價值鏈理論在建筑企業成本控制中的應用

趙娟 中交第二公路工程局有限公司

引言

建筑企業在開展成本控制的實踐過程中，應充分認識到價值鏈的重要性，在了解并掌握其基本構成和優勢的基礎上，結合自身實際情況及管理需求，加強對價值鏈理論的巧妙應用，進而實現對企業成本的有效控制，降低企業成本支出，增強自身的市場競爭力。對此，建筑企業應加大對價值鏈理論的研究，借鑒優秀企業的成功案例，充分發揮價值鏈理論在成本管控中的作用，為建筑企業的穩定運行及長遠發展提供助力。

一、價值鏈理論概述

價值鏈理論，是在對價值形成過程進行分析的基礎上形成的理論。該理論的主要觀點為：企業要將創造更多價值作為主要任務。企業在創造價值的實踐過程中，涵蓋的各項增值活動之間具有相互聯系，此類活動基于內在聯系構建的鏈狀結構，即為價值鏈。在價值鏈中，企業活動包含的各項環節，均會在不同程度上產生成本。對于建筑企業來說，不僅在建筑工程項目實施過程會產生成本，而且在建材采購、施工機械和相關設備配置、建筑產品銷售等各項環節，也會產生一定的成本。價值鏈理論包含的內容主要包括如下方面：一是企業開展的各項活動均在不同程度上存在聯系，如，企業原材料采購供應與生產制造之間存在密切聯系；二是企業涉及的各項活動均能在不同程度上對企業產生價值，如，企業對供應商進行合理選擇，能實現對采購成本的有效降低。企業在售后環節為客戶提供周到的高質量服務，能維護自身的良好形象，并提高信譽度；三是在價值鏈中既包含企業開展的各項內部鏈式活動，又包括企業在外部開展的其他活動，如企業與外部供應商加強合作，與顧客維持良好關系等。對企業而言，其價值鏈體系通常包括三部分，一是企業價值鏈；二是前向價值鏈，主要指供應商；三是后向價值鏈，主要包括客戶和經銷商。

二、基于價值鏈理論的成本控制原則

（一）成本最優原則

成本最優原則，是指對價值工程進行分析，并在此基礎上以實現最大化價值為目標，科學制定資源配置方案。對建筑企業來說，其利潤源頭在于客戶，建筑企業與客戶之間具有密切的利益關聯，幫助客戶獲取最大化價值，即能促進建筑企業獲得最大化利潤。建筑企業對價值工程進行分析，能消除各類非必要的功能，能有效減少所耗費的成本。

（二）“三全”原則

“三全”，指的是全過程、全員、全方位。全過程控制是指從價值鏈涉及的全部環節著手，對成本進行控制。既要對項目建設過程所涉及的資源資金等各項成本支出進行控制，又要對前向、后向兩類價值鏈包含的物資采購、施工機械配置、售后服務等展開有效的成本控制。全過程控制注重對項目各階段實施連續的成本控制，據此對成本實施動態化控制。所謂全員控制，是指企業內部所有員工均積極參與到成本控制相關工作中去。成本控制具有較強的系統性，建筑企業要組織各部門和各崗位員工秉持自上而下的順序，針對成本控制共同構建相應的組織體系，實現對各部門的覆蓋。一般情況下，由項目經理承擔控制項目成本的第一責任，綜合考慮項目特點，構建高效規范的成本管理制度，針對項目組建管理班子，對項目成本管理各項工作進行系統組織。技術部門對項目整體的施工質量、技術工藝以及工程進度等承擔責任，應在確保施工質量和施工進度的基礎上，運用先進技術和機械設備有效減少工程建設耗費的成本。經營部門要對各類合同加強管理，并對工程款進行催收，還要對施工索賠進行妥善處理，應對合同預算管理進行有效加強。財務部門主要負責項目涉及的財務管理相關工作，應對項目財務收支進行定期分析，實現對資金的合理調度。全方位控制是指根據價值鏈，將成本控制的具體范圍覆蓋到企業生產經營所涉及的各個環節及各項成本活動。建筑企業實施全方位控制，要對項目建設全過程產生的每筆費用展開實時監督，以此加強費用控制，秉持嚴謹科學的態度對資金使用進行規劃，實現對資金的高效規范使用，避免占用資金，并減少利息支出。

（三）嚴格考核原則

秉持嚴格把關的態度，對成本進行考核，能增強控制成本的實際效果。嚴格考核應基于對項目全過程實施動態的成本控制。要將對成本實施動態控制過程中呈現的信息作為參考依據，對項目建設耗費的成本展開動態化考核。建筑企業遵循嚴格考核原則，應綜合考慮項目工程管理的具體特點，科學確定考核的主要內容，并配套設計考核標準，如，施工進度以及施工質量相應的考核標準。其次，要落實執行各項考核標準。要對每項工作設置具體的負責部門，確保各項考核標準的落實執行，增強制度層面的約束力。

三、價值鏈理論在建筑企業成本控制中的應用

（一）以企業內部價值鏈為基礎開展成本控制

建筑企業根據內部價值鏈理論，對成本進行控制，要對各項價值活動產生的成本和價值展開比較和綜合分析，在此基礎上，對價值活動進行優化，實現對成本的有效改善，并增強自身的競爭優勢。具體包括以下步驟：（1）對各項建筑活動進行分解，但要注意分解的合理性，對單項價值活動加以確認；（2）對于單項價值活動，要對其應當分攤的具體成本進行合理分攤；（3）對開展單項價值活動所耗費的具體費用，展開科學評估，并根據評估結果分析可在多大程度上提高客戶滿意度；（4）對單元價值鏈進行深入剖析，探究其內在聯系，并評估其協調程度，采取有效的改進措施。建筑企業實施上述分析，找出內部價值鏈所含的不利于自身形成成本優勢的價值活動，并采取具有較強針對性和有效性的措施對成本進行降低。通常，建筑企業可采取以下措施來降低成本：（1）通過選擇作業來減少成本費用。選擇作業，是指遵循成本最優原則，選擇耗費成本最少的作業方式，對成本進行有效控制。對于單獨承建的建筑工程項目，建筑企業可將部分項目合法合規地分包出去。（2）通過開展消除作業有效減少耗費的成本，根據考慮作業是否會對客戶滿意度造成影響，可將其劃分兩類作業，一類是增值作業，另一類是非增值作業。后者不會對工程項目的最終價值形成貢獻，消除此類作業，不會對顧客滿意度造成影響。例如，在對所需物資進行通暢及時的供應前提下，利用物資開展的庫存作業，即可將其視為非增值作業，建筑企業應盡量對庫存作業進行減少。對于不同類型的增值作業，企業應注重對工作效率進行提高，有效減少作業消耗的資源。（3）通過改善作業，使成本得到有效降低。建筑企業將執行作業的實際效率作為依據，可劃分兩類作業，一類作業是高效作業，另一類作業是低效作業。對低效作業進行改善，并提升其效率，能實現對成本的有效降低。具體做法如下：減低作業，即對施工具體工藝加以優化改進，以此來減少所需的施工時間，降低資源消耗；分享作業，是指將規模經濟作為依托，有效提高作業效率。例如，建筑企業可盡量對施工所需的構件進行訂購，以達到降低施工耗費成本的目的。

（二）以供應商價值鏈為基礎開展成本控制

在價值鏈條上，企業與供應商是不同結點，只有價值鏈條保持合理運轉，才能實現雙方利益。供應商在為建筑企業提供建筑材料、建筑設備和施工機械等各項支持的同時，也會對建筑企業的其他方面造成不良影響。建筑企業要與供應商構建穩定的渠道，確保對所需各類物資的及時獲取，增強生產運營的高效性和彈性。供應商會對建筑企業的需求進行主動配合。分析建筑企業價值鏈與供應商價值鏈存在的聯系，有助于構建良好的戰略合作伙伴關系，并尋求機會實現成本降低。具體可從以下幾點考慮：（1）對供應商具有的利潤空間以及物資供應渠道進行分析；（2）對供應商價值鏈與建筑企業價值鏈存在的聯系具備的合理性進行評估；（3）通過戰略改進，實現對成本的有效降低。建筑企業實施上述分析，找出供應商價值鏈與自身價值鏈存在的聯系中所含的不利于形成成本優勢的價值活動，并采取如下措施對成本進行降低：（1）為供應商提供輔助，再造價值鏈流程；（2）與供應商展開談判，對采購價格進行下調，實現對采購成本的降低；（3）考慮對供應商進行更換，實現對采購價格的降低；四、加強與供應商的溝通交流和團結協作，對項目戰略進行重組，獲取更大的成本優勢。

（三）以客戶價值鏈為基礎開展成本控制

對建筑企業而言，客戶是其價值鏈源頭。建筑企業應緊扣客戶需求開展各項活動。以客戶價值鏈作為對成本進行控制的基礎，在保障工程項目建設施工質量的前提下，充分考慮客戶提出的利益訴求，減少其耗費的成本。例如，盡量避免客戶后期整理維修建筑產品，為客戶提供主動服務，從而提高信譽度，穩固與客戶之間的關系。從實際用途來看，建筑產品呈現出較強的復雜性。一般情況下，客戶群體既包括各發包商，還包括私有業主。建筑企業不能盲目降低絕對成本，而應注重控制相對成本。建筑企業對自身價值鏈與客戶價值鏈存在的聯系具備的合理性進行分析，其步驟如下：（1）對客戶性質及其具備的購買支付能力進行了解；（2）對自身價值鏈與客戶價值鏈存在的聯系具備的合理性進行評估；（3）從戰略層面上實施改進。建筑企業開展上述分析，找出自身價值鏈與客戶價值鏈存在的聯系中所含的不利于形成成本優勢的價值活動，并采取如下措施，對成本進行降低：（1）為客戶提供幫助，實現對價值鏈的改進，實現對最終購買成本的降低。例如，在網絡上發布施工進度、施工圖紙等建筑信息，客戶利用網絡即可對建筑工程信息進行瀏覽；（2）重視消費者利益，盡量將工期有效縮短，使用質優價廉的施工材料。

（四）以競爭對手價值鏈為基礎開展成本控制

建筑企業以競爭對手價值鏈為基礎開展成本控制，要綜合分析競爭對手對市場份額的實際占有量，競爭對手開展項目建設需耗費多少成本，據此了解其綜合實力，為評價自身與競爭對手形成的相對成本態勢提供依據，并根據分析評價結果對成本控制方案進行合理制定。建筑企業應找出成本控制能力強的競爭對手，將其作為學習標桿，確定成本控制實踐中需進行鞏固和實施改進的措施，實現對競爭對手的超越。建筑企業可從公開渠道獲取所需數據，加強與供應商的交流協作，并科學估測競爭對手開展價值活動可能耗費多少成本。對于競爭對手開展的部分價值活動而言，無法對其價值活動耗費的成本進行直接估測。對此，建筑企業應對競爭對手開展此類價值活動涉及的成本驅動因素進行確定，并估測自身與競爭對手之間存在的成本差異。將單一競爭對手具體披露出的相關信息與另外競爭對手具體透露的信息實施交叉核對，據此對特定價值活動相應的規模曲線或者成本模式具備的一致性進行檢驗。

（五）基于價值鏈優化建筑企業成本控制體系

1.外部價值鏈成本管理

外部環境是影響建筑企業成本控制的重要因素。建筑企業開展外部價值鏈成本管理，具體可從如下方面著手：（1）對標桿管理法進行運用，分析與競爭對手的成本對比。標桿法的關注重點在于對企業能力進行提升，并良好實現預期的發展目標。標桿法通過更高比率作出比較，以實現更好性能，進而實現對基準的超越，實現流程再造和組織創新，最終構建具有學習型特點的組織。（2）對交易成本進行控制。要想實現交易成本的有效控制，需先確定交易成本。對建筑企業業務而言，其外部價值鏈的主要經營活動包括采購原材料、購置租賃施工機械和相關設備等，各類經營活動均會產生一定的交易成本。建筑企業首先要對各類成本進行確定。其次，要對交易成本進行管理。建筑企業要對供應商數量進行嚴格控制，并實現對供應鏈的高效管理。供應鏈管理是通過財務和物流網絡，形成網絡化的綜合管理。加強供應鏈管理，可促進企業之間相互信任，并實現對交易成本的有效降低。

2.內部價值鏈成本管理

建筑企業實施作業成本管理，核算項目成本，能優化資源配置，實現對建設成本的有效降低。對建筑企業而言，其價值鏈涵蓋項目建設的全過程。建筑企業開展內部價值鏈管理，要對成本實質進行深入把握，準確識別非增值業務，并將其消除，進而增強競爭優勢。建筑企業開展內部價值鏈成本管理，能優化分配間接成本，并科學分析非增值工作，進而實現對成本的科學控制，增強盈利能力和競爭優勢。

結語

綜上所述，建筑企業基于價值鏈理論實施成本控制，要遵循成本最優原則、“三全”原則以及嚴格考核原則。建筑企業應從自身、供應商、客戶以及競爭對手等方面展開價值鏈分析，尋找成本降低的突破點，對建筑企業開展的價值活動進行全面分析，采取具有較強針對性和有效性的措施降低成本，實現高效良好的成本控制，進而增強自身的核心競爭力，實現良好發展。