金計劃管理，實行“三收三支”（即以收定支、先收后支、收大于支）原則，利用資金集中管理平臺進行線上結算，嚴格管控分包、合作方的項目資金流向，督促工程及時回款、控制款項支付時間和支付頻率，杜絕占用自有資金。

二、集團層面管理的對策建議

集團統籌部署，上下密切聯動、內外深度協同，建立集團的集中采購平臺、供應鏈融資、智能商旅平臺，聚焦規模、資質、國資背景等資源優勢，吸引分包、合作方與集團共同成長，上中下游高效整合，優劣互補，建立完整、穩定的供應系統，延伸整條產業鏈，構建集團商業生態圈。

(一)發揮集中采購平臺規模優勢

2020 年度，某大型國有企業集團合并范圍內營業收入400 億元，營業成本350 億元中原材料149 億元，占比46.8%，當年原材料增加127 億元，其中：水泥9.5 億元、瀝青11.6 億元，鋼材21.91 億元，其他85 億元，這意味著集團每年大概有上百億的采購量，如果統一集中大宗采購，形成規模經濟，獲取價格優勢，吸引分包、合作方在集采平臺采購，參與梳理上游供應商工作，共同選取優質供應商長期合作，按工程合同項目申請采購，統一開具發票，保證原材料發票的合法性、合規性，統一付款結算，支付貨款資金留痕，為稅務等機關發票真實性稽查提供充足證據，規避稅務風險。

(二)快速開展供應鏈融資業務

以集中采購平臺為依托，以該集團為核心客戶，供應商為貸款主體，與金融機構合作開展供應鏈融資業務，通過供應鏈體系把債務合理轉移到供應商體系，逐步改善高負債、高風險狀態，優化集團帶息負債結構。利用“托盤貸”把生產廠家和供貨方的倉儲通過供應鏈系統的植入，建立金融監管倉，打造新供應鏈體系，實現貨品質押融資功能，解決票據融資不足問題，緩解集團分包、合作方和供應商的資金壓力。

(三)搭建智能商旅平臺

利用集團規模優勢，與航空公司、賓館、酒店等搭建商旅平臺，爭取最優協議價格，吸引供應商到平臺消費，自助差旅申請，統一對賬、統一結算、統一開具發票，及進入賬，且計入“管理費用”或“銷售費用”中，部分解決分包和合作方利潤通道問題的同時，降低主營業務成本，增加費用項目占比，促使毛利率水平提升，進一步優化利潤表結構，同時業務真實，發票正規、支付留痕，規避了稅務風險。

(四)建立物料調劑機制

2020 年末，該集團合并范圍內原材料15 億元占存貨140 億的11%，是“兩金”清收工作的重點，認真梳理原材料的使用性質，評估和測算原材料采購量，控制在合理范圍，利用集中采購的平臺優勢，與供應商建立物料調劑機制，促使財務報表中的存貨儲量有利于優化資產結構和利潤水平。

自2019 年黑龍江省七大產業集團組建以來，各方面都發生重大變化，搶抓改革重組帶來的“四大機遇”，各項指標均創歷史新高，社會聲譽進一步提升，高質量發展邁出重要步伐，隨著集團社會聲譽和話語權逐步加強，聚焦大型國資國企背景、資質資源稟賦，集采平臺和智能商旅平臺規模優勢將突顯、材料價格優勢明顯，法務、財務服務專業、高效，融資貸款渠道暢通，資金成本結構合理，違法違規違紀風險合理防范等，牢牢吸收更多綜合實力強、社會資源豐富、與企業文化和價值觀高度契合的分包商、合作方和供應商，賦能予之，使其與集團一起共同成長，同頻共振，合作共贏，進一步加強、拓寬、延長產業鏈鏈條，促進良性循環，深挖價值鏈，形成集團商業生態圈，增強整體核心競爭力、控制力和行業影響力，為打造“千億規模”鑄牢根基。