建筑企業施工過程中成本的控制與管理探析

孫靜 陜西建工第三建設集團有限公司

引言

建筑企業的成本控制范圍較廣，主要集中在資金管理、施工管理、款項支付、分工細則管理、績效考核等各個方面。越來越多的建筑企業都已經意識到，成本管理必將是其企業管理的核心內容，只有完善的企業管理，才能夠在日趨激烈的市場競爭環境中使其保持優勢地位。

一、建筑企業施工過程中成本管理的重要性

（一）有利于增加企業盈利，提高經濟效益

隨著目前建筑企業之間的競爭日趨激烈，很多企業經常屬于白熱化的競爭狀態，為了能夠競得標書，在標價設計上將報價越壓越低，使得項目從一開始取得時，就存在著巨大的成本壓力，當這樣的項目越來越多時，必將壓垮企業的有序競爭能力，影響其盈利。而有效的成本管理，能夠在競標初始階段就有效避免出現過低報價的情況，同時也可以在施工過程中，加大企業成本數據的管控，幫助企業更好地建立管理制度，實現成本領先戰略，確保其能夠收獲預期的經濟效益。

（二）有利于內控管理的有效執行，提升企業規范化管理水平

內部控制在企業的日常經營過程中，呈現出日益重要的地位。企業的管理能力往往從其內部控制活動的設計與執行過程中，就能一目了然地體現出來。一個建筑企業，自身必須擁有一套完善的內部控制制度，才能夠使得其各項管理不至于浮于表面。通過有效的成本管理，可以促使企業設計與編制一套完整的內部控制管理制度，并且在編制與執行的過程中，及時地發現工作中可能存在的不足之處，進一步落實各項規章制度的執行情況，嚴加管理。并且通過內控制度執行過程中，保留一定的工作痕跡，使得各項控制活動有據可查、有跡可循，也便于后續的考核與獎懲。

（三）有利于促進財務管理，增加資金使用效率

在進行工程項目的成本控制與管理的過程中，能夠有效監督企業進行必要的應收款項、各項開支、采購、資金劃撥等的管理，并且融入了賬簿、報表等分析程序，加強對資金使用效率的把控。在管理的過程中對各項財務管理制度進行評審，督促企業嚴格按照企業會計準則等法律法規的要求來進行會計核算與財務管理，對一些不必要的開支與浪費加以控制。同時，項目成本管控也能夠促使建筑行業提升自己既有的信息化管理水平，進一步提高財務管理的信息化程度。由于工程項目管理對象點多面廣，借助于信息化系統技術，能夠大大降低管理的難度與成本，也使得財務數據的出處更有據可循。

（四）有利于促進業財融合，實現現代化企業管理目標

在執行成本管理與控制工作的過程中，建筑企業務必要不斷地調整現有的管理模式與管理方法，借助信息化系統構建更為全面的管理平臺，最終促使建筑企業的成本管理更加科學與可持續。隨著目前全球市場一體化的趨勢愈加明顯，境內也迎來了越來越多的跨國跨境項目，建筑業企業的材料成本等也與國際市場體系聯系得越來越緊密，這些意味著新的機遇與挑戰。所以現代化的企業管理模式必然成為建筑企業必須達成的管理目標。通過成本管理這一核心管理能力的提升，能夠有助于企業從根本上實現現代化企業管理的目標，并以此作為應對國內外建筑市場競爭的核心能力。

二、建筑企業施工過程中成本管理的基本內容

（一）對項目成本進行預測

企業在項目中標初期，就應該對項目的成本進行預測，而科學的預測應該在基于自身實際情況的同時，對市場進行必要的調研。通過前期的市場調研來取得更為貼近實際的預算方案。企業必須認識到，成本的預測不能是一種拍腦袋決定的行為，也不應當是無序可循的，而是需要使用科學的方法。對于建筑企業來說，進行準確的、科學的成本預測，能夠大大降低企業盲目發展的風險，只有在科學預測的基礎之上，企業的發展才能夠有科學可控的進一步決策優勢。

（二）對項目成本進行決策

所謂成本決策，就是要在充分搜集信息的基礎之上，結合實際情況，從多種成本方案中選擇最為科學、合適的一個方案。在決策時，應當選擇一個與企業經營目標最為匹配的方案，才能夠最終實現企業價值最大化或者經濟效益最大化。在決策過程中，企業必須理清可控因素與不可控因素，對費用與成本進行根本上的比較，以此來作出最優化的選擇。成本決策是成本管理工作的核心內容，成本管理的最終方法都由最終選擇的成本決策方案所決定。

（三）對項目成本進行核算

所謂成本核算，就是對已經發生的成本以準確的金額進行確認與歸集，是一個非常重要但是又較為煩瑣的過程，成本核算是否準確直接決定了成本管理能否取得成功。成本核算要求對所計量內容進行更為全面的記錄，并且要進行準確的歸集與分配。一個準確的成本核算結果，能夠非常直接地體現成本管理的結果，使得各個管理參與部門都直觀地看到經營結果，做到對盈虧心中有數。并且成本核算反饋出來的結果，能夠有效地對企業的經營效率或者資金適用效率進行調控，及時制止浪費，從根本上改善成本管理的結果。

（四）對項目成本進行分析

所謂成本分析，就是對成本要形成一種客觀的解析，即基于成本核算的結果來進行一些比較、趨勢的分析，以此來評價其管理的效果。成本分析主要包括指標達成度分析、實際成本責任與計劃成本責任的履職情況、歷史盈利水平變化等等。通過完善、科學合理的成本分析，能夠進一步優化成本管理的方案，實現成本管理與控制的動態、彈性優化，最終推動建立最為科學的管理體系。

（五）對項目成本履職的考核和獎勵

在項目階段性執行過程中，需要及時地對成本履職的結果進行考核與獎勵，即對實際完成的成本情況和計劃數進行對比分析，考慮不可抗力等因素情況之外，管理能力對該偏差的影響因子，并最終對該種管理能力進行考核與獎勵。具體表現為懲罰隨意浪費、私自克扣的人員，獎勵工作積極性高管理能力強的人員等。

三、建筑企業施工過程中成本控制與管理存在的問題

（一）成本管理未做到全員管理和控制

目前很多建筑企業雖然擁有較為完善的組織構架，但是各個部門之間卻不能夠齊心協力，部門之間職責也并不明晰，即無法在成本管理上實現全員參與、全員管理。有時出現項目問題時，更是推諉扯皮，甚至有些干脆“事不關己，高高掛起”，造成較為嚴重的企業內耗。在項目的實際施工過程中，更是出現了無序、耗時的工作銜接與溝通情況，沒有人能說得清楚項目的一些具體情況與需要解決的實際問題，最后往往變成流于形式的處理問題，造成進一步的資源浪費。單位上下對于項目成本的管理不夠重視，也疲于參與，最終導致管理只停留在“文字”層面，發揮不了應有的經濟效益。

（二）成本管理制度不夠健全

目前較多企業依然不夠重視“流程管理”“節點管理”，只有對制度設計中的各項流程與節點進行把控，才是將內控制度真正評價好并且落實好的關鍵。部分企業在制定具體的制度方針時，還是存在著一定的“裙帶關系”，甚至出現“紙面規定、看臉處理”，最終使得所有的考核與獎懲都不能夠與項目的真實運營效率結合起來，損害了員工的工作積極性，產生疲于應付領導問責的惰性管理思維，導致企業的發展受阻。

（三）不能形成有效的成本分析環節

目前很多建筑工程企業，對于成本的分析持“不情愿”態度。因為工程項目存在著一些隱秘的私立空間，嚴格的成本分析，必然會暴露、威脅到這部分隱利的獲益者。很多項目甚至為了使得成本分析不可行，而人為地混淆項目的實際成本歸集數據等。加之，工程項目一般施工的周期較長，成本核算基本不可能做到一日一結，最佳狀態就是做到月度、季度或者半年度核算。財務要等這些核算工作結束之后才能夠拿到最終的相關數據來編制財務報表所需數據。由于時間間隔較長，中間又涉及人員的輪換，可能最后編制出來的報表已經無法還原最為真實準確的成本數據，有關部分也無法提供一手資料來加以佐證，整個分析工作更是無從開展。

（四）成本控制工作難以最終落實

正是因為企業的所有決策都需要在基層加以落地，基層的執行力度與效果，決定了成本管理能否實現其最終目標。目前很多企業雖然有好的成本控制措施，也在通過各種途徑招引人才來制定相關的管理制度，但是苦于無法落實到基層，執行力度不足，最終制度的推行是非常緩慢與低效的。而現實是，如果研究制定出來的成本管理制度無法落到實處，往往會進一步加重管理的負擔，使得管理更為混亂，人員的工作壓力也更大，反而造成整個企業的額外損失。造成成本控制難以最終落實的根本原因，是責任的細化分工不夠明確，導致施工更是出現“真空”這種夸張的現象。

四、改善相關問題的具體措施

（一）樹立全員參與成本控制和管理的意識，明確職責分工

在目前競爭日益激烈的環境之下，想要更持久地盈利與生存，企業就必須樹立起科學的成本管理與控制的意識，要求企業自上而下、由內而外地全員參與到具體的管控工作中來。主要表現在，應當鼓勵企業從工程項目的源頭抓起，首要的是轉變成本管理的意識理念，強化主動管理的思維。企業的全體員工務必要做到對項目進度與情況的準確把握，并時時互通有無，避免無效的反復溝通。強化各個流程階段的人員分工職責，規避成本管理“走過場”“形式化”，將管理指標層層分解落實，向各個部門下發具體的成本管理目標與范圍，針對性地制定各個部分、各個崗位人員的具體管理措施和方案，使得成本管控的理念深入到每一位員工的內心。將“團結合作，共同管理”的理念內化于心、外化于行。利用全面完善的規章制度，將成本管理與企業的發展壯大戰略目標結合起來，結合有效的考核與講評機制，來調動人工參與全員管理的積極性，為企業的壯大保駕護航。

（二）進一步完善成本控制管理的制度

企業應當切實地做好關于數據搜集、整理、處理的內部制度，做好項目進程管理、相關流程節點審批、報表審核的內部制度。首先，成本管理最核心的基礎就是準確、及時的成本數據。這就要求企業在內部控制制度制定的過程中，必然要聯合業務部門、預算管理部門、財務部門等多個參與成本管理的部門，來共同擬定需要的數據質量與呈現形式，才能夠在內部控制制度設計的過程中，從源頭把握住工作的要點。其次，項目的管理必須落實到各個流程的責任審批中去，例如票據是否真實、報價是否合理、合同是否偽造、采購報價是否真實、實際數量是否與計劃相符等等，通過流程的責任審批，來及時發現可能存在的錯誤與舞弊，以防疏漏。再次，成本管理制度的完善，還體現在工程項目發生變更時，如何及時地履行相關變更手續。例如，可在制度中詳細規定出來，項目變更應當事先由技術人員通知工程管理部門，通過集中召開會議討論重點并簽字表決的形式，來落實變更事項。在審批通過之后，進一步由工程技術部門來設計最終的變更令，由成本管理部門根據變更后的指令來調整成本預算與決算。制度還應規定所有的變更相關的流程、手續、資料等都應整理歸檔，以備后查。

（三）重視成本分析工作

企業應當清楚了解成本管理能否發揮應有的管理效益，最關鍵的就在于是否能夠做好成本分析。在事前成本分析階段，由于我國的建筑行業中，發包人往往是處于強勢地位的，所以會采取低價中標的形式來獲取項目，在這種方式之下，極其容易出現的是施工單位往往在中標的時候就是虧損的狀態，所以企業應當深入地研究標書，準確地預計技術上的可行性風險的同時，對招標人的資信能力還有資金的充裕度都做更為全面的了解。而在事中成本分析階段，利用各項成本核算的數據結果進行分析、對比、差異拆分等詳細的分析工作，明確各項成本變動或者異常的原因，是為進一步的管理指明具體的方向。對于建筑企業而言，在數據的使用與分析過程中，最為關注的應當是工程的進度、產值統計方法與結果、物料編碼的準確性、領用與成本歸集方法的科學性等。在事后成本分析階段，應當在項目結束后，對預算成本的落實情況做一個總結匯報，將實際發生的成本與預算之間的差距拆解分析，明確哪些成本可以在新的項目中進一步節省，明確是否有新的更具競爭力的采購供應商合作單位等等，只有這樣，才能夠將成本分析的結論運用到新一輪的項目成本預算中去，實現企業經營效益的進一步提高。

（四）建立成本目標考核和激勵機制

在任何的管理活動中，都必然涉及考核與激勵，只有有效的考核與激勵，才能夠促使管理的目標在具體的執行過程中落到實處。考核意味著對員工的工作貢獻進行科學、公平的評價，在該評價結果之上，獎勵高效率、高實現度的員工，以確保他們能夠持久地在工作中發揮積極的作用，懲罰“磨洋工”“私拿回扣”等員工，用扣減績效等嚴厲的措施處罰當事人的同時對其他員工形成威懾。企業必須明白，科學的目標考核必須建立在明確的分工與職責劃分的基礎之上，企業應當結合實際情況并根據工作的具體特點來設置不同的崗位工作內容，并形成制度在企業內部公開發布，有效避免問題出現后各方推諉扯皮的情況。明確的職責分工為員工的績效考核工作提供了最為直觀的、客觀的依據，也更有利于提高各個組織部門的效率。在激勵機制中，企業要給員工廣闊的發展空間，讓他們看到自己的職業規劃與企業戰略性成長的步調一致性，通過設計有效的激勵機制來規避員工的短線行為。有了考核與激勵機制的同時，應該配套一定的監管制度，通過交叉監管、引入員工代表投票表決等形式來督促評價結果的客觀公正。只有加大監管力度，狠抓嚴抓制度落實，才能夠確保相關制度發揮應有的作用。

結語

對于建筑企業而言，成本管理工作點多面廣，牽扯的部門較多，在管理上更為復雜。企業應當認真落實研究適合自身實際情況的成本管理與控制方案，將成本管理從粗管理做到細管理，才能夠最大限度降低工程施工過程中的不合理成本，為企業的利潤增長提供更大的空間。