淺析國(guó)有控股公司高管薪酬激勵(lì)機(jī)制

張 瑤

（大連港口建設(shè)監(jiān)理咨詢有限公司，遼寧 大連 116100）

0 引言

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程日益加快，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈。高級(jí)管理人員（以下簡(jiǎn)稱高管）作為決定企業(yè)發(fā)展質(zhì)量的關(guān)鍵因素，其重要地位和作用不言而喻，因此，吸引和留住高管是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中取得成功的重要保障。薪酬管理制度不僅是滿足員工基本生活需要的保障措施，也是激發(fā)員工的工作潛能、爭(zhēng)奪核心戰(zhàn)略性人才和提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的有效手段。如何解決高管薪酬管理中存在的問(wèn)題，制定合理的薪酬制度以吸引和激勵(lì)高管更有效地發(fā)揮才能，是企業(yè)所面臨的重大課題。

國(guó)有控股公司主要是指其內(nèi)部工作人員在公司內(nèi)持有一定的股份，并且工作人員的股份持有價(jià)值可以達(dá)到一種對(duì)公司發(fā)展與項(xiàng)目組織經(jīng)營(yíng)進(jìn)行控制的作用。隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，國(guó)有控股公司執(zhí)行高管控股計(jì)劃是其未來(lái)發(fā)展中的必然選擇，只有通過(guò)此種方式，才能實(shí)現(xiàn)國(guó)有控股公司利益與個(gè)人發(fā)展的“雙贏”。為了更好地適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展變革，多數(shù)公司尤其是國(guó)有控股企業(yè)，均會(huì)引入“員工激勵(lì)理論”作為企業(yè)文化建設(shè)的支撐，并明確國(guó)有控股公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展在很大程度上取決于持股人或控股人在公司中的主觀能動(dòng)性。在此過(guò)程中，如何激發(fā)控股人的能動(dòng)性成為研究的重點(diǎn)，因此，對(duì)國(guó)有控股公司的高管人員進(jìn)行薪酬激勵(lì)，從而激發(fā)持股人的主觀能動(dòng)性，使其對(duì)國(guó)有控股公司在市場(chǎng)的發(fā)展具有較高的推動(dòng)作用。

1 對(duì)國(guó)有控股公司高管人員實(shí)施激勵(lì)的必要性

現(xiàn)代企業(yè)所有權(quán)和控制權(quán)的分離，使古典意義的企業(yè)家職能發(fā)生分解，產(chǎn)生了職業(yè)化的管理人員，也就是高管人員。而高管人員與企業(yè)所有者的目標(biāo)和利益不一致，以及他們之間的信息不對(duì)稱，導(dǎo)致了委托代理問(wèn)題和高管人員激勵(lì)約束問(wèn)題的產(chǎn)生。

建立高管薪酬激勵(lì)機(jī)制的根本目的在于激勵(lì)和約束職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，從而降低兩權(quán)分離導(dǎo)致的代理成本。但在現(xiàn)實(shí)情況下，如果相應(yīng)的薪酬激勵(lì)機(jī)制不合理，薪酬不僅不能降低代理成本，反而會(huì)成為高管“掏空”上市公司和侵占廣大股東利益的一種手段。

從激勵(lì)約束方面看，高管人員薪酬無(wú)疑是最直接的影響因素，因?yàn)樗麄兊男匠昕梢哉J(rèn)為是其努力和貢獻(xiàn)的回報(bào)。由于高管是經(jīng)濟(jì)發(fā)展中一種特殊的人力資本，能否最大限度地發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性直接影響到企業(yè)的持續(xù)、快速和健康發(fā)展，進(jìn)而影響到一個(gè)國(guó)家的發(fā)展。所以對(duì)高管的激勵(lì)誘導(dǎo)一直是經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)研究的重要課題，而對(duì)高管的薪酬激勵(lì)又是研究中的重點(diǎn)。

為了進(jìn)一步落實(shí)此項(xiàng)工作，推進(jìn)國(guó)有控股公司改革，應(yīng)將建立薪酬激勵(lì)機(jī)制作為相關(guān)工作實(shí)施的前提條件。在深入開(kāi)展國(guó)有控股公司的市場(chǎng)調(diào)研工作時(shí)發(fā)現(xiàn)，國(guó)有控股公司的現(xiàn)代企業(yè)制度雖然已經(jīng)基本建立，但是，薪酬制度還存在很多問(wèn)題，比如說(shuō)收入畸高，付出與回報(bào)不掛鉤，甚至壟斷行業(yè)的高收入、高工資給整個(gè)社會(huì)帶來(lái)了負(fù)面影響。

因此，此項(xiàng)變革行為是推動(dòng)我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的內(nèi)在需求，只有制定行之有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制，才能更好地發(fā)揮國(guó)有控股公司高管在工作中的主動(dòng)性與能動(dòng)性，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)高管人員工作能力的有效挖掘，進(jìn)一步推動(dòng)社會(huì)生產(chǎn)力與生產(chǎn)水平的提升。

國(guó)有控股公司高管人員能否正確對(duì)事務(wù)做出決策、能否合理有效地調(diào)動(dòng)企業(yè)現(xiàn)有資源，不僅直接決定著企業(yè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益，同時(shí)也直接在某種程度上干預(yù)國(guó)有控股企業(yè)是否能在市場(chǎng)內(nèi)穩(wěn)定發(fā)展。對(duì)高管人員進(jìn)行不同層面的激勵(lì)，可實(shí)現(xiàn)賦予高管人員在市場(chǎng)內(nèi)更高的社會(huì)價(jià)值，也能給予管理者一個(gè)施展才華的舞臺(tái)。

國(guó)有控股公司的高管人員通常有較高的學(xué)歷、豐富的經(jīng)驗(yàn)，但有相當(dāng)一部分高管人員流入民營(yíng)企業(yè)，削弱了國(guó)企的競(jìng)爭(zhēng)力，給國(guó)企帶來(lái)了一定的影響。國(guó)企高管的薪酬和福利待遇存在一定上限，使高管人員心理不平衡。建立薪酬激勵(lì)機(jī)制，提高高管人員的福利待遇，避免高級(jí)人才流失，防范國(guó)有資產(chǎn)流失刻不容緩。

相比國(guó)有控股公司內(nèi)的其他管理者，控股人無(wú)論是在精神層面，或是在工作層面，其壓力均要大于其他人，甚至?xí)捎诳毓扇说囊粋€(gè)不正當(dāng)決策與行為，導(dǎo)致國(guó)有控股公司的社會(huì)發(fā)展與組織運(yùn)營(yíng)陷入困境。因此，可以認(rèn)為國(guó)有控股公司的高管，在企業(yè)中的價(jià)值更高、責(zé)任更大，應(yīng)當(dāng)獲得更高的薪酬激勵(lì)。如今大部分國(guó)有控股公司內(nèi)部均構(gòu)建了單一的激勵(lì)機(jī)制，但缺乏有效的考核與激勵(lì)，更沒(méi)有形成一套完善的激勵(lì)機(jī)制。因此，構(gòu)建國(guó)有控股公司高管薪酬激勵(lì)機(jī)制是十分有必要的。

2 國(guó)有控股公司高管人員薪酬激勵(lì)存在的問(wèn)題

其一，自定薪酬畸高。當(dāng)前，國(guó)有控股公司所有者職責(zé)缺位，產(chǎn)權(quán)主體虛置，在這種背景下設(shè)置的薪酬管理結(jié)構(gòu)還不完善，且有部分國(guó)有控股公司存在“內(nèi)部人控制”的現(xiàn)象，這導(dǎo)致有相當(dāng)一部分高管人員的薪酬不透明，且薪酬畸高，即便是有內(nèi)部審批流程，但事實(shí)上，董事會(huì)的薪酬批準(zhǔn)往往流于形式，缺乏監(jiān)管。

其二，市場(chǎng)化激勵(lì)機(jī)制不成熟。國(guó)企高管一般既有行政職務(wù)在身，又有職業(yè)經(jīng)理人的身份，這種身份模糊化的現(xiàn)狀，讓國(guó)企高管薪酬難以有完整的制度設(shè)計(jì)。又加上國(guó)有控股公司的激勵(lì)機(jī)制市場(chǎng)化經(jīng)驗(yàn)缺乏，人力資源管理體系不夠先進(jìn)，難以發(fā)揮應(yīng)有的激勵(lì)作用。建立的績(jī)效考核指標(biāo)數(shù)量過(guò)多，且種類繁雜，考核的關(guān)鍵點(diǎn)不夠明確。

其三，高管薪酬結(jié)構(gòu)單一。相當(dāng)一部分國(guó)有控股公司薪酬激勵(lì)機(jī)制的測(cè)算方式是參考往年的工作業(yè)績(jī)，結(jié)合增長(zhǎng)比例進(jìn)行計(jì)算。而且平時(shí)年薪是固定發(fā)放，不與經(jīng)營(yíng)績(jī)效相掛鉤，年底發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金也沒(méi)有經(jīng)過(guò)合理的考核，往往出現(xiàn)國(guó)企虧損數(shù)千萬(wàn)元，高管年薪卻依然上漲的畸形現(xiàn)象。而普通員工工資一再下降，拉大貧富差距，不利于社會(huì)的穩(wěn)定。

高管薪酬結(jié)構(gòu)單一，與企業(yè)績(jī)效不相關(guān)，缺乏科學(xué)性，脫離高管所在部門的實(shí)際，更沒(méi)有考慮到不同部門和崗位之間的差異，難以真正發(fā)揮激勵(lì)作用，因此，要求實(shí)施國(guó)有控股公司高管薪酬制度改革，建立科學(xué)的高管薪酬體系的呼聲越來(lái)越高。

3 國(guó)有控股公司高管薪酬激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建措施

3.1 強(qiáng)化國(guó)有控股公司高管薪酬與公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效掛鉤

制定國(guó)有上市公司高管薪酬制度應(yīng)借鑒國(guó)內(nèi)外有益經(jīng)驗(yàn)，在更新觀念的基礎(chǔ)上確定思路。搭建人力資源管理平臺(tái)，夯實(shí)支撐高管薪酬制度建立的基礎(chǔ)，科學(xué)設(shè)計(jì)高管薪酬制度。同時(shí)，實(shí)施其他配套改革，如健全企業(yè)內(nèi)部治理機(jī)制，履行董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和薪酬委員會(huì)的職能，確保高管薪酬制度切實(shí)發(fā)揮作用。

首先要建立科學(xué)的績(jī)效考核機(jī)制，對(duì)國(guó)有控股公司高管人員的薪酬激勵(lì)應(yīng)從不同的角度，結(jié)合不同的指標(biāo)，進(jìn)行多層次的、科學(xué)的評(píng)估，將高管人員的薪酬與公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)緊密掛鉤，嚴(yán)格兌現(xiàn)。適當(dāng)增加不同公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效水平對(duì)應(yīng)的薪酬的差距，以提高公司高管人員的薪酬滿意度和工作積極性。

在國(guó)有控股公司高管人員薪酬激勵(lì)機(jī)制中，應(yīng)嚴(yán)格遵循物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合的原則，嘗試從不同方面對(duì)完成公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核指標(biāo)的高管人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，并以此種方式，激發(fā)人員工作的積極性。

在有必要的條件下，可通過(guò)定期人員考核、公正理論等方式，對(duì)高管的工作能力進(jìn)行評(píng)估。嚴(yán)格遵循正向獎(jiǎng)勵(lì)與負(fù)向懲罰相結(jié)合的原則。其中“正向獎(jiǎng)勵(lì)”在工作中，根據(jù)高管人員在工作中取得的公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效，給予其激勵(lì)。如果高管在工作中出現(xiàn)失誤導(dǎo)致公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效受損，則對(duì)其進(jìn)行負(fù)面懲罰，包括會(huì)議批評(píng)、內(nèi)部處分、調(diào)崗降級(jí)等。以此種方式，確保對(duì)其激勵(lì)工作可以收到實(shí)效，提升公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效。

3.2 實(shí)行多樣化薪酬結(jié)構(gòu)，控制隱形收入

從宏觀方面來(lái)講，國(guó)有上市公司高管薪酬制度的構(gòu)建涉及國(guó)家經(jīng)濟(jì)體制改革的諸多方面，因此，正確界定政府職能，遵循市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的基本要求來(lái)制定國(guó)有上市公司薪酬制度的基本思路。具體如下：一是明確政府在國(guó)有上市公司薪酬管理中的定位與作用。二是加緊制定和完善與高管薪酬相關(guān)的法律法規(guī)。三是進(jìn)一步完善工資增長(zhǎng)機(jī)制和加強(qiáng)對(duì)高收入的調(diào)控。

另外，對(duì)國(guó)有控股公司高管人員要實(shí)行多樣化的薪酬結(jié)構(gòu)，如年薪制度、期權(quán)制甚至多種薪酬制度并行實(shí)施，以此激勵(lì)高管人員，控制其隱形收入。在進(jìn)行此部分人員的基本薪酬與績(jī)效薪酬統(tǒng)計(jì)時(shí)，可按照定崗納薪的方式，對(duì)其個(gè)人收益的規(guī)劃。

例如，在實(shí)際工作中，可根據(jù)國(guó)有控股公司在市場(chǎng)內(nèi)的規(guī)模及其所占份額，進(jìn)行年薪發(fā)放，對(duì)其基本績(jī)效進(jìn)行分配。在此基礎(chǔ)上，將其個(gè)人分紅與公司效益建立直接關(guān)系，按照市場(chǎng)機(jī)制的調(diào)配方式，結(jié)合高管人員的均衡工資率，對(duì)其進(jìn)行收益管理。

相比常規(guī)的獎(jiǎng)勵(lì)方式，此種薪酬激勵(lì)模式更加透明與公正，在此種激勵(lì)方式的帶動(dòng)下，高管人員只有在工作中真正付出了努力，或真實(shí)地為企業(yè)發(fā)展做出了貢獻(xiàn)，才有可能獲得企業(yè)分紅與更高的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。通過(guò)這種方式可以有效“捆綁”企業(yè)績(jī)效與個(gè)人業(yè)績(jī)，在高管人員實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃目標(biāo)時(shí)，同時(shí)完成了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，達(dá)到企業(yè)與個(gè)人共贏的目的。

回收股權(quán)人員手持的所有股份，按照期權(quán)的方式，為其分配所有股份中的49.0%股份（確保國(guó)有控股公司的絕對(duì)經(jīng)營(yíng)權(quán)仍處于董事會(huì)或核心管理者手中）。采用此種方式，將國(guó)有控股公司高管人員的個(gè)人利益與公司的發(fā)展之間保持某種直接聯(lián)系，使其個(gè)體收益與企業(yè)收益掛鉤，以此制約國(guó)有控股公司高管人員的短期行為。

3.3 提升高管人員企業(yè)管理水平，完善股權(quán)激勵(lì)配套制度建設(shè)

國(guó)企高管人員多為業(yè)務(wù)出身，企業(yè)管理意識(shí)不足，即便身居高位，也缺乏相應(yīng)的管理才能，而管理對(duì)于一個(gè)企業(yè)尤其是國(guó)有控股公司來(lái)說(shuō)，至關(guān)重要。作為整個(gè)控股公司的領(lǐng)軍人物，高管人員的任何決策都將影響公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，因此，國(guó)企高管人員應(yīng)具備指導(dǎo)方向的能力、管人用人的能力、拓展市場(chǎng)業(yè)務(wù)的能力和綜合判斷力。

完善股權(quán)激勵(lì)的方式，即調(diào)整國(guó)有控股公司高管手中現(xiàn)有股份的份額。在全面考慮個(gè)人期權(quán)行為的基礎(chǔ)上，綜合公司內(nèi)高管人員結(jié)構(gòu)體系、公司在市場(chǎng)內(nèi)的規(guī)模與占比份額、平均年收益與經(jīng)濟(jì)效益等指標(biāo)，將高管人員的控股份額進(jìn)行提升處理，每個(gè)高管人員的手持股份高于基層員工手持股份的5.0～10.0 倍。

通過(guò)此種方式，使高層管理者與企業(yè)董事會(huì)融為一體，從公司大局出發(fā)，提高管理水平。當(dāng)高管與企業(yè)內(nèi)其他投資者結(jié)成利益共同體后，他們便可在工作中對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生責(zé)任感。通過(guò)此種激勵(lì)方式，不僅可以穩(wěn)定國(guó)有控股公司高管人員與核心管理層人員之間的關(guān)系，也可以在一定程度上為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展提供保障。

3.4 科學(xué)使用精神激勵(lì)

除了物質(zhì)激勵(lì)之外，高管人員的精神激勵(lì)也不容忽視，因?yàn)楦吖苋藛T作為企業(yè)極特殊的人力資本，必須增強(qiáng)他們對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，使其與企業(yè)攜手共進(jìn)，實(shí)現(xiàn)“雙贏”，比如說(shuō)在企業(yè)福利方面予以加強(qiáng)。

其一，對(duì)在國(guó)有控股公司內(nèi)任職超過(guò)五年的高管人員，公司可以根據(jù)高管人員的家庭結(jié)構(gòu)，為其子女繳納保險(xiǎn)，并在每年批準(zhǔn)高管一個(gè)為期15 天的年假。鼓勵(lì)高管人員在休假期間，攜其家屬、子女外出旅游，在此過(guò)程中的所有支出均由公司報(bào)銷。除上述激勵(lì)政策外，公司應(yīng)在其每年的員工體檢基礎(chǔ)上，額外贈(zèng)送高管人員兩次家屬身體檢查，高管人員可攜帶其父母在此期間進(jìn)行身體各項(xiàng)功能的檢查。通過(guò)擴(kuò)大優(yōu)惠政策覆蓋面的方式，不僅可以使國(guó)有控股公司高管人員對(duì)公司產(chǎn)生一定的歸屬感，也可以使高管人員發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)可公司文化。

其二，國(guó)有控股公司應(yīng)當(dāng)重視高管人員的職業(yè)生涯規(guī)劃，公司可采用定期組織大型會(huì)議的方式，對(duì)控股人進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃的指導(dǎo)。對(duì)其個(gè)人預(yù)期過(guò)高的目標(biāo)，及時(shí)進(jìn)行校正，對(duì)其個(gè)人預(yù)期過(guò)低的目標(biāo)，公司應(yīng)及時(shí)對(duì)其進(jìn)行鼓勵(lì)，使高管認(rèn)可自身價(jià)值，使其成為企業(yè)真正的戰(zhàn)略伙伴，在此基礎(chǔ)上，鼓勵(lì)國(guó)有控股公司高管加盟公司后自主創(chuàng)業(yè)，以此種方式，不僅避免外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展造成威脅，也可以在一定程度上增加企業(yè)的潛在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

其三，對(duì)國(guó)有控股公司高管進(jìn)行聲譽(yù)激勵(lì)。薪酬不僅是滿足員工基本生活需要的保障措施，也是激發(fā)員工的工作潛能、爭(zhēng)奪核心戰(zhàn)略性人才和提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的有效手段。但科學(xué)合理的高管薪酬機(jī)制，絕不僅僅是工資、年薪、股權(quán)等物質(zhì)激勵(lì)，還要對(duì)高層人員進(jìn)行精神認(rèn)可。比如，對(duì)于為公司社會(huì)發(fā)展做出較大貢獻(xiàn)的高管，公司可以在對(duì)外宣傳的過(guò)程中，將此部分群體作為宣傳榜樣，認(rèn)可其對(duì)公司所做的貢獻(xiàn)，并以多元化的方式，對(duì)其進(jìn)行廣泛報(bào)道，或者頒發(fā)相應(yīng)的榮譽(yù)證書(shū)，使其內(nèi)心產(chǎn)生一定的榮譽(yù)感與自豪感，進(jìn)一步施展其才華，從而起到激發(fā)國(guó)有控股公司高管工作動(dòng)力的作用。

當(dāng)國(guó)企高管人員從內(nèi)心真正認(rèn)同企業(yè)與其個(gè)人雙贏的理念后，他們會(huì)更好地管理與決策，充分發(fā)揮自己的才能，促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)的保值增值，因此，在研究高管薪酬機(jī)制時(shí)，心理建設(shè)與精神激勵(lì)是提高高管人員積極性的關(guān)鍵手段之一，不容忽視。

4 結(jié)語(yǔ)

我國(guó)國(guó)有企業(yè)高管薪酬畸高的問(wèn)題已成為我國(guó)國(guó)企改革的難點(diǎn)所在。國(guó)有企業(yè)高管薪酬管理可以說(shuō)是一項(xiàng)制度建設(shè)問(wèn)題，其關(guān)系著國(guó)有企業(yè)改革的進(jìn)程與國(guó)有企業(yè)的興衰。為解決以上問(wèn)題，必須建立激勵(lì)有據(jù)、制約有效的國(guó)有企業(yè)高管薪酬管理制度。

本文從精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)兩個(gè)方面，對(duì)國(guó)有控股公司高管薪酬激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建展開(kāi)研究，并希望通過(guò)此種方式，實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)社會(huì)發(fā)展的規(guī)范化與制度化。此方面工作的研究，在企業(yè)內(nèi)仍處于初步研究階段，與國(guó)有控股公司高管人員相關(guān)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系仍存在漏洞與不足，因此，可在后期工作落實(shí)過(guò)程中，從客觀角度，對(duì)高管進(jìn)行公平公開(kāi)公正的考核，從而激發(fā)國(guó)有控股公司高管人員工作的主動(dòng)性，使其在工作崗位中充分發(fā)揮才能，為企業(yè)創(chuàng)造更高的價(jià)值，推動(dòng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。