業財融合條件下的企業價值創造探究

曹懷櫻 淄博市文化旅游資產經營有限責任公司

引言

市場經濟條件下很多公司面臨著一個共同的問題——現金流短缺。在當前實體經濟下行的壓力下，企業管理者紛紛將目光轉向了互聯網經濟模式。不少企業通過“補貼引流，形成轉化”的手段，重金搭建各條增長業務線，然而很多公司的這一手段頻頻失效。企業管理者逐漸意識到需要把目光從各種虛無縹緲的增長螺旋、前驅后驅的經濟模式中轉移出來，回歸到企業內部的管理上，探索財務戰略幫助公司變革涅槃，在維持企業當前良好運營狀況的基礎上創造新價值。

2020年5月《華為戰略財務講義》作者何紹茂分享了他的華為財務戰略三部曲（制訂整個費用預算的高壓線、實行彈性預算、管住權簽人之筆）。2021年10月的云棲大會-數智化業財融合峰會上，中國商業會計學會常務副會長謝志華發表《業財融合·數智重構》主題演講，表示未來會計的工作將從核算場景向業務前端場景延伸。借助數字化商業創新平臺的支撐，展開基于ERP、財務和EPM系統的業財一體化建設，公司可重構企業經營的管理模式，更加精細化、實時化和智能化地加強企業內部控制，促進企業發展戰略和經營計劃落地。

一、業財融合對企業價值創造的意義

（一）有助于企業成本管控效率的提升

在業務財務一體化的支持下，公司財務可以深入業務事件，實時監控業務項目的財務狀態與運營虧損情況，監管業務正常支出與不合理浪費等情況，通過財務關聯數據信息的挖掘，實現業務工作方式優化、公司降本增效與價值創造。以A公司為例，該公司執行業財一體化管理后，掌握了項目進度、資金使用、資金結余量等情況，不斷優化調整項目管理方法，實現了項目支出成本的有效控制，使得公司整體運營成本顯著下降，經營利潤得到明顯提升。

（二）有助于企業內部管理實效性的提升

通過業財融合管理模式的支撐，可以隨時提取相關信息數據進行財務核算與分析，及時調整監管，在一定程度上盤活了企業隱性資金，提高公司內部經營管理效益。主要表現在幾個方面：一是公司將企業經營總目標直接由總部或總經辦分解到對應的職能部門，提升了信息傳達時效性。二是公司可同時跟蹤管理多個運行中的項目，并從靜態視角到動態視角、從事前預算到事中監控與事后分析進行多維度地實時監管，提升多項目的管理效率。三是可以隨時從業財融合信息系統提取數據，進行財務核算與風險分析，再及時反饋到對應部門，進行項目管理優化或組織架構重組，實現了高效快捷的企業管理。

（三）有助于企業快速轉型升級

數字經濟發展大潮下，轉型升級幾乎成為每一家公司都要面臨的問題。阿里巴巴集團財務資深總監崇文在進行《業財一體·融合創造新價值》主題演講時提到，業財融合的兩個方面，即業務數字化和財務數字化。

業財融合管理模式，以數據技術鏈接著公司的各職能部門，促使公司業務工作與財務管理不斷向數字化方向發展，甚至以數字化來重塑企業管理模式，釋放隱性資源的禁錮價值。可以說，大數據技術以強勁動力搶占企業新商業價值發展的內驅動力地位，推動企業管理模式變革發展。業財融合的企業共享經濟管理模式，以數據化運營公司戰略發展目標，解決“大企業”現階段面臨著的“組織機構更復雜，管理效率相對低下，財務成本不斷提升”等“職業病”，促進了公司數字化轉型發展的進一步升級。

二、基于企業價值創造的業財融合問題

（一）財務管理與公司戰略脫節

財務管理與公司戰略脫節主要表現在幾個方面：一是有些企業的財務管理更側重于盈利。財會人員在預算過程中更加注重財務指標，疏于分析和深度思考公司經營活動中的戰略目標與項目運行價值，盲目進行業務范圍和經營區域的擴張，導致經營收益嚴重偏離預期效果，客觀上架空了預算管理。二是財會人員存在較明顯的專業差異，專業能力的不足致使財會人員對公司產品質量、生產效率、消費者、上下流產業鏈等有關聯而又跨度比較大的領域的價值認知存在偏頗，另外，財務管理人員參與提供的公司經營決策建議缺乏價值層面上的可參考性。三是有些公司由于財務管理模式與工具相對滯后，財務報表不能準確地反映企業財務狀態與業務活動情況，甚至財務數據演變成“數字游戲”，有意誤導數據使用者與公司戰略決策層。

（二）財務管理與業務相分離

原有的公司組織結構模式里，財務管理與業務執行分列在不同的職能部門中，企業能夠在一定程度上為公司的良好運行與健康可持續發展貢獻著力量。隨著萬物互聯技術的發展，原有職能分工呈現出財務管理與業務相分離的管理模式，其弊端日益凸顯。

1.信息割裂。明確的職能分工在一定程度上造成了業務信息與財務數據之間快速交互的障礙（如財務數據的互通性比較差），信息上的割裂使得業財融合變得異常困難，甚至公司無法順應潮流實現數字化轉型與新商業價值創造。以某實業公司為例，該公司職能部門分工明確，業務數據先在營銷部門內匯集，然后流向財務核算系統，再通過公司的管理體系，將財務預算、成本核算等分析報告反饋到對應的職能部門，輔助公司戰略決策與管理控制。整個過程中，財務處置呈現出一定程度的滯后性，無法滿足數字化時代快速響應與反映處理的要求。

2.觀念割裂。原有的公司財務職能部門，財會人員工作手冊，更關注公司項目運營結果與盈利價值，與業務部門的行為準則存在偏差。在數字經濟時代，這種偏差帶來的影響變得更加嚴重，促使財務部門在介入業務項目資金使用的管理控制與業務流程優化時，出現錯誤指示或提出偏差較大的參考意見，使得業財一體化進程受阻。同時，價值觀念上的問題也在業務部門員工身上逐漸呈現出來，業務部門的員工不理解相關財務行為，出現抵制、不合作等情況，無法向改革執行者提供正確的反饋與有效的業務支撐。

（三）財務缺乏高效的對核心業務的管理手段

1.跨地域管理手段缺乏。從生鮮電商到新冠肺炎疫情下的“宅經濟”，為了順應時代發展需要，很多公司改變了原有的辦公與管理模式，以尋求新的商業價值。新模式下，公司業務部門與財務部門、員工與員工之間辦公位置相隔較遠。相對分散的辦公地點，導致基礎財務操作變相增多，財務管理更復雜化。在實際操作過程中，原有的財務管理手段跟不上當前市場環境的變化，財務管理對核心業務的控制手段相對薄弱。

2.跨領域管理手段缺乏。疫情影響下，讓很多公司紛紛拓展經營項目，橫跨多個行業領域。跨領域合作的發展模式，使得公司運營項目類型增多，業務行為、財務核算等在各方面都存在較大的差異，加之同一時段需要交叉處置多項事務，導致原有的工作人員壓力增大，部分技術工作人員陷入大量重復基礎性工作中，高效的財務監控管理手段相對薄弱。

（四）財務共享服務中心使用率和普及率較低

財務共享服務中心的應用已有數年的歷史。隨著數字經濟飛速發展與互聯網應用更新迭代進程的加快，原有財務共享中心的適用性變得相對較差，財務共享中心的使用率與普及率變得更低。數字化技術的普及應用促使財務共享中心在財務信息的共享與交流上變得更加快捷，但在公司財務與業務的融合方面仍有不足，部分企業甚至將二者劃分為兩個不同的系統（相對獨立的財務信息系統與相對獨立的業務工作系統）。兩個系統中相關業務處理流程大相徑庭，當簡單將二者組合進行統一管理時，呈現出流程與事務的冗余與繁雜，在一定程度上浪費了公司的人力物力成本，限制了財務工作的效率及價值。

三、業財融合助力企業價值創造的幾點建議

（一）科學規劃業財融合戰略

科學的業財融合戰略規劃能有效促進公司提升內部控制管理水平，幫助企業實現高質量發展，達成降本增效、創造價值的目的。簡而言之，業財融合戰略思路有以下幾個方面。

首先，要明確業財融合不是簡單地應用高新數字化技術去提升財務部門的能力，而進行數字化自動化智能化創造性的整合，優化公司經營活動、財務管理工作、提升業務效益，達到促進公司實現數據化運營發展的目的。

其次，需要公司引進一套能夠緊密連接多個子系統（原有相對獨立的財務管理系統、業務子系統、項目運行管理系統等）的業財融合管理平臺（比如FONE系統，FONE是基于大數據技術的新一代多維數據平臺），通過集成化的數據處理，實現財務數據與業務信息數據同源與統一完整。

最后，公司要不斷研究分析公司現有的業務工作與財務工作模式，或邀請業內專家參與指導，設計出符合公司發展需求，能夠應用于業財整合平臺標準化、定制化、模板化的公司事務辦理流程。在平臺內制定公司運營管控關鍵數值指標，構建具有相對統一的信息口徑風險管控模型。再通過平臺渠道快速反饋到對應職能部門，完成業財管控與優化。

（二）促進業務項目與財務工作深度融合

首先，要定制一個可同步在技術與業務上有雙核心的驅動媒介，實現以智能技術支撐點孵化業財融合。以云簡業財為例，該系統以新一代智能架構平臺為支撐，貫穿公司財務、業務、管理三大流程，實現企業財務和業務的智能融合。從日常運作業務視角，帶動財務與管理工作的轉型升級。此外，要注意把會計語言或財務專用詞轉換為非專業人員能夠快速掌握和理解的通用性商業用語，解決業務人員與財務人員之間的“溝通障礙”，助力業務和財務的有機融合。

其次，業財融合還需在組織結構與機制上下功夫，對公司整個財務、業務流程與流程節點進行審視與調整。如前所述，業務工作者、財會工作者分屬于兩個不同的部門，只有同步改變業務與財務工作者的思想觀念或進行適當的崗位與職能調整，才能方便在財務部門推動業務知識的學習，在業務部門中普及會計工作要點。業務工作者、財會工作者雙方進行互相學習與了解，才能讓財務人員更好地融入業務工作中，為業務工作優化與公司項目順利落地推行提供相關參考意見與解決方案；其更能促使業務人員主動擁抱財務數字化，深入了解財務預算、核算分析等工作內容及其價值與應用，從而為業財融合的推行上，提供包括及時發現問題、分析問題和解決問題的內在關鍵性支持。

此外，除對公司內部的財務數據、業務數據進行了解與把控外，還需在日常工作中了解關注行業市場動態、地方經濟環境，如此才能更進一步提高財務人員對所有業務數據分析與價值鑒別的準確性，業財融合中預算編制版塊的效益才能得到有效提高。

（三）加強業財融合信息化建設

依托智慧化與業財信息化平臺，業財融合信息化建設工作應從兩個方面展開：一是規范財務、業務的數據呈現標準、價值與內涵定義，明確業務行為數據在轉化為財務信息時的規范與標準。比如產品銷售部門的業務發生后（存貨和資產的盤點、線下支付等），收入或行為影響要按照相關的轉化標準進行核定；采購部門的物資進購支出與薪酬支出，要根據標準轉化為財務信息數據。二是鏈接各職能部門業務與財務管理平臺上，在信息溝通與交互的快捷渠道的入口端，設定各職能部門用戶信息提取與應用權限，同時實現權限集中管理與平臺系統入口單點登錄的目的。

以山東某集團為例，該集團通過財務信息化建設與新型財務管理體系的創新實踐，打通集團從決策預算到各個業務流程、從決策辦公室到各個業務職能部門之間的信息交互障礙，促使財務與業務信息在管理體系互聯網通道之中高效傳遞。比如，業務人員的銷售支出與收入，銷售端的錄入數據信息，可直接反饋到財務管理與監控部門工作人員手上，財務核算人員可即刻結合年度總目標、分目標等情況，進行風險預測或進行產品價格調整反饋。再如，戰略部門可以通過管理體系互聯網通道，直接查詢一線業務信息數據，提取財務部門階段性核算結果與風險預測報告。可以說，從辦公日用品支付到差旅費報銷，從項目費用報賬到財務核算，財務信息的交流傳遞十分快捷，與之前的管理模式相比，更加規范、更加標準、更加統一。

（四）完善財務共享服務中心建設

完善財務共享服務中心建設，首先，要優化現有財務共享服務中心組織架構，要搭建專門負責業財融合工作的職能部門，如設置業財融合專項小組、業財融合監督管理委員會。同時將原有業務部門、財務部門的工作人員歸攏到統一部門進行管理。其次，引進前沿數字技術打造的“人工智能+流程自動化”財務共享服務平臺，制定科學合理的制度，要求工作人員將所有財務行為歸集到財務共享服務中心進行處置。再次，梳理現有軟件、現有自動機器人行為邏輯、業務財務工作流程，跨平臺和跨系統地集中到財務共享服務中心，執行創新性有機IT系統整合，促使自動機器人代替人工，其不僅可以減少人工錯誤率，同時更能解放人力資源、節省公司開支成本，為企業創造新的商業價值。比如，在審核簡單的財務表格以及配置業務數據校驗規則，可減少手工審核工作量，節約重復溝通解釋的時間。以某稅務公司為例，該公司2020年時賦能AI+BI，自上而下梳理各部門業務流程（包括財務與管理部門），展開業財融合體系版塊頂層設計，定制自動機器人的接駁業務、發票智能識別、專票簽收與在線認證等功能性行為邏輯，項目投入使用后取得了良好的效果。統計分析半年數據后發現，該公司有65%業務重復性操作、20%業務響應不及時、15%涉及多重審核等問題得到了及時改善。

結語

公司必須繼續強化業財融合管理模式，積極運用新型數字化工具，對公司的業務活動與財務數據進行充分挖掘，從數字經濟發展的角度助力企業轉型發展升級，幫助公司在數字經濟大潮中乘風破浪。