集團資金集中管理研究
——現金池模式

馮 吉

(江蘇省鐵路集團有限公司財務管理部，江蘇 南京 210000)

一、 集團資金集中管理概述

隨著我國經濟建設發展步入新階段，企業發展也迎來嶄新階段，在保持高速發展的同時，企業也逐漸加深對自身的精細化管理，其中財務管理是關鍵的一環，對財務的妥善管理能夠有效降低成本，盤活資金，助力企業經營狀況更進一步。 近年來，集團資金集中管理成為企業財務精細化管理的熱門話題，資金集中管理正逐步取代分散式管理，在國內外企業發光發熱。

資金鏈的正常運轉是一家企業能夠良好持續經營的必要條件，而伴隨著企業的不斷擴張乃至發展成大型集團，下屬子公司以及聯營企業數量的不斷增多將導致資金鏈的運轉受到掣肘。 盡管分散式資金管理方式比較靈活，能夠快速響應個體財務問題，但是自上而下來看，資金的分散程度高，難以形成規模效應，增大集團的財務成本。 另外，資金的高度分散使得集團母公司難以整體評估財務風險，風控能力較差。

相對的，集團資金集中管理雖然稍顯繁瑣，無法對突發事件進行快速響應，但是能夠有效加強對子公司的宏觀調控，使得集團進一步保持整體架構的高效與完整。 不同子公司由于經營狀況的不同，將會擁有不同規模的存量資金，如果任由經營較好且有大量存量資金的子公司自行保管這部分資金，將其存入銀行，將會降低整個集團的再投資收益；而資金需求較大的子公司，被迫進行對外融資，受限于子公司的資產規模與信用狀況，融資成本會加大，提高了整個集團的財務成本。 集團資金集中管理可以有效避免上述情況，通過多種方法將集團所有下屬公司的資金集中至集團統一管理，進而按需調配并進行監督，可以有效提高集團整體資金的周轉效率和利用率。 同時由于集團在市場享有較高聲譽，能夠以較低的成本進行融資，進而再將部分資金下放至資金需求較大的集團成員單位，有效發揮規模效應。

然而集團資金集中管理是一項浩大的工程，牽涉到集團的整體經營，同時也會受到諸多外部因素影響，無法充分發揮功能。 一方面，大型集團內部存在諸多利益團體，多方進行博弈，都想要實現自身利益的最大化，這必然會對集團整體利益造成損害。資金集中管理在一定程度上會減少不同團體的利益，那么這些團體就會對財務數據進行粉飾，謊報瞞報公司存量資金，信息不對稱一定程度上加劇了該風險。 另一方面，從大型集團實情出發，集團總部對下屬子公司的管理大多依靠行政方式，而不是依托于產權進行有效控制，進一步弱化了總部在整個體系中的資源配置地位，提高了控制成本，而資金集中管理能夠有效地解決這個問題，加大了總部對子公司的控制力度。

二、 集團資金集中管理模式簡介

目前世界范圍內主流的集團資金集中管理模式共有五種:報賬中心、結算中心、內部銀行、財務公司以及現金池，接下來會對前四種管理模式進行簡單介紹，并探討對鐵路建設集團的適用性。

(一)報賬中心模式

報賬中心是一種對資金實現高度集權的管理模式，該模式下，集團不允許其他成員開設銀行賬號，可以分為統收統支模式和撥付備用金模式。 統收統支模式是將整個集團所有下屬成員單位的資金支出和收入都統一在集團總部進行處理，下屬公司不具備資金的調動權，只能按照集團的安排進行相應操作；撥付備用金模式是將現金撥付至分支機構，分支機構在使用這部分現金后，憑借憑證至集團總部報銷并補足備用金，每一筆支出都需要經過集團總部的審核。 在這種模式下，集團能夠全面地掌握資金流向，宏觀調控更易發揮效果，然而這種模式并不適用于大型鐵路建設集團，因為其所擁有的子公司、分支機構數量是非常龐大的，這會對集團總部財務部造成巨大的壓力，每日的資金流轉繁瑣且容易產生錯誤，因此報賬中心在鐵路行業集團并不適用。

(二)結算中心模式

結算中心模式下，集團分支機構及其下屬子公司擁有自己獨立的銀行賬號，并且握有現金的調動權以及決策權。 集團財務部需要每日確認不同分支機構的支出額度，額度之外的資金需要全部劃轉至集團財務部。 一般情況下，財務部會單獨成立結算中心，由該部門負責日常的資金收支。 成員單位需要使用超過集團所給予的額度時，必須向結算中心發起申請并經過審批。 盡管結算中心模式能夠提高資金的利用效率，且相較于報賬中心模式更加靈活，但是對于鐵路建設集團而言，一個項目的建設所涉及的資金是非常龐大的，且受到外部因素影響，使得結算中心難以預測每日的額度，頻繁的申請和審批不利于項目的正常推進，因此也不適用于鐵路建設集團。

(三)內部銀行模式

內部銀行是集團模仿銀行的管理模式，引進了銀行的信貸功能以及監管功能。 與結算中心模式類似，內部銀行模式也是由集團財務部單獨設立子部門，分支機構將冗余資金以存款的性質劃轉至總部，當其他子公司存在資金缺口時，通過信貸的方式將資金劃轉至對應的銀行賬戶，盤活了存量資金。 與結算中心不同的是，內部銀行模式下允許分支機構在額度范圍內獨立決策，進一步提高其靈活性。 該模式是資金集權與分權的較好融合，在一定程度上適用于鐵路建設集團，但是集團需要根據實際狀況判斷集權與分權的界限。

(四)財務公司模式

財務公司模式與上述三種模式有著本質區別，財務公司模式下，集團注冊一個全新的獨立于集團的法人機構，即財務公司，不再是一個依附于集團的子部門。 財務公司與集團所有分支機構擁有同等地位，各個下屬子公司將資金歸集至財務公司，由財務公司統一管理資金使用平臺。 當子公司需要使用資金時，不管資金需求龐大與否，均需報送至財務公司進行審核，由于是一個獨立的公司，財務公司有著高效的處理速度，能夠快速對各類資金需求做出響應。同時，財務公司需要經過銀保監會批準才可成立，具備一定金融企業屬性，可以統一調度公司存量資金進行投資等理財活動，提高再投資收益。 目前我國對于財務公司的態度還是從嚴審核，設立程序較為繁瑣，僅適用于超大型集團，鐵路建設集團較為符合此類設定，審批通過率較高。 財務公司也存有一定弊端，財務公司握有較大實權，如若集團總部對財務公司的掌控力度較弱，容易出現資金風險問題。

三、 現金池模式研究

(一)現金池模式簡介

現金池模式是一種新興的集團資金集中管理模式，是目前國際公認的先進的管理方式之一，能夠最大化資金的時間價值和使用效率，在確保集團總部集權的同時又保持了子公司資金使用的靈活性。

現金池模式需要建立在銀行與集團高度緊密的合作之上，集團與所有下屬子公司和分支機構在同一家選定的合作銀行分別設立賬戶，由集團總部管理主賬戶，其余賬戶均為主賬戶的子賬戶，這些賬戶共同組建成一個現金池。 當子賬戶有存量資金時，合作銀行會自動將這部分資金上劃至總賬戶；當子賬戶有資金需求時，如果資金需求額度未到達該賬戶的上限額度時，子賬戶可以直接從總賬戶進行透支，無須向集團總部發起申請，擁有自主決策權，如果超過上限額度，需要向總部財務部發起申請，申請通過后即可超額透支。 合作銀行每日對現金池中的所有賬戶進行監管并調整資金，大大減輕了集團主動撥付款壓力。 現金池模式實行零余額管理，即子賬戶中永遠不會存在剩余資金，使得整個集團共享資金資源，充分發揮規模效應以及提高資金利用率。

現金池模式能夠成為當今大型集團主流資金管理模式主要基于管理與技術的綜合性突破，通過共享服務得以將閑置資源釋放，進一步提高資源利用率。 現代網絡與信息技術革新加速，使得企業原本需耗費較大成本運營的內部資金結算、頭寸分配、往來清算等日常業務可由專業的金融機構完成，與銀行客服實現較為緊密的貼合，因此在資金實際集中和調度的過程中并不會增加各歸集單位的核算量，有助于企業節約更多的人力成本，提高信息交換速度，而銀行既能夠憑借自身專業系統以較低成本協助企業完成資金的調撥，又能夠獲取較大規模存款，因此實現集團與商業銀行的雙贏。

與傳統的資金管理模式相比，現金池模式在保證被歸集單位資金安全和資金調配及時性的前提下，能夠通過較為靈活的賬戶設置，更為便捷地在企業集團內部進行資金余缺調配，加速資金運轉。 此外，傳統資金管理模式可能在集團資金內部拆借上形成一定的法律障礙，而現金池模式能夠較好地規避下屬子公司是獨立法人帶來的法律障礙。

(二)鐵路建設集團適用性

鐵路建設集團一般采用三層管理架構，分為總部、子公司以及子公司下設的項目部，集團擁有生產周期長、資產負債率高、回款慢以及資金量巨大等特點，因此容易出現子公司資金需求大或冗余資金過量的問題。 一方面，由于現金池模式是在合作銀行設立現金池(即總賬戶以及子賬戶)，因此對于資金的管理不會受到區域限制，滿足鐵路建設部門跨區域、跨國建設的需求，不會出現區域跨度過大、人員協調不充分等原因導致的資金歸集問題。 另一方面，鐵路行業集團大多體量巨大，以中鐵十五局集團為例，擁有員工超過2 萬人，公司經營板塊涉及工程承包、房地產開發、工業制造、鐵路運營、物流貿易、資本運營、海外工程以及勘察設計等，下設子公司十余家，分支機構更是數不勝數，如此巨大的體量，單純依靠公司內部少數幾個部門進行監管，難度頗大。 但是在現金池模式下，合作銀行負責資金的直接歸集與下劃，集團總部可以通過專門的途徑直接對各子賬戶的收支、存量資金進行實時監管。 盡管鐵路建設集團的子公司可能在資本市場的信用水平較低，融資成本較高，但是整個集團有非常高的信用評級，在融資方面占據有利地位。 現金池模式下，由總部直接從各大商業銀行獲得授信額度，再將資金根據需求下撥至子公司，有效降低財務成本。

鐵路建設集團在實施現金池模式資金集中管理前，應當做好充分的調研工作，建立健全相關管理制度，同時應當加強班子建設，委派專門的財務人員對現金池進行專項管理，同時需與下屬子公司進行有效溝通并做好建設教育工作。 考慮到下屬子公司為獨立經營主體，若母公司集權過度，容易造成子公司正常經營積極性降低，因此在建設現金池模式時應當明確宗旨——資金歸屬和獨立核算主體資格不變，對本單位資金擁有的資金所有權和支配權不會因為資金存放地點的變化而變化。 而對于合作銀行的選擇，如上文提到的需尋求授信額度較大的授信行外，企業可以引入金融機構競價比價機制，進一步降低企業融資成本，提高存量資金收益，確保國有資本保值增值。

(三)搭建現金池模式的難點

現金池模式的搭建并不容易，需要諸多配套制度與措施共同輔助才能發揮其應有的作用。

首先，需要清理整個集團的銀行賬戶。 在未實施現金池模式之前，子公司往往擁有非常多家銀行的賬戶，甚至在一家銀行就有多個賬戶，這使得集團無法在合作銀行處統一管理資金。 因此集團需要督促分支機構與下屬子公司注銷原有賬戶，只在合作銀行開設子賬戶。 這一過程需要基層協助嚴格執行，如若集團對此項工作執行力不強，將會導致現金池模式徒有其表，看似資金歸集至總部，實則子公司仍然在其他銀行存有大量資金。

其次，建立與完善信息平臺。 資金的錯配與管理不到位很大程度上是信息不對稱導致的，因此集團亟須建立完善的信息平臺，以現代化的手段對信息以及資金進行驗證與核算。 集團總部通過信息平臺實時監控各子公司與分支機構的賬戶流水，有效防止員工私自占用公司財產。 然而信息平臺的搭建不是一蹴而就的，需要集團投入大量的人力物力，同時需要配備專門的人員對系統進行維護與改進。

最后，集團的決策與運營能力是現金池模式能否發揮作用的另一大影響因素。 上文提到，現金池模式需要集團對分支機構以及下屬子公司的額度進行調配，并且統籌管理存量資金。 如何確定每家公司的可使用額度以及如何對超額額度申請進行風控管理與審批，如何將總賬戶下的存量資金進行再投資的同時確保日常資金鏈的可持續，都考驗著集團總部的綜合能力。

四、 對策與建議

(一)突破創新，細化市場

目前現金池模型的理論依據主要為內部資本市場理論，考慮到其特有的貨幣效應，集團比單個子公司獨立對外融資可獲取更多的融資額度和融資便利，若內部資本市場運行機制不健全，極易導致內部資源配置無效化，因此集團應當根據實情提出適用于自身的內部貨幣市場理論，對短期性質資金進行歸集與量化，形成資金頭寸，配套以本部較強的投資能力，保證內部資金鏈的安全。

(二)拓寬投資渠道

在集團能夠較好地使用現金池模式對閑置資金進行投資后，集團應當積極地發揮本部優勢，拓寬短期投資渠道，提高整體經營效率。 如購買短期理財產品，通過內部銀行將剩余資金充分調度，增強經濟利潤；也可在委托貸款時，在法律允許的閾值內降低一定的稅務風險。

(三)完善內控制度[6]

內控制度的完善程度將直接影響集團現金池模式的運轉效率。 集團應當盡快實現資金的網絡化管理，以提高企業資金流轉速度。 此外，集團需通過建立健全相應的規章制度加強對總部以及子公司資金管理行為的規范程度，有助于集團降低信息差帶來的風險。

五、 結語

現金池模式經國內外諸多大型集團驗證，確為一種能夠統籌兼顧各方、行之有效的資金管理模式，能夠為集團的實質經營帶來諸多益處。 現金池的成功搭建以及正常使用是對鐵路建設集團發起的一項重大挑戰，筆者所在集團亟須與銀行建立深層次的交流與戰略合作，同時搭建資金風控管理系統以及信息平臺。 除此之外，集團還需招攬專業人員對資金的有序調配進行研究與管理。