遠程銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的策略研究

曹達飛

(中國郵政儲蓄銀行，安徽 合肥 230091)

客服中心是通過通信工具為客戶提供遠程服務(wù)的一種模式，其通過集中化管理、集約化經(jīng)營的方式，能夠提供標準化的客戶服務(wù)并實現(xiàn)較低的運營成本。 客服中心模式起源于美國，并于20 世紀90年代引入中國。 銀行業(yè)客服中心經(jīng)過近30 年的快速發(fā)展，以及在金融科技的廣泛運用背景下，其服務(wù)廣度和深度也在不斷地拓展，從以客戶服務(wù)為基礎(chǔ)的服務(wù)咨詢、掛失辦理、投訴建議等職能擴展到以客戶經(jīng)營為目的的客戶獲取、產(chǎn)品營銷、財富管理等職能。 2018 年中國銀行業(yè)協(xié)會客戶服務(wù)委員會為適應(yīng)客服中心轉(zhuǎn)型為遠程銀行的發(fā)展趨勢，更名為“客戶服務(wù)與遠程銀行委員會”，并在2019 年11 月發(fā)布?遠程銀行客戶服務(wù)與經(jīng)營規(guī)范?，2020 年12月發(fā)布?遠程銀行建設(shè)指南?，規(guī)范并引導(dǎo)遠程銀行建設(shè)。 隨著遠程銀行逐漸由客戶服務(wù)向客戶經(jīng)營拓展，由成本中心向價值中心轉(zhuǎn)型，其營銷人員規(guī)模不斷增加、營銷產(chǎn)品不斷豐富、營銷規(guī)模不斷擴大、價值貢獻不斷提升，已經(jīng)成為與物理網(wǎng)點、手機銀行并駕的維護客戶關(guān)系的三大前沿陣地之一。 大數(shù)據(jù)、人工智能、區(qū)塊鏈、云計算等技術(shù)與傳統(tǒng)金融服務(wù)結(jié)合趨于成熟，智能手機的普及，使銀行與客戶的交互方式發(fā)生了顯著變化，通過遠程線上咨詢、辦理業(yè)務(wù)更加便利。 同時，新冠肺炎疫情進一步加速了客戶行為的線上化。 以遠程和在線服務(wù)為主要特征的遠程銀行應(yīng)順應(yīng)時代發(fā)展趨勢，借助金融科技來推動自身數(shù)字化轉(zhuǎn)型，不斷提高客戶服務(wù)體驗、運營效率、價值能力。

一、 遠程銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必要性

(一)政策積極引導(dǎo)，市場需求持續(xù)擴大

國家“十四五”規(guī)劃和2035 年遠景目標綱要中明確提出，要發(fā)揮海量數(shù)據(jù)作用，充分激活數(shù)字要素潛能，加快數(shù)字化運用，賦能產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級。 中國銀行業(yè)協(xié)會發(fā)布的?遠程銀行人工智能客服評價指標規(guī)范?提出，進一步加強和引領(lǐng)遠程銀行金融科技賦能，提升服務(wù)與經(jīng)營管理的數(shù)字化轉(zhuǎn)型水平，為客戶提供安全、優(yōu)質(zhì)、便捷的服務(wù)體驗，提升遠程銀行的綜合服務(wù)價值。 自新冠肺炎疫情發(fā)生以來，中國人民銀行、銀保監(jiān)會也相繼發(fā)布文件，要求金融機構(gòu)加強線上服務(wù)，通過手機App 等方式為企業(yè)、居民提供金融服務(wù)。 疫情期間，全社會對“非接觸”、線上、遠程服務(wù)需求不斷擴大，各行業(yè)數(shù)字化進程不斷加速，在線教育、遠程問診、遠程辦公等新業(yè)態(tài)、新模式和新產(chǎn)品快速成長。 同時消費者對遠程金融服務(wù)的需求也大幅提升。 調(diào)查顯示，與疫情之前的消費習(xí)慣相比，47.04%的受訪者小幅提高了銀行線上服務(wù)的使用頻次，37.69%的受訪者大幅提高了銀行線上服務(wù)的使用頻次，這意味著約85%的受訪者在疫情后對銀行線上服務(wù)的需求有所增加；另外，接近七成的受訪者在疫情后對銀行線下服務(wù)的依賴有所下滑。

(二)金融科技高速發(fā)展，銀行核心業(yè)務(wù)受到一定沖擊

以大數(shù)據(jù)、人工智能、云計算等為代表的金融科技快速發(fā)展，國內(nèi)大型互聯(lián)網(wǎng)平臺如阿里巴巴、京東、騰訊及其他金融科技公司擁有海量的客戶交易數(shù)據(jù)和先進的大數(shù)據(jù)風控技術(shù)，最重要的是擁有觸達長尾客戶的豐富場景。 一方面，互聯(lián)網(wǎng)平臺改變了消費者的消費方式和支付方式，商業(yè)銀行直接觸達客戶的機會減少，成為互聯(lián)網(wǎng)平臺背后的扣款渠道，使得商業(yè)銀行在獲取客戶資源方面面臨巨大壓力。 另一方面，互聯(lián)網(wǎng)平臺利用新技術(shù)、新產(chǎn)品不斷深入商業(yè)銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，銀行的傳統(tǒng)“存貸匯”業(yè)務(wù)皆面臨巨大壓力，消費者可以在理財通、余額寶上進行“存款”，使用京東白條、微粒貸、花唄進行“借貸”，通過支付寶、微信等進行“匯款”。 據(jù)統(tǒng)計，2020 年我國銀行共處理電子支付業(yè)務(wù)2352.25億筆，而非銀行支付機構(gòu)處理網(wǎng)絡(luò)支付業(yè)務(wù)8272.97億筆；2020 年用戶最常用的移動支付產(chǎn)品是微信支付和支付寶，微信支付、支付寶、手機銀行等客戶端使用比例分別是92.7%、91.0%、23.3%。

(三)踐行普惠金融戰(zhàn)略，提高客戶服務(wù)與經(jīng)營能力

自2016 年起，我國從國家層面確定普惠金融的實施戰(zhàn)略，國家“十四五”規(guī)劃也提出了“增強金融普惠性”的重要要求。 但與國家普惠金融發(fā)展戰(zhàn)略不匹配的是，普惠金融的實施面臨諸多困難。 一是從范圍上看，普惠金融業(yè)務(wù)分布廣，而商業(yè)銀行受金融資源配置能力的限制，最基層的金融服務(wù)“毛細血管”仍不通暢，特別是欠發(fā)達地區(qū)和農(nóng)村地區(qū)仍面臨金融服務(wù)資源不足和融資門檻障礙；傳統(tǒng)商業(yè)銀行金融服務(wù)無法有效突破時間與空間的限制延伸服務(wù)的廣度與深度，無法高效推動金融服務(wù)惠及更多小微企業(yè)及個人。 二是從客群上看，根據(jù)安德森的“長尾理論”，小微企業(yè)、低收入群體屬于金融服務(wù)需求中的“長尾客戶”，在傳統(tǒng)的商業(yè)銀行業(yè)務(wù)體系中，因效率低、風險高、收益低等問題，商業(yè)銀行缺乏為其提供服務(wù)的動力；傳統(tǒng)商業(yè)銀行金融服務(wù)無法打破邊際成本線性規(guī)律，打破價值創(chuàng)造的二八定律，更無法精準識別客戶需求和開展精準營銷。

二、 遠程銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型面臨的挑戰(zhàn)

后疫情時代，遠程銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)不再是銀行某個部門的渠道、系統(tǒng)、業(yè)務(wù)升級和創(chuàng)新，而是需要全行層面在理念、機制、技術(shù)、流程等全方位協(xié)同推進。 遠程銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程主要面臨以下三方面挑戰(zhàn)。

(一)與物理網(wǎng)點缺乏有效協(xié)同

線上、遠程、線下渠道間缺乏有效協(xié)同機制和信息交換橋梁，導(dǎo)致客戶在各渠道、產(chǎn)品間觸點割裂，體驗差異較大。 如客戶在手機銀行中申請線上貸款品種，申請失敗后，無法實時聯(lián)系相關(guān)人員進行解決；客戶在通過遠程銀行辦理相關(guān)業(yè)務(wù)需要線下核實驗證時，無法直接聯(lián)系網(wǎng)點對應(yīng)人員進行快速辦理等。 遠程銀行與其他業(yè)務(wù)部門協(xié)作中，面臨系統(tǒng)豎井、流程豎井、數(shù)據(jù)豎井，導(dǎo)致信息共享不充分、渠道改造成本高、整合創(chuàng)新難度大。

(二)組織結(jié)構(gòu)較為傳統(tǒng)

金字塔形組織結(jié)構(gòu)導(dǎo)致信息傳遞效率低、響應(yīng)速度慢；以產(chǎn)品劃分業(yè)務(wù)部門導(dǎo)致各部門和條線間相對獨立，缺乏協(xié)同機制。 各部門和條線的管理理念、運營體系多是以所管轄的產(chǎn)品為中心，而不是以客戶為中心，產(chǎn)品、系統(tǒng)、流程、數(shù)據(jù)等“豎井”現(xiàn)象較為普遍。 如客戶通過遠程銀行辦理某項業(yè)務(wù)，辦理業(yè)務(wù)過程中出現(xiàn)異常情況，處理流程是遠程銀行將情況報送總行對應(yīng)條線部門、總行對應(yīng)條線部門聯(lián)系省分行、省分行聯(lián)系市分行、市分行聯(lián)系網(wǎng)點、網(wǎng)點安排客戶經(jīng)理，流程長，系統(tǒng)不支持數(shù)據(jù)分配至匹配人員。

(三)高素質(zhì)專業(yè)化人才缺乏

大多數(shù)遠程銀行由原來的客服中心轉(zhuǎn)型而成，人員結(jié)構(gòu)和能力偏向接聽服務(wù)，人員學(xué)歷則是大專為主。 據(jù)統(tǒng)計，截至2020 年末，已有33%的遠程銀行與客服中心建立了專業(yè)的線上經(jīng)營隊伍，通過客戶畫像和建模等方式實現(xiàn)對客戶需求的精準挖掘和經(jīng)營服務(wù)。 在經(jīng)營性業(yè)務(wù)拓展和數(shù)字化轉(zhuǎn)型上，遠程銀行尚未儲備所需要的復(fù)合型人才，尤其是缺乏營銷管理、系統(tǒng)建設(shè)、客戶經(jīng)營、數(shù)據(jù)分析、數(shù)字運營、新媒體運營相關(guān)人才。

三、 遠程銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的對策建議

(一)強化組織協(xié)同，打造人才隊伍，完善績效考核

構(gòu)建專業(yè)化的服務(wù)和營銷團隊，建立數(shù)字化背景下的組織架構(gòu)，在各管理層級形成一體化的管理協(xié)同機制。 探索敏捷組織和全新工作模式，以項目為導(dǎo)向，按照端到端原則，變串聯(lián)為并聯(lián)，組建小而靈活的跨部門、跨條線團隊，充分授權(quán)敏捷團隊，負責數(shù)字化項目快速落地實施，結(jié)合客戶旅程優(yōu)化，快速迭代系統(tǒng)，不斷優(yōu)化產(chǎn)品，實現(xiàn)團隊自主發(fā)展與運作。 從原來的成本中心向利潤中心轉(zhuǎn)變、由單一客服業(yè)務(wù)向多元化業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，打造一支專業(yè)素質(zhì)高、業(yè)務(wù)能力強的人才隊伍，是遠程銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。 一方面，加大人才引進力度，特別是科技、業(yè)務(wù)管理等高端人才；另一方面，開展人才自主培養(yǎng)模式，通過內(nèi)外部培訓(xùn)，有針對性地培養(yǎng)發(fā)展所需人才，并通過業(yè)務(wù)考試、資格認證、崗位提升等方式提高效果。 同時需要加強對科技與業(yè)務(wù)的復(fù)合型人才的培養(yǎng)，不斷提升數(shù)據(jù)挖掘與分析應(yīng)用能力、產(chǎn)品創(chuàng)新與經(jīng)營能力，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營機會并滿足客戶需求，提升客戶的貢獻并發(fā)揮遠程銀行的經(jīng)營價值。 加強人才隊伍建設(shè)，科學(xué)的績效考核機制是重要部分。應(yīng)遵循市場規(guī)律和行業(yè)規(guī)律，結(jié)合自身發(fā)展實際，根據(jù)前、中、后臺各崗位職責及目標，推行市場化、差異化、靈活化的薪酬制度，建立市場激勵機制，形成事業(yè)留人、績效激勵的長效機制。 績效考核本身不是目的，而是一種管理手段，是將員工目標與組織目標相統(tǒng)一，其過程是將組織目標分解至員工個人指標，并將員工個人指標與績效考核掛鉤；通過階段性分析組織和員工績效現(xiàn)狀與標準之間的差距，進行員工不足的分析及能力協(xié)助提升，從而提高員工個人績效以及促進組織目標的達成。

(二)加快科技融合，數(shù)據(jù)洞見驅(qū)動，推進精準營銷

緊密結(jié)合金融科技發(fā)展趨勢，深入推進金融科技運用，賦能遠程銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。 一是遠程銀行運營平臺業(yè)務(wù)架構(gòu)由部門級向企業(yè)級轉(zhuǎn)變，從企業(yè)級角度及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略出發(fā)來規(guī)劃遠程銀行運營平臺的總體核心架構(gòu)，重新定義技術(shù)架構(gòu)、業(yè)務(wù)架構(gòu)、應(yīng)用架構(gòu)和數(shù)據(jù)架構(gòu)；二是構(gòu)建敏捷研發(fā)體系，快速迭代運營平臺，充分滿足金融場景生態(tài)下的效率需求，滿足遠程銀行運營的平臺和機制保障；三是將活體檢測、人臉識別、聲紋識別、虛擬數(shù)字、知識圖譜等新技術(shù)應(yīng)用在遠程銀行客戶身份識別、交互和知識庫構(gòu)建上，用新技術(shù)減少業(yè)務(wù)流程、提高風控水平、提高服務(wù)水平。 依托數(shù)據(jù)分析和挖掘工具，利用數(shù)倉中客戶的基礎(chǔ)信息、產(chǎn)品持有情況、歷史業(yè)務(wù)交易情況、行為軌跡等數(shù)據(jù)，精準刻畫客戶身份特征、渠道偏好、行為偏好、風險偏好等標簽。 圍繞客戶生命周期中的“客戶獲取”“客戶提升”“客戶挽留”等幾大階段，根據(jù)深厚的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)構(gòu)建大數(shù)據(jù)營銷模型，進而全面提升各大核心環(huán)節(jié)的成效，包括產(chǎn)品開發(fā)、營銷宣傳、運營效率和客戶體驗等。 以營銷宣傳為例，充分挖掘海量客戶交易、渠道偏好等客戶行為數(shù)據(jù)，從現(xiàn)有客戶群中篩選出高潛的相關(guān)產(chǎn)品購買者，匹配適合的觸達場景、渠道策略和產(chǎn)品組合等，進而有效提升客戶轉(zhuǎn)化率。 數(shù)字化客群營銷上，需要不斷豐富數(shù)據(jù)分析維度和算法，提升商機的及時性、精準度和線索轉(zhuǎn)化率。

(三)以客戶為中心，深挖熱點數(shù)據(jù)，輸出客戶之聲

基于與全行客戶體驗的有效戰(zhàn)略協(xié)同，遠程銀行應(yīng)從客戶視角出發(fā)有序推進客戶旅程重塑，通過客戶旅程流程梳理，深度挖掘客戶在業(yè)務(wù)流程中存在的問題、客戶體驗的痛點并進行歸因分析；上線數(shù)字化客戶體驗檢測管理工具，實時監(jiān)測客戶在各項業(yè)務(wù)流程中的漏斗轉(zhuǎn)化率和滿意度。 依托成熟金融技術(shù)的應(yīng)用和各內(nèi)部系統(tǒng)的開放連接，打通線上、遠程和線下渠道，以獲取客戶生命周期價值為核心，創(chuàng)新更多與客戶鏈接的方式，高效銜接各服務(wù)斷點。 利用大數(shù)據(jù)、云計算、自然語言處理(NLP)、語音識別(ASR)等技術(shù)手段對語音和交互數(shù)據(jù)進行深度挖掘，開展主題分析和關(guān)鍵詞分析，實時監(jiān)測和分析客戶咨詢的熱點問題，通過可視化圖表進行匯總展示，為全行各部門業(yè)務(wù)流程優(yōu)化提供數(shù)據(jù)和方向依據(jù)。 通過業(yè)務(wù)建模形成客戶之聲，向業(yè)務(wù)部門輸出，助力其產(chǎn)品、流程、制度優(yōu)化，形成全行層面面向客戶的全旅程的閉環(huán)管理機制。

(四)建立協(xié)同團隊，打造閉環(huán)管理，優(yōu)化經(jīng)營策略

構(gòu)建遠程銀行與總分行協(xié)同中的閉環(huán)管理，加大分工合作和信息共享力度。 一是與合作方清晰界定合作計劃，明確客戶資產(chǎn)規(guī)模移交的標準、營銷產(chǎn)品的范圍、客戶數(shù)量或提升金額等，共同做好預(yù)算管理與成本分攤，確保遠程中心成本和價值精準可控；二是共同制定經(jīng)營方案和目標，基于產(chǎn)品部門或者分行提供的經(jīng)營策略和客群特征，深入交流并理解客群需求和痛點，共同制定客戶經(jīng)營方案包括客群篩選策略、產(chǎn)品匹配策略、管道組合策略、權(quán)益設(shè)計策略和營銷話術(shù)策略，雙方在業(yè)績目標和經(jīng)營策略上達成高度一致；三是協(xié)同化問題解決機制，定期召開合作檢視會議，圍繞經(jīng)營目標的達成情況進行階段性評估，持續(xù)優(yōu)化經(jīng)營策略，并針對合作過程中發(fā)現(xiàn)的關(guān)鍵問題共同推進解決。

隨著疫情防控進入常態(tài)化，客戶對非接觸金融服務(wù)的需求將持續(xù)從需求端催生遠程服務(wù)的新業(yè)態(tài)。 疫情前，銀行網(wǎng)點往往是退休人群領(lǐng)取養(yǎng)老金的聚集地，而疫情正在影響這“最后一群人”接受并使用線上金融服務(wù)。 疫情常態(tài)化是加快銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的催化劑，推動銀行充分利用大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈等技術(shù)手段不斷將業(yè)務(wù)線上化、交易實時化、辦理遠程化。 銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)形成行業(yè)共識，遠程銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型將迎來加速發(fā)展期。 遠程銀行應(yīng)準確把握市場變化、順應(yīng)時代發(fā)展趨勢，明確發(fā)展定位，完善好數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)保障工作，提高金融服務(wù)數(shù)字化水平，滿足客戶多層次需求，不斷提升客戶金融服務(wù)體驗。