基于業財融合的全面預算管理優化

王碧月 賈楠 西安航天精密機電研究所財務部

引言

全面預算管理是以全面預算為手段對企業內部各部門的各種活動進行規劃，并對財務資源和非財務資源進行配置、控制和考核，以便有效地組織和協調企業經營活動，實現戰略目標。但是預算管理中存在無法實現戰略目標與部門目標的有效銜接、預算編制與業務聯系不緊密、預算松弛、執行監控不到位、考核評價不到位等問題，無法應對快速變化的外部環境和企業自身發展需求。企業需要通過不斷完善優化，逐步實施基于業財融合的全面預算管理，促進企業戰略目標的實現。

企業在全面預算管理優化過程中，采用業財融合的方式，打通“戰略規劃、預算計劃、過程監控、動態調整、評價考核”的管理壁壘。通過設置差異化的預算管理指標，將年度戰略目標及管控重點融入指標，并層層分解落到企業所有部門，使企業經營目標及壓力傳遞為部門目標和個人目標；以企業及部門工作計劃為依據科學評估配置資源，促進業務部門提升管理；以月度資金計劃為手段統籌資金，有效緩解資金壓力；以季度考核評價為方式加強過程管控，通過對接平衡計分卡財務維度，實現部門和領導績效與關鍵預算指標完成率的強關聯性，形成約束及激勵機制，有效解決了將企業經營目標及壓力轉化為部門和職工主動承擔職責的行動力的關鍵問題，督促各部門完成預算指標，從而在一定程度上推動企業整體戰略目標的實現。

一、構建全面預算管理實施基礎，提供有力支持保障

（一）轉變思維方式，提高領導重視程度

企業以頂層支撐為支柱，自上而下全面推進，聚焦價值創造。通過推動企業領導轉變思想提高認識，促進企業領導參與全面預算管理的頂層設計工作，企業形成預算管理工作貫徹落實的重要推動力。通過企業管理者參與預算管理相關會議、調研走訪、宣傳培訓等方式，提高全員對預算工作的認知，普及預算管理理念，調研溝通問題，促進業務與財務的緊密融合，同時把企業的戰略目標及經營理念傳遞到各部門，推動全面預算管理做深做實。

（二）轉變組織方式，提高部門聯動效能

1.建立全面預算管理三級組織機構，形成有效分工協作

企業應當建立“決策層——管理層——執行層”三級全面預算管理組織機構，預算管理的決策層是由企業最高管理層組成的全面預算管理委員會；預算的管理層是由企業的財務部門及主要業務部門（如市場部、發展規劃部、科研生產部、人力資源部等）的第一責任人組成的全面預算管理辦公室，促使業務部門的第一責任人轉變思想，形成帶動效應，并把財務部作為全面預算管理的日常辦事機構，負責預算管理的組織工作；預算管理的執行層是企業的各部門，是預算管理的對象和主體。三級預算管理組織機構，圍繞企業發展戰略，各司其職，發揮全面預算管理職能。

2.建立健全專家庫，確保財經管理科學化

企業應當建立財經管理專家庫，由設計、生產、工藝、資產、管理等專家構成，從業務的角度出發對全面預算管理的指標下達、編制、調整、考核等各項工作進行評審，實現綜合性、全面性、無偏性評估，確保預算管理決策科學化。

（三）轉變管理流程，形成標準制度規范

企業以業務實際為出發點，全面梳理預算管理流程，制定全面預算管理辦法，明確預算管理的組織機構及職責、編制依據及流程、預算的執行控制及分析、預算調整及考核評價等內容，為企業全面預算管理的實施提供了有效依據，形成剛性約束。在主辦法的基礎上，企業可以根據實際情況編制子項目管理辦法，如績效考核管理辦法、預算調整管理辦法、資產投資經濟性評價管理辦法等，使預算管理更細化更具體。

（四）轉變工作方式，業財融合促進實施

企業要以“財務融入業務、業務貼合財務”的理念，緊密圍繞業務，改變管理思維，部門聯動促進全面預算管理實施。企業財務人員要轉變工作方式，改變原來在辦公室打電話、發郵件的業務溝通方式，深入業務現場，主動進行溝通。企業財務組織機構模式由集中管理轉變為分散管理，配備定點財務人員到業務部門，分管各業務部門的預算管理工作，提供專業化財務支持。同時，企業可以通過開展財務人員的業務培訓及業務人員的財務培訓，提升全員綜合管理能力，確保全面預算工作有效開展。

二、制定差異化預算管控指標，有效傳遞企業戰略規劃

全面預算管理是對企業長期戰略目標和經營計劃在年度經營計劃進行細化和落實的過程，是支持戰略實現的子系統。將戰略目標和經營計劃進行分解和落實，并用數據加以量化，使其被分解和傳遞為部門目標和員工個人目標，就是設置預算管控指標并下達考核的過程，這個過程實現了把企業戰略目標及規劃傳導到部門和職工的目的。在此基礎上，將關鍵預算管控指標納入平衡計分卡財務維度管理，設置分類分層的預算考核指標，引導部門完成預算目標，建立預算指標與客戶、內部流程、學習與成長維度的緊密聯系，形成閉環管理，促進企業整體目標實現。

（一）以企業戰略目標為起點，層層分解落實企業指標到各部門

企業戰略目標最終會以經濟指標的完成情況呈現成果，因此通過設置一套完整的指標框架，將企業戰略目標層層分解下達到各個部門，把企業經營發展目標轉化為部門目標和員工目標，引導企業部門和職工由任務型向效益型轉變。企業通過把各項總體指標，如營業收入、凈利潤、凈資產收益率、經營性現金流量凈額、經濟增加值等指標，按照其所負責的部門拆解為細分指標，對號入座到各部門，從而實現全面分解。

（二）以重點管控領域為起點，設置薄弱環節管控指標到責任部門

在滿足企業總體戰略規劃的情況下，以強弱項補短板為導向，針對重點管控領域設置預算管控指標，覆蓋業務更全面。如針對企業全年科研生產任務完成情況的整體把控需要，解決產品任務交付進度存在推遲、部門之間配套任務難以計量等問題，在承擔產品生產交付任務的部門設置產值收入指標，用以計量該部門當年完成的科研生產任務總價值；針對產出部門對人員及資產的需求量大、投入資源多，但人員效率、資產效率未充分發揮的問題，增設“人效（人均利潤）、機效（資產周轉率）”指標，引導產出部門既注重總體收益，又注重效率；針對職能管理部門人員規模大、資源浪費等問題，將人工成本、折舊燃動以及運輸成本等納入其考核范圍，在部門可控費用的基礎上，增設成本費用總額指標。

（三）根據部門性質分類分級，制定差異化預算考核指標和考核標準

考什么就會引導領導干部干什么。根據部門的任務目標和職能職責分類分級，建立具體明確、重點突出、容易量化的差異化預算指標考評體系；考核指標設置突出區分度，不同部門不同指標、大指標大權重、重點工作重點權重，形成企業經營的指揮棒。從而改變以往考核指標不全面、只重任務指標不重經濟指標、考核部門不全面等問題，把企業發展壓力傳遞下去、把企業壓力轉化為部門動力。

企業根據部門職能可劃分為事業部、車間、科研保障部門、職能管理部門四大類，在此分類基礎上，根據部門的細分職責、管理要求、發展方向等內容，制定差異化預算指標；根據各部門不同職能對企業經濟發展的影響因素，設置不同的考核權重，不同部門不同考核指標占平衡計分卡比重不同。在部門大分類的基礎上，企業對每類職能部門做進一步細分及指標差異化設置，形成具有針對性的指標引導作用。

（四）根據項目實施階段分類，開展項目全周期預算管控

為加強項目全壽命周期成本管控，企業針對項目開展全周期預算管控。在預算管理流程中增加項目全周期預算的組織機構職責，明確項目全周期預算編制內容及流程、預算執行及績效評價等內容。通過開展型號項目全周期工作，促進項目成本的預分預控、經費投入、項目目標成本確定、項目實際成本核算及考核評價的有效銜接，落實項目成本管控責任，有效降低項目成本。

（五）根據成本管控要求，制定各環節成本考核指標

在企業全面預算管理框架下，運用成本管控工具提質增效，促進各項預算指標完成。企業面向市場環節開展項目經濟性審查、面向研發環節開展成本限價設計、面向生產環節開展經濟核算、面向全員全價值鏈開展降本增效、面向關鍵薄弱環節開展成本工程課題攻關，均以制定成本考核指標形式進行管理。

三、緊扣業務精細編制嚴格審核，確保資源配置科學合理

（一）圍繞業務，制定標準

企業應結合業務實際，制定易編寫、易理解的全面預算報表模板；制定統一的成本費用標準，對辦公費、差旅費、會議費、評審費、燃動費、運輸費、資料費等細化成本費用標準；制定內部結算價格數據庫，統一產品標準成本（各車間小時費用率標準、工時定額標準等）、勞務結算價格（燃動費用、運輸費、試驗費、維修費、資料費標準等）、物資采購定額等基礎數據信息，提升預算精細化管控作用；嚴格依據年度工作計劃編制部門業務預算，使預算的編制做到有據可依；深入科研生產一線及各業務部門，充分調研溝通，確保業務預算與財務預算的深度融合。

（二）三上三下，嚴格審核

企業應當建立“預算管理辦公室-預算評審會-預算管理委員會”三級評審模式，根據分類分項評審原則，開展“三上三下三平衡”的預算審核機制。首先由預算管理辦公室進行初評，并將初評結果和轉正式評審事項報呈預算評審會；其次由財經專家庫組成的評審組進行預算復評；最后將預算評審結果報送企業全面預算管理委員會進行審定，并以紅頭文件和頒發責任書的形式傳達至各個部門。

（三）專業細化，開展資產及項目投資經濟性評審

企業可以針對投資支出大、回收期長的資產及項目進行專項申報及評審，規范資產及項目投資的管理流程，開展資產投資經濟性評審工作，實現資產投資“事前、事中、事后”全流程閉環管控，做到無資產及項目評審無相應的預算，對企業優化資源配置、提高資產使用效率、控制成本費用、節約資金起到積極作用。同時，為確保投資資產發揮效能，提升資產利用率，對單位價值高且投入使用一年以上的資產進行跟蹤管理，開展資產投資后評價工作。通過與投資決策時確定的目標、技術、經濟等指標進行對比分析，找出差距和變化，分析原因，并將信息反饋給資產使用和管理部門，督促其改善管理，確保資產有效利用，價值充分發揮。

四、嚴格考核評價加強過程管控，把企業目標轉化為部門和員工行動力

（一）編制月度資金計劃，無預算無支出

企業各部門根據年度預算進行月度分解，編制月度資金計劃，提前做好資金收支計劃，無預算無支出。通過按照月度計劃統籌安排資金、實時監控預算執行情況，確保企業資金平衡。

（二）監控季度預算執行情況，加強監督預警

企業按季度開展預算調整評審，應對內外部環境發生的重大變化及不可預見因素，確保所有調整事項不偏離年度預算目標。企業按季度對預算指標進行監控及預警，對重點指標開展預算執行情況分析，針對預算執行偏差率較大的指標及責任部門進行專項分析，組織相關部門開展指標問題排查工作，制定改進計劃及管控措施，督促業務部門加強管理。

（三）以平衡計分卡嚴格季度考核，實現閉環管理

全面預算管理的考核評價通過對接平衡計分卡，建立預算目標完成度與績效獎金的強相關性，形成激勵和約束作用，以解決預算管理從目標向成果轉化的關鍵問題，促使部門領導主動擔責、全員共同努力完成目標。企業應嚴格季度考核，以實際完成率為計算基礎，將考核結果兌現到部門領導和部門績效獎金，并通過加強考核結果的溝通與反饋，幫助部門識別問題改善管理，推動各部門考有所得、考有所獲、改有所成，做到“預算有目標、執行有監控、完成有評價、評價結果有反饋、反饋結果有應用”的全過程循環管理。

五、通過優化全面預算管理，實現促進企業經營管理提高的作用

（一）促進企業經濟效益提高

全面預算管理在企業落實戰略、科學決策、過程管控、提升管理、績效評價等方面發揮了重要作用，有力推進了企業整體經營效益向好發展，促進了企業戰略規劃目標的實現。

（二）促進企業資源配置更加科學

全面預算管理牢牢抓住業務實質，緊扣企業經營發展目標，預算趨準、編制科學，牽引企業效益最大化，由資源型配置向目標導向型配置轉變?？茖W合理的資源配置方式反過促使業務部門由事后參與向事前管理、事中管控過渡，管理前置又進一步提高了預算管理的有效性，形成迭代效應，促使企業整體管理水平的提高。

（三）促進企業增強經營管理理念

通過優化全面預算管理，以可量化、可評價、可視化的預算管控指標引導全體人員增強經營管理理念，數據化的反饋幫助業務部門加強過程管控、分析糾偏，促進了管理水平的提高。科學公平的績效激勵起到了激勵先進、鞭策落后的效果，企業與職工的雙贏有效促進了各部門主動改善部門管理，從而促進了整體管理水平的提高。

（四）推動企業財務職能轉型

通過優化實施全面預算管理，進一步推動了財務與業務的有效融合，管理會計工具在這一過程中得到了充分的應用，推進財務職能由“核算型”向“管理型”轉變，由“結果型”向“驅動型”轉變，推動“過程型”與“驅動型”的有機結合。

結語

本文對全面預算管理以業財融合的視角提出了優化思路與措施，通過構建全面預算管理基礎、制定差異化預算管控指標、緊扣業務精細編制嚴格審核、嚴格考核評價加強過程管控的方式提升全面預算管理的有效性，為企業落實戰略奠定基礎。

本文提出的思路與措施來源于實際工作經驗，具有一定的實踐價值。但本文對于全面預算管理相關理論缺少嚴謹的論證，在未來的工作中將持續加強相關研究。