蘇寧易購收購天天快遞失敗案例分析

翁 端，張瑞彬

（貴州財經大學，貴陽 550025）

0 引言

隨著“互聯網＋”時代的到來，各大電商平臺涌現，實體企業受到巨大的沖擊，傳統零售企業紛紛開始尋求線上銷售，與各大電商及物流公司合作，如蘇寧易購開始探索新的經營模式。而能夠承接電商物流運輸的物流公司天天快遞此時成長勢頭迅猛，且已經形成了一定規模的物流網絡。蘇寧易購雖擁有自己的物流部門，但想要實現更大的市場占有率、獲取更多優質的資源、更多元化的經營業務以及更加緊密的上下游聯動的供應鏈和更低的經營成本，需要考慮進軍物流行業，發揮物流企業的優勢作用，帶動蘇寧易購經營模式轉型升級，所以蘇寧易購以42.5 億的高價收購了天天快遞有限公司。但收購后好景不長，在出現短暫的增長后，蘇寧易購不僅資產負債率上升，經營活動產生的現金流量也持續四年為負。最終由于天天快遞經營不善，蘇寧易購只能宣布停止天天快遞所有的經營運作，此次并購以失敗告終。

1 案例介紹

收購方蘇寧易購集團股份有限公司（簡稱蘇寧易購，曾用名為蘇寧云商）1990 年成立，2004 年在深圳證券證券交易所上市（股票代碼002024），注冊資本93.1億元。2016 年12 月30 日江蘇蘇寧物流有限公司對天天快遞有限公司進行收購，本次交易標的天天快遞100%股權估值為42.5 億元。此次并購分兩次進行：第一次，江蘇蘇寧物流收購天天快遞70%的股權，以現金出資的方式出資29.75 億元；第二次是在一個會計年度內以股權收購的方式收購剩下的30%的股權，對價12.75 億元。2016 年12 月30 日江蘇蘇寧物流與天天快遞正式簽署了“股份轉讓協議”，蘇寧易購正式收購天天快遞，天天快遞再次易主。

2 案例分析

2.1 并購動因

并購可以從并購性質上分為如下三種：橫向并購、縱向并購和跨行業并購。其中橫向并購是指并購方與被并購方處于同一行業；縱向并購是指在經營對象上有密切聯系，但處于不同產銷階段的企業之間的并購；跨行業并購是指處于不同行業、在經營上也無密切聯系的企業之間的并購。盛明泉和張春強（2011）通過對不同類型的并購案例研究發現，我國橫向并購及縱向并購未能產生預期的規模效應和范圍經濟。

此次蘇寧易購并購天天快遞的動因分析如下。

（1）提高市場競爭力

蘇寧易購正面臨社會的飛速進步和市場激烈的競爭，蘇寧易購想要擴大經營規模和提高自身的競爭力，就需要不斷地提高市場占有率和改善服務質量。正如上文所提到的，面對各大線上電商企業的迅速發展，以及消費者消費方式的轉變，蘇寧易購的銷售經營和服務方式面臨著巨大的挑戰，蘇寧易購經營方式從實體轉向電商始終繞不開物流服務，而天天快遞的加入剛好可以滿足蘇寧易購擴張市場和提升物流服務的需要。

（2）獲取優質資源發揮協同效應

相比于其他擴張方式，并購具有合理配置資源、協同效應、規模經濟等優勢。張禹寒（2018）指出企業并購面臨著更高的財務風險和經營風險。所以，防范和控制企業并購引發的財務風險與經營風險有利于優化資源配置，發揮協同效應和規模經濟效應。蘇寧管理層根據天天快遞收購前的業績表現預測收購后天天快遞經營績效較好，再加上天天快遞加入蘇寧易購以后可以與蘇寧易購共享資源，會進一步提升天天快遞的盈利能力和成長速度，同時也能為蘇寧易購帶來更多的績效，產生協同效應，實現“雙贏”。

（3）建立上下游供應鏈提高經營效率

從企業經營順序上看，天天快遞屬于蘇寧易購的下游企業，物流服務的完善有利于天天快遞減少企業經營成本，提高企業的服務質量。除了自身的盈利能力和未來預期良好以外，天天快遞目前在物流服務領域已經具有一定的業務規模和市場占有率，天天快遞的加入能夠幫助蘇寧物流提升服務質量和經營效率。

（4）多元化經營抵御市場風險

蘇寧易購長期以來較注重企業的多元化經營，其經營范圍較廣。本次蘇寧易購并購天天快遞，將增加企業的經營業務，有利于實現企業多元化經營。多元化經營不但可以擴大企業的規模，增加企業的營業利潤，最主要的是有利于企業抵御市場風險，提高企業抗風險能力。

2.2 并購前后績效表現

（1）天天快遞被并購前后財務指標對比分析

根據天天快遞被收購前兩年的資產負債表，2015年，天天快遞是虧損的，凈資產為-10 470.38 萬元；2016 年情況有所好轉，總資產增加48.2%，資產負債率也有所降低，凈資產轉負為正。2015 年，天天快遞實現營業收入176 326.98 萬元，凈利潤1 037.34 萬元；2016年上半年內實現營業收入105 039.62 萬元，凈利潤4 370.3 萬元，凈利潤大幅增長，可以看出天天快遞發展勢頭較好，有巨大的發展潛力。蘇寧易購收購天天快遞后，從2017 年至2020 年，分別凈虧損5.81 億元、12.97 億元、17.86 億元和12.26 億元。截至2021 年，被蘇寧易購收購的三年多時間里，天天快遞總虧損約50億元。

（2）蘇寧易購并購天天快遞后的業績表現

根據蘇寧易購財務報表，2016 年蘇寧易購經營活動產生的現金流量凈額為383 923.5 萬元，自2017 年起蘇寧易購經營活動產生的現金流量凈額就一直為負數，2020 年為-162 184.6 萬元。由此可見，自蘇寧易購高價收購天天快遞以后，蘇寧易購的現金流就出現了問題，現金及現金等價物的收入無法抵扣支出。除此之外，蘇寧易購自收購天天快遞以來，自身的資產負債率一直在攀升，從2017 年的46.83%增加到2020 年的63.77%。營業收入增長率在并購后的兩年出現較大的增幅，但2019 年便開始下降。其他相關指標在2019年后也開始下降，尤其在2020 年出現大幅下滑的情況。

近五年的財務數據顯示，2017 年和2018 年公司出現凈利潤增速大幅增加，企業各項指標變好，根據相關報告可知，主要原因是蘇寧易購出售所持阿里股份，2017 年和2018 年分別獲得凈利潤33 億元和110 億元。2019 年，蘇寧易購又通過剝離虧損嚴重的蘇寧小店，為上市公司帶來超過35 億元的凈利潤。2020 年蘇寧易購發布公告稱蘇寧易購出現上市以來首次年度虧損，也是蘇寧易購最大的一次虧損，蘇寧易購本年度凈利潤下滑了143.43%，扣除非經常性損益后，凈虧損68.07億元，營業收入為2522.96億元，同比下降6.29%。因此，蘇寧易購處置子公司產生投資收益8.1億元，該金額遠遠小于2017 至2019 年。同時，2020 年蘇寧易購除了天天快遞凈虧損12.26 億元外，家樂福（中國）凈虧損7.95 億元；蘇寧金服凈利潤15.74 億元；擁有蘇寧小店業務的Suning SmartLife 虧損最為嚴重，營收26.82 億元，凈虧損高達43.71 億元。

（3）小 結

通過上述天天快遞被收購前后的各項財務指標對比分析和蘇寧易購收購天天快遞前后的財務績效表現對比分析，認為蘇寧易購的績效并未出現明顯改善，甚至相比并購前出現惡化，與李格（2020）的研究結論一致。

3 并購失敗原因分析

3.1 盲目追求多元化經營

如上文所提到的，蘇寧易購自2010 年成為家電零售行業霸主以后，便開始瘋狂并購，不斷地將資金用于非家電行業領域，從美國品牌紅孩子的母嬰行業到PPTV 文娛行業、電商、金融、地產再到物流行業等等，但一系列的并購績效皆不如人意。在面臨電商線上銷售的機遇及挑戰時，蘇寧易購高層靈敏度較低，沒有抓住最佳時期，而是在不斷地追求多元化經營這一條路。在經營理念上，蘇寧易購過度強調數量而忽略了“質量”。天天快遞的收購也是蘇寧易購尋求多元化經營的途徑之一，但由于蘇寧易購的主營業務家用電器的銷售等與天天快遞的物流服務缺乏很好的銜接，在業務上不能很好地融合，導致收購后天天快遞既不能完全自主經營，也沒有能夠為蘇寧易購帶來很好的效益。這主要是因為蘇寧易購在收購天天快遞前對天天快遞公司不正確不全面的認識以及兩家公司運營模式與經營理念的不同，使得本次收購以失敗而告終。

3.2 并購預期過于樂觀

首先，對于蘇寧易購本身而言，在并購天天快遞前，蘇寧易購財務報表顯示，從2014 年開始到2016 年蘇寧易購扣非后凈利潤為負數，自身的經營已經出現了問題，然而，蘇寧易購在此情況下依然以42.5 億元的價格收購天天快遞，這本來就是鋌而走險，并且對并購后的經營與管理沒有做好規劃就倉促實施并購方案，對本次決策過分自信。其實，對于天天快遞公司而言，雖然天天快遞此時發展迅速，有一定的規模，成長勢頭較好，但42.5 億的收購價格明顯是高估了天天快遞的價值，在收購前缺乏準確的財務數據的分析和實際價值的估計，蘇寧易購對收購標的公司未來發展前景盲目樂觀。數據顯示，蘇寧易購對2016 年天天快遞稅后凈利潤預測不低于8 400 萬元，而實際完成情況為4 370.3 萬元，預測2017 年天天快遞稅后凈利潤不低于1.8 億元，而實際完成則更低。由此可見，蘇寧易購對于天天快遞的預期過于樂觀，這是高層對天天快遞的錯誤估值以及未來預測的判斷失誤。

3.3 經營管理不善

蘇寧易購并購天天快遞的主要目的是為了探索創新物流運營模式和獲取天天快遞的優質資源，提升蘇寧物流“最后一公里”配送能力，整合雙方優質資源、提高效率降低成本，提高蘇寧物流的服務質量和綜合盈利水平。但是專業團隊建設和相關設施卻沒有同時進行，所以蘇寧易購在并購天天快遞以后，蘇寧易購與天天快遞優質資源的整合情況不佳，對天天快遞的運營與管理不當，天天快遞被并購后就開始出現虧損，此時，蘇寧物流高層管理人員并沒有迅速做出反應，而是在企業出現資金周轉困難時采取多次出售阿里股份以及其他自有資產方式實現利潤來改善財務報表，試圖掩蓋并購失敗這一事實。

3.4 疫情沖擊

通過蘇寧易購的“各種努力”，2017 年到2019 年底蘇寧易購的財報各項指標還是有所好轉的，但2020 年初“新冠”疫情大范圍暴發，全國經濟受到嚴重的影響，消費失去活力，使得蘇寧易購和天天快遞的經營狀況一度惡化，蘇寧易購出現上了史上最大的虧損，天天快遞的運營也再度陷入危機。2021 年3 月，蘇寧易購無奈宣布將天天快遞全部停網，停止一切業務經營，所有門店全部停止運作，此次并購以“失敗”告終。

4 結論與啟示

本文通過對蘇寧易購收購天天快遞案例的詳細陳述，分別對天天快遞和蘇寧易購進行此次并購前后的財務績效對比分析，認為蘇寧易購實施多元化經營時要注重“質量”而非“數量”；企業在并購前充分做好對標的公司的財務和并購風險分析以及并購可行性分析；并購后及時整合各方面的資源，例如人事安排、業務合作與資源共享等。

蘇寧易購并購天天快遞原本應該“雙贏”的局面變為了“雙虧”的局面，主要給我們帶來兩點啟示：一是對并購標的的選擇以及前期估值應該更加合理，對標的公司要有全面的了解，不要盲目地為了增加體量而忽視了質量；二是無論選擇什么種類的標的公司，以什么價格收購，收購方都應該完善相關專業技術團隊，對并購后的標的公司進行專業化的管理，提供人才技術支持，以達到“1＋1＞2”的效果。