東阿阿膠財務共享服務中心案例研究

趙 勇，郭建芳

（1.生物島實驗室，廣州 510320；2.工業和信息化部電子第五研究所，廣州 510610）

1 財務共享服務的理論基礎

（1）共享服務中心的概念。共享服務中心的概念起源于20 世紀90 年代后期，為降低成本、提高效率，跨國集團逐漸將各分子公司重復的、標準化的業務集中到一個組織、實施統一的共享服務，這個組織結構稱為共享服務中心。

（2）財務共享服務的應用現狀。隨著經濟全球化和信息化的發展，從外企到央企，到地方國企，再到大中型民營企業，很多企業建立了財務共享服務中心。

（3）財務共享服務的適用范圍。根據財務共享服務的內涵，理論上，適合推廣財務共享模式的企業需要具備一定的條件，如一定的信息技術基礎和企業規模、業務內容重復性高、優秀的企業文化等。

2 東阿阿膠建設財務共享服務中心的必要性

東阿阿膠股份有限公司（以下簡稱“東阿阿膠”）的信息化歷程從1986—1990 年開發實施單機版工資、考勤、質量、倉庫管理系統開始，1990—2000 年實施網絡管理，2000—2011 年實施ERP、DRP、BPM、防偽防竄、電子監管碼等系統，2011—2017 年構建以ERP、CRM、BI、HEC、財務共享等為支撐的ORACLE 信息化平臺，實現與業務的全面融合，2017 年至今構建財務共享，開啟智能智造，MES／WMS 活驢交易平臺、數字終端、E3A、經營分析系統等。

隨著集團多元化經營模式的開展，國內外分子公司急劇增加，管理難度越來越大，經營決策所需的信息不能及時傳遞，決策難度增加。故建設財務共享服務中心是公司戰略與業務發展、適應信息化發展趨勢、加強內部管理、降低成本的要求。

（1）東阿阿膠的戰略目標中提出向世界一流企業邁進，產品與業務持續增長。在這樣背景下，需要實現財務核算集中化、財務管理專業化，通過一體化共享系統的搭建，推動業務財務一體化，將財務工作的重點轉移到前沿計劃、預算、決策、控制、分析等方面，充分發揮財務在制定決策、資源配置、價值創造以及風險管控等方面的作用，使會計信息實現多維度互聯共享。

（2）東阿阿膠作為一家大型阿膠制造企業，構建了全產業鏈生態系統，傳統的財務工作僅僅側重于會計核算和提供財務報告，各子公司財務管理沒有統一的標準和規范，財務基礎管理能力參差不齊，財務考核數據不一致，導致母子公司上報報表時間長，加班加點，疲于應對，子公司不合規事項較多，業務處理不規范。隨著華潤集團管控模式越來越強，網絡信息技術不斷進步，對財務數據的準確性、及時性也提出了更高的要求，因此建立財務共享中心，轉變財務職能是大勢所趨。

（3）實施財務共享前，東阿阿膠的業務系統配置較為完善，業務審批（BPM）、門店庫存管理（CRM）、預算管理、渠道管理、人力資源管理等日常業務分別在對應的業務系統中進行處理，但部分系統間沒有實現對接，如戰略預算管理系統與Oracle ERP，數據傳遞很大程度上依賴于手工表格，效率較低；東阿阿膠配置了華潤的NC 系統，但員工反饋使用不便捷，已與招商銀行合作開發銀企互聯系統，但當前覆蓋率較低；東阿阿膠無影像掃描系統，依靠人工傳遞、審核、把控單據的合規性與付款的準確性，在“互聯網＋”大時代背景下，財務共享服務模式可以解決系統間對接、跨地域原始單據傳遞及提升財務時效等問題，根據當時內外部實際情況，結合內外部考察，公司需要順應信息化發展的趨勢，為企業贏得未來，適應數字化趨勢。

（4）東阿阿膠公司近年來分子公司不斷增加，分支機構及人員的不斷增加必然帶來一系列的經營風險。首先，經營成本增加，由于當地稅務、社保等管理要求，每設立一個分子公司需增加相應財務人員，建立一套財務系統，導致經營成本居高不下，東阿阿膠的專營店業務因地域限制設立了眾多賬套系統；其次，分子公司的增多加大了總部管控的難度，沒有統一的標準和規范，總部很難實現統一管理和監控；最后，分子公司的經營風險和財務風險增加，分子公司在內部控制及決策制度等方面不健全，導致上報總部的財務信息質量不高，無形中為總部增加了管控的風險。因此為降低財務運行成本，準確反映母子公司財務信息，東阿阿膠采取財務共享服務中心模式加強財務管理，為理順下屬公司的財務管控奠定了基礎。

3 東阿阿膠財務共享服務中心的建設進程

（1）規劃建設期。2015 年年底中興財務共享咨詢開啟項目咨詢服務，為東阿阿膠提供了包括13 個一級流程，45 個二級流程，118 個三級流程的共享服務咨詢方案，并從人員管理、質量管理、績效管理、標準化管理、服務管理等方面提出優化建議。

（2）試點上線期、穩定推廣期。2016 年2 月—2017年9 月，為推進共享系統搭建，在漢得公司的協助下，東阿阿膠上線管理費用費控系統，完成資金共享、應收共享、應付共享、費用共享、資產共享、薪酬共享六個主要共享。一期財務共享系統完成所有上線切換工作，正式上線運行，本期包括總部、保健品、生物制藥、連鎖門店以及毛驢牧業五家公司，二期EBS 及共享項目涵蓋旅游、養殖、屠宰、直銷、電商等八家子公司。

（3）持續發展期。2018 年至今，共享項目逐步優化，進入持續發展期，采取長效的流程優化機制，政策標準化主管定期收集流程改進需求，組織相關流程團隊，對流程進行分析和改進，形成以流程為導向的管理思路。

4 財務共享服務建設的具體內容及效果

4.1 建設的具體內容

（1）制度標準化。為實現核算標準、方法、披露口徑的統一和標準化，共享中心建立運營管理體系，指導財務共享服務中心的管理活動有序開展，組織完成了23項財務制度完善與修訂。

（2）流程標準化。東阿阿膠采取“業務流、影像流、實物流、資金流”四流統一的核心業務流程，各子公司使用統一的信息系統，發起報賬時采取統一的系統模板。

（3）打通多個系統，統一業務流程，實現業務集中管理。系統對接，實現自動化審批控制。財務共享通過應用電子影像系統與電子報賬系統對接，基于業務范圍確定財務共享服務的業務流程框架，形成13 個主流程，139 個末級子流程。

（4）實現一對多服務。通過業務模塊的應用，一個崗位可以對多個公司該類業務服務。以會計核算為例，財務共享的實施將通過電子影像系統、電子報賬系統、ORACLE 系統及系統間的對接實現會計核算／復核的影像審核及賬務處理，影像單據傳遞將代替現有的紙面單據傳遞方式，共享中心各會計／各組長根據影像信息與報賬人提交的電子報賬單信息進行單據審核／復核。

（5）業務集中處理。東阿阿膠財務共享中心將重復性、標準化程度高的工作集中，通過確定流程范圍、梳理流程現狀、在流程梳理過程中將不規范的業務進行規范，并統一各公司賬務處理規則、建立六大流程操作手冊等過程，將業務流程分為應付財務共享流程、應收財務共享流程、資產共享流程、費用報銷流程、總賬共享流程、資金共享流程六大類流程。

（6）管理看板展示，實現多維度績效管理。東阿阿膠形成多維度績效管理模式，對共享數據實時取數，從員工單據提報情況，部門領導耗時情況，單據質量情況，財務共享人員審核單據的效率和質量，個人處理的時效等方面，對共享全過程進行監控，及時發現共享過程中存在的問題和不足。

（7）建立培訓激勵及輪崗制度。①東阿阿膠財務共享服務中心建立了完善的培訓管理團隊，以支撐財務共享服務中心培訓工作的開展。培訓管理團隊是推動培訓工作有序開展的關鍵因素，團隊中包含的角色包括財務共享服務中心一級培訓負責人（由運營管理組的績效與培訓管理崗擔任）、二級培訓負責人（共享中心各組組長兼任，作為培訓工作各組的接口人）。此外，課程開發團隊由績效與培訓管理崗組織，由各組組長和財務共享服務中心骨干員工組建形成；培訓講師團隊由績效與培訓管理崗組織，各組組長和財務共享服務中心骨干員工組建形成。②東阿阿膠財務共享服務中心建立了完善的輪崗制度。財務人員依次在費用組、應收組、應付組、資產組、總賬組、資金組進行輪崗。

4.2 取得的效果

（1）業務管理更加標準。建立共享服務中心后，管理更加標準化，分子公司處理標準統一。如共享平臺上線后由總部統一審核把關會計科目添加流程，客戶、供應商等輔助核算信息也由各子公司提出申請，總部審核后統一添加，減少不必要不規范的會計信息。

（2）工作效率更高。以費用報銷為例，員工報銷的周期從4 天縮短為2 天，最短1 天內處理完畢，為方便員工查詢報銷情況，系統設置員工報銷狀態即時查詢功能，并設置自動郵件提醒和短信提醒服務，為方便員工掌握報銷規范，共享中心編制員工報賬操作手冊，針對報銷流程、審批節點、提交單據要求、注意事項及系統操作進行詳細培訓。

（3）財務人員更加深入了解業務。2017 年成立共享中心以來，共享服務平臺出具的供應商數據統計報表、經銷商銷售報表、采購價格分析報表等數據不僅為業務部門提供了數據支撐，同時為財務深入了解業務提供了重要數據信息，各種數據在統一共享服務平臺中集中，然后再行處理就形成了全方位立體化的數據中心。

5 財務共享建設問題

財務共享服務中心建設完畢之后，在實際運營過程中，出現了一些問題，主要表現：

（1）財務人員離職率居高不下，需留住核心財務人才。所以，加強對財務人員信息化能力的培養，培養兼具財會背景和信息化知識的復合型人才，以增加財務人員對單位的忠誠度、認同感是非常有必要的。財務共享中心需持續加強業務融合創新型管理會計人才的培養，建立一支滿足時代發展需要的管理會計團隊，一部分為熟練掌握、處理財務共享業務的處理隊伍，一部分為熟悉財務共享相關業務，負責共享服務標準化和信息化建設，推進、優化及維護等管理工作，包括共享服務的業務梳理、流程優化、信息化落地的運營維護及IT維護隊伍，另一部分為熟悉財經政策、稅務法規和各類業務活動，制定解讀各項報銷制度及政策，監督共享服務業務處理標準化、規范化執行的事后監督、政策制定宣貫隊伍。未來的共享中心不僅需要具備專業財務知識，還需要培養和引入具有大數據分析能力的數據專家人才，具有專業技能商業分析能力的專家人才，具有阿膠產品規劃和運營分析能力的產品規劃師等業財復合型人才，通過業財融合為公司為社會創造更大的價值。

（2）業務不斷變化，需持續對流程及制度進行創新。以費用報銷為例，部分費用可以采用固定額度的報銷方式，以減少大量零碎票據的粘貼、掃描、歸檔工作，對通信費、交通費這類費用的報銷，可考慮采用固定額度的報銷方式，不必提交相應發票，減少大量零散票據的整理、粘貼、掃描和歸檔。完善政策標準管控模型，提供靈活的費用政策控制模型，支持多種組合條件決定機制，系統最大程度固化管理制度與保證標準政策的貫徹執行；完善原始憑證的流轉管理，完整的單據實物流程管理，提供多種原始憑證投遞和管理方式，自動生成報銷批號，員工掃描發票袋二維碼，并將發票袋進行報銷單投遞，解決一線業務粘貼發票的麻煩、減少紙張浪費，流程優化，提高各環節效率。

6 財務共享建設經驗

（1）信息化規劃與支持要有一定的基礎。建設東阿阿膠財務共享服務中心之前，對于公司的信息化建設總體規劃考慮不足，主要是未規劃在總部層面建立企業信息化各項基礎數據管理的總服務器，造成基礎數據在各鏈接的信息系統之間對接時，容易出現數據來源不統一、數據不規范等問題，基礎數據需要核對的工作量較大，企業的標準化的建設水平決定了共享服務建設的基準要求。

（2）各業務類型的業務流程要梳理規范。上線財務共享的前提和基礎是務必確保業務順利開展，規范化的流程是部門間協作配合的保證，也是管理會計體系運轉的保障。財務共享運行流程及規范涉及各部門、大區、子公司，明確流程節點，清晰界定相關人員職責，統一規范，是提升財務共享服務效率的重要保障，同時在財務核算、運營管理中“全流程植入”更是戰略財務職能體現價值，發揮作用的重要保證。

（3）當所有工作任務被轉移到共享服務中心后，高層管理人員必須給予大力支持，幫助財務共享服務中心協調資源，確保今后工作中，這種學習、改進、優化的過程能夠持續進行。