國有企業(yè)集團化財務管理的有效策略研究

金小波 新疆交通投資（集團）有限責任公司

引言

國有企業(yè)是我國經(jīng)濟體的主要組成部分，對社會市場發(fā)展有著十分重要的主導作用。當今社會背景下，經(jīng)濟發(fā)展既要體現(xiàn)科學性、周期性，也要發(fā)揮企業(yè)自身優(yōu)勢，促進企業(yè)內部系統(tǒng)的完善。新時期下要轉變國有企業(yè)集團化財務管理模式，促進國家整體經(jīng)濟結構的優(yōu)化完善。

一、國有企業(yè)集團化財務管理體系構建的作用

（一）有利于促進國有企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

隨著我國經(jīng)濟的飛速發(fā)展，企業(yè)集團化行進在擴張加速、規(guī)模加大之路上，市場結構、市場運作呈多元態(tài)勢，要在社會發(fā)展的市場潮流中立足，應正視當下的機遇與挑戰(zhàn)，審視自身發(fā)展現(xiàn)狀，對管理體系進行優(yōu)化、完善，提高財務管理水平，優(yōu)化內部運行機制，實現(xiàn)企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。

（二）有利于實現(xiàn)資源合理分配實現(xiàn)戰(zhàn)略目標

為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，企業(yè)需注重科學發(fā)展規(guī)劃，提升內部管理能力，加強風險防控，提高自身市場競爭力，順應時代發(fā)展，優(yōu)化組織管理機制，轉變以往的財務管控模式，加強財務資源調控與合理配置，構建企業(yè)集團化財務管理體系。

（三）有利于幫助國有企業(yè)規(guī)避財務風險

隨著新會計制度的實施，一些國有企業(yè)并未形成符合新環(huán)境的財務風險管控機制。一表現(xiàn)在領導層缺乏風險防范與準備意識，缺少專業(yè)人士指導，導致進行重大財務決策時，會出現(xiàn)決策偏差并帶來經(jīng)濟損失。二表現(xiàn)在風險管控能力不足，企業(yè)在進行多維度的投資行為中，對風險預判和管控能力的缺失和不足極易出現(xiàn)資金流動性問題，影響企業(yè)整體經(jīng)濟效益和永續(xù)經(jīng)營。

二、集團化財務管理模式及選擇的影響因素

（一）財務管理模式的多樣性特征

現(xiàn)代企業(yè)管理制度中的兩權分離在一定意義上促成集團化管理體制的形成，呈現(xiàn)出多級法人、多種組織層次、多種聯(lián)系紐帶、多功能、跨地區(qū)多維度經(jīng)營的財務特征，這決定了國有企業(yè)集團內部財務資源的多變性和復雜化，決定了集團化財務管理模式的多樣性。

（二）集團化財務管理的模式

主要有集權型財務管理模式、分權型財務管理模式、集權與分權結合型財務管理模式。三種模式各有優(yōu)缺點，財務管理模式的選擇，需與集團戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃相結合，與集團財務管理環(huán)境相結合，適合企業(yè)生存和發(fā)展環(huán)境的就是有效模式。

（三）集團財務管理環(huán)境的影響因素

外部環(huán)境、管控主體環(huán)境和客體環(huán)境是對集團財務管理環(huán)境形成影響的三大因素。前兩者對集團管控的集分權影響程度是相同的，是集團企業(yè)的共性環(huán)境；管控客體環(huán)境主要指下屬企業(yè)環(huán)境，因經(jīng)營環(huán)境的不同特別是管理思維的差異會具有鮮明個性化，集團在對充滿個性化經(jīng)營環(huán)境的管控客體確定相應的管理模式時，要以客觀和適用為標準，促進實現(xiàn)總體管理目標，達到最佳管控效果。

（四）母子公司之間關系對管理模式選擇的影響

從“戰(zhàn)略匹配度”和“股權關聯(lián)度”角度出發(fā)判斷母子公司之間的關聯(lián)度，是選擇管理模式需要考量的重要因素，也會成為影響企業(yè)長遠利益和現(xiàn)實利益的兩個最關鍵因素。

在實際工作中，大多數(shù)集團企業(yè)會因勢利導、因勢而謀、順勢而為，對財務管理資源的配置上不會固定結構統(tǒng)一標準，會以集權與分權相融模式促成集團化財務管理的落地和和諧。

三、集團化財務管理遵循的原則

（一）集團財務管理必須堅持以資本運營為核心的原則

集團把具有法人地位的多個實體企業(yè)聯(lián)結在一起的橋梁是資本這條隱形紐帶，故要圍繞資本的核心發(fā)力，堅持資本運營管理的宗旨，通過完善資本運營效率的考核和評估機制，建立資本運營的約束與激勵機制，利用企業(yè)文化宣導和制度建設，灌輸對經(jīng)營資本負責的法人主體思維，傳導資本運營效率優(yōu)先的理念，切實建立并完善資本運營責任制，杜絕子公司在資金、市場、人員、經(jīng)營模式、信用評價方面對集團的依賴思想，摒棄“小富即安、畫地為界、維令是從、等靠要”的經(jīng)營現(xiàn)象。

（二）集團財務管理要體現(xiàn)集權與分權相結合的原則

集團公司的發(fā)展需要調動激發(fā)各組織層面的積極性和能動性，發(fā)揮集團宏觀規(guī)劃、戰(zhàn)略決策和協(xié)調控制作用，以集權和分權相結合的融合管理方式，圍繞方向性和戰(zhàn)略性問題進行把控，體現(xiàn)集權的戰(zhàn)略性和全局性理念，子公司負責戰(zhàn)術執(zhí)行和具體解決問題，充分發(fā)揮自我能動性和創(chuàng)新意識，集團公司把握總體發(fā)展方向在運營管理上給予宏觀指導，體現(xiàn)出分權的效率性和激勵性。

（三）集團財務管理要重點突出有效管理原則

集團化財務管理要與時俱進、應勢制宜，不拘泥于一種固定模式和既定范圍，靈活調整方式和方法，在實際工作中，要抓住重點、有的放矢、突出成效。對以下事項要重點關注并將全部或大部分管理權集中到集團總部：重大項目投資決策權及籌資決策權、重要財務政策的制定權和資產(chǎn)收益分配權、子公司財務負責人的任免權、主要產(chǎn)品和服務的定價與內部關聯(lián)業(yè)務協(xié)作價的制定權、基本投資建設和技術改造項目貸款權及企業(yè)所得稅的結算權等。

四、國有企業(yè)集團化財務管理的有效策略研究—以交通投資集團公司為例

結合現(xiàn)有工作方向，對交通投資集團財務管理模式進行初步探討。交通投資集團一般由政府組建，承擔著交通投資、融資、建設、管理、養(yǎng)護、運營，兼具“功能+市場”的社會屬性。交通領域多元化投融資模式的創(chuàng)新改變了常規(guī)投資主體的建設管養(yǎng)模式，一是化解了基本建設資金短缺問題，二是有力推動高速公路投資建設，三是打破傳統(tǒng)管養(yǎng)格局，多家投資建設單位區(qū)域性路網(wǎng)管理的局面形成，四是以分時段、分路段、分車型、差異化支付方式等形式調控高速公路車流量，高速公路差異化收費定價模式改革取得一定的成效。

隨著投入運營管理的公路里程增多、路網(wǎng)結構日趨完善，實現(xiàn)省級高速公路路網(wǎng)的完整統(tǒng)一、引入專業(yè)運營管理、提高高速公路的區(qū)域效應、集群效應、規(guī)模效應、將高速公路的建設與區(qū)域發(fā)展深度融合、賦能高速公路的科學協(xié)調發(fā)展呼之欲出，而多元化投融資建設管理模式形成的分散管理弊端逐漸浮現(xiàn)，面對新形勢的發(fā)展要求需要做出改變。

原有分散管理模式下的問題：一是財務管理不能集中統(tǒng)一，無法提高單體信用評價和融資能力，影響資金統(tǒng)籌安排、集中還貸；二是運營成本高，管理水平不高；三是區(qū)域發(fā)展不均衡引起的經(jīng)濟效益高低不平，抗風險能力參差不齊；四是經(jīng)營現(xiàn)金結余流量差異較大，未從提高資金運轉效率層面考慮資金沉淀或閑置的問題；五是路域和路衍資源沒有實現(xiàn)共享和開發(fā)，網(wǎng)格化管理存在壁壘，浪費社會資源。

隨著公路管理體制的轉變，在“統(tǒng)借統(tǒng)還”和“公益性和盈利性”并重要求下，原有模式已經(jīng)不能適應交通投資集團化的發(fā)展需要，建立一套全局化、系統(tǒng)性、科學、綠色及可持續(xù)發(fā)展的財務管理模式已是呼之欲出。面對交通行業(yè)業(yè)務鏈條長、產(chǎn)業(yè)發(fā)展不均衡、產(chǎn)業(yè)模式單一、盈利水平低下、財務管理點多面廣的現(xiàn)狀，需要在財務管理過程中統(tǒng)籌兼顧各個層面的階段發(fā)展和利益需求，在初期探索從以下幾個方面入手：

（一）設置獨立的財務管理部門

集團公司是由圍繞主業(yè)、延伸產(chǎn)業(yè)、具有股權關聯(lián)度的多個企業(yè)組建而成，集團財務管理體系要因勢因時高位謀劃制定。當集團公司已具備資產(chǎn)規(guī)模大型化、經(jīng)營多元化、子公司縱向多層級化、股權結構多樣化、彼此間具備一定關聯(lián)性，獨立性又較強時，集團公司需要設置專業(yè)性、獨立性較強的財務管理部門。

（二）實施財務的集中化管理

要保證集團公司高效準確獲取信息，建立集團業(yè)務財務全生命周期信息一體化平臺是保證集中化管理有效實施的重要舉措，財務集中管理主要為下述三種模式：

1.實時集中統(tǒng)一管理

財務實時集中管理模式就是指子公司將數(shù)據(jù)動態(tài)實時傳遞到集團進行集中管理的模式。此模式以業(yè)務財務全生命周期信息一體化平臺為基礎，根據(jù)集團所處發(fā)展階段，以客觀務實地思維、理論結合實際，由集團總部統(tǒng)一制定財稅制度、會計核算方法、會計政策、預算管理辦法等，與子公司共用一套財務管理軟件，保證核算和管理口徑統(tǒng)一，人員權限根據(jù)組織結構分層級管理要求和職責分工由集團統(tǒng)一制定，整個集團全部實現(xiàn)業(yè)務在線處理和跟蹤分析，可以做到實時監(jiān)控、協(xié)同調度，保證集團內部財務報告的真實性、時效性，倒逼集團各組織提高管理水平。

2.定期集中高效管理

對財務“定期集中”管理指的是借助集團的財務管理軟件和業(yè)財信息一體化平臺，按照分層管理的要求，由下屬二級子公司對其所屬單位的數(shù)據(jù)和信息進行匯總、整理和分析后，定期（一般以月、年）將數(shù)據(jù)和信息上傳到集團。集團公司的定期集中管理實施的基礎是基于對所有子公司業(yè)務的有效控制上?？刂茩嘞路牛欣诩瘓F減少人力成本，騰出精力專注管理，同時發(fā)揮下屬公司一定的自主權，提升二級子公司的財務管理水平。

3.定期和實時集中共融管理

當集團圍繞主業(yè)涉及多行業(yè)、多產(chǎn)業(yè)延伸發(fā)展，管理幅度有三級甚至更多級，為保證管理效能，提高財務決策水平，集團按照分層管理的要求只管理到二級子公司，只對二級子公司實行定期集中管理，二級公司根據(jù)不同層級管理要求下的管理權限，有針對、有側重點地對三級及其下級公司實行實時或定期管理，根據(jù)要求提供不同的內部財務報告，實現(xiàn)實時和定期集中模式共融的管理模式。

（三）集中管理策略研究

1.加強關鍵業(yè)務點的集中管理

圍繞交通行業(yè)業(yè)務特色，結合財務管理集權和分權管理模式的選擇，將對集團發(fā)展運營影響重大、風險預警點面繁多、需要高位規(guī)劃和總體把控的預算管理、投融資管理、資產(chǎn)管理、大宗商品價格走勢、關聯(lián)業(yè)務定價機制、信息化結構及平臺管理等內容作為實施集中管理的關鍵業(yè)務點。

2.資產(chǎn)整合

運用資本和金融手段將由不同主體投資建設的項目運營管理權收回，形成區(qū)域內結構完整、縱橫交錯、閉環(huán)的路網(wǎng)規(guī)劃，整體布局養(yǎng)護運營規(guī)劃，破除養(yǎng)護運維的信息孤島，提高通行服務質量；實現(xiàn)輕重資產(chǎn)分離管理，建立輕資產(chǎn)運營管理模式，提高養(yǎng)護運營管理水平，降低運營成本；統(tǒng)籌資金集中管理，提高資金利用率。

3.集中管理實施策略

成立集團公司層面的業(yè)務管理中心或職能管理部門，理清業(yè)務條線思路，以共同推動工作為原則劃分工作界面，協(xié)同運用集權和分權管理模式，集中管理措施如下：

（1）實施全面預算管理

全面預算管理是為數(shù)不多的能把企業(yè)的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。集團全面預算遵循總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，依托年度經(jīng)營計劃從規(guī)劃到執(zhí)行的橋梁，通過預算的資源配置、管理協(xié)調、全員、全過程參與、戰(zhàn)略支持、自我控制等功能，發(fā)揮好預算作為企業(yè)防范風險的管理工具和手段，實現(xiàn)內控職能、提高經(jīng)營管理水平、提升經(jīng)營績效、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

（2）集中控制籌資活動

在高度集中對外融資管理權原則下，選擇何種籌資方式的決策權在于集團公司，要分層分級指導監(jiān)督籌融資活動，壓降籌融資成本，嚴密監(jiān)控集團資產(chǎn)負債率，調整優(yōu)化資本結構，充分發(fā)揮資金使用效率。

（3）平衡控制投資活動

作為政府交通投資建設運營的平臺，交通投資集團承載著“功能+市場”的雙重擔當。站在政府戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展和滿足公益性功能的角度上，要以全局性、市場化思維對待功能性投資，與政府規(guī)劃保持高度一致，同時要強力發(fā)展“交通+產(chǎn)業(yè)”，實現(xiàn)對主業(yè)基礎設施投資的反哺作用。因“交通+產(chǎn)業(yè)”的孵化、培育多放在子公司實施，故要將集團和子公司的投資活動動態(tài)納入集團財務戰(zhàn)略規(guī)劃，在對外投資項目決策權上設定額度和限額，發(fā)揮全面預算管理和結算中心的資金調控功能，形成各類投資活動的控制和統(tǒng)籌進而實現(xiàn)平衡控制投資活動。

（4）建立財務管理中心

集團財務集中管理的目的是保證集團整體利益、實現(xiàn)整體目標，財務管理中心負責財務會計管理體系的運行和業(yè)務管理：集團統(tǒng)一制定財稅制度、會計核算方法、政策，建立健全集團財務管理辦法、建立并完善關聯(lián)業(yè)務定價機制、定期檢查監(jiān)督子公司財務會計工作、對集團委派財務人員進行管理、建立集團財務業(yè)務分析體系等，故享有財務決策權、財務資源調配權、使用權和財務監(jiān)督權，同時，建立規(guī)范、有序、高效且業(yè)財融合的財務和會計體系，推動財務集中管理的有效實施。

（5）全局控制利潤分配

在集團整體利益最大化基礎上形成的利潤分配決策機制下，為增強集團公司的凝聚力，要建立并完善以績效評估結果為導向的激勵與約束機制，績效設計、利潤分配和發(fā)展資金預留機制要有效結合。子公司是開展獨立經(jīng)營活動的法人實體，具備可以實施的業(yè)績評價和考核體系，在滿足集團公司總體發(fā)展需求的前提下，對子公司要留有一定的利潤分配決策權。

（6）建立集團公司財務結算中心

結合交通投資集團公司業(yè)務覆蓋面至全省區(qū)域，具有點多線長的行業(yè)運營特點，財務結算中心的基本功能是為集團內部企業(yè)辦理資金結算，它的融通功能主要體現(xiàn)在以數(shù)據(jù)實時定期集中管理為依托，針對集團內部關鍵性的投融資業(yè)務和預算外業(yè)務方面的資金需求，可首先考慮在集團內部成員企業(yè)間進行調劑，有效防止成員企業(yè)間出現(xiàn)資金余缺或資金沉淀和閑置，實現(xiàn)資源聚合協(xié)同效應，從有效性和充分性方面提高資金使用效率，充分發(fā)揮集團公司財務資源的整體優(yōu)勢。

結語

國有企業(yè)集團化公司必須對戰(zhàn)略發(fā)展和發(fā)展階段定位明晰，根據(jù)集團、成員單位間的關系，科學規(guī)劃管理體系構建財務管理機制，細化財務管理職能，配置財務管理權限，確保財務管理方向的正確性，有效控制財務和經(jīng)營風險，推動集團經(jīng)營目標的順利實現(xiàn)。